醫院服務型領導對員工工作幸福感的影響研究：工作重塑的中介作用

陸增輝 張婷 周蔓菁 韋惠珊

【摘要】 目的 探究服務型領導風格、工作重塑、工作幸福感之間的關系。方法 采用服務型領導、工作幸福感和工作重塑量表對廣西部分醫院的員工進行問卷調查。 結果 醫院服務型領導正向影響員工工作重塑（β= 673，P<0.001），工作重塑正向影響員工工作幸福感（β= 0.999，P<0.001），工作重塑在醫院服務型領導與員工工作幸福感之間具有中介作用（beta=0.409，P<0.01）。結論 ?服務型領導對員工工作重塑有顯著影響，工作重塑在服務型領導與員工工作幸福感之間起著中介作用。

【關鍵詞】 ?服務型領導;工作幸福感;工作重塑

不論在企業或者單位的發展壯大的過程中，領導人起著關鍵的作用。因為領導不僅會直接影響到員工對工作的態度以及對工作的投入，而且還牽扯到企業的效益和目標的實現[1]。并且隨著教育的大眾化和普及，我國知識型人才隊伍將不斷擴大，并大量涌入市場。這些新一代涌入市場的知識青年，普遍被我們稱之為中國新生代員工，他們蔑視職業權威、自尊心相對比較強，崇尚以人為本的領導思維方式[2]。因此，如何有效地管理員工，從而能提高他們的工作幸福感將是需要關注的問題。

葛津津等人的研究發現，影響員工在實際職場生活中的工作幸福感及其感受受到了多種因素的直接影響，主要因素有個人素質因素、工作環境條件和企業工作群體性質等 [3]。針對醫院影響和提高員工工作幸福感的方式的研究尚且不足。因此，研究醫院的服務型領導是否會影響員工的幸福感是有必要的。

醫院的服務型領導是否影響員工的工作幸福感？其中是否存在其他中介因素？本文以服務型領導為自變量、工作幸福感為因變量、工作重塑為中介變量進行研究，為醫院能更好的留住員工和處理與員工的關系問題提供依據。

1.理論綜述

1.1 ?服務型領導與工作重塑的關系

Wrzesniewski和Dutton首次提出了工作重塑[4]。他們認為，為了提高工作意義，實現工作身份認同，員工會重塑工作領域的邊界，從而改變自己的角色（身份）?；诮巧暯?，將工作重塑分為任務重塑、關系重塑和認知重塑。首先任務重塑是指企業員工可以通過額外的增加任務、降低任務或者是改變其工作模式等手段來調節任務的邊界;關系重塑是一種泛指在實際工作中為了調整和維護與他人之間的互動溝通而進行的性質和領域調整;認知重塑是一種指員工轉換為改變其對于工作的認知和感覺角度，或者說能夠較為完整的去了解自己所從事的工作。而服務型領導是一種能給予員工充分自主空間，將員工的愿望、需要和利益置于個人利益之上，為員工服務、幫助員工獲得發展的機會，因此假設1：醫院服務型領導正向影響員工工作重塑。

1.2 ?工作重塑與工作幸福感的關系

工作重塑是以員工為中心的自下而上的依據自身需求的主動性行為，進行積極地工作重塑，員工的工作積極性越高，對工作幸福感也越強烈。員工對自己職場的工作感到滿意，能有效提升其工作幸福感，只有了解到自身的職業和工作，才有機會從實際的工作中得到幸福感，因此將工作重塑作為增強其工作幸福感的前提條件。由此，提出假設2：工作重塑正向影響員工工作幸福感。

1.3 ?服務型領導與工作幸福感的關系基于工作重塑的中介作用

在充滿不確定性與日趨動態的工作環境中，員工主動性行為的重要性日益凸顯。同時工作重塑的期限，在領導或同部門人員接受的范圍內，它不需要正式的批準和授權。工作重塑是一種個體的行為，根據其自身的情況與認知主動地對其所從事的工作任務，以及工作關系等進行的改變。本研究中醫院服務型領導屬于外在因素，工作的幸福感是屬于個體因素，而工作重塑屬于個體的內在動因。本研究認為，工作重塑在醫院服務型領導和員工工作幸福感之間起到中介作用，因此，假設3：工作重塑在醫院服務型領導和員工工作幸福感之間起到中介作用。

2.研究方法與設計

2.1對象

本次研究對象是醫院的員工，采用問卷調查法，通過線上發放和收集數據。此次總共發放了123份問卷，12份問卷未認真回答作廢，實際回收111份，有效回收率90%。。

2.2工具

本次研究采用的量表有：服務型領導、工作幸福感、工作重塑，所有量表均采用李克特6點計分法，1=完全不符合、2=不符合、3=有些不符合、4=有些符合、5=符合、6=完全符合.服務型領導：采用的是Sendjaya等人（2017）開發的服務型領導量表，6個測量題項。 工作幸福感：采用zheng 等（2015）對工作幸福感的測量量表，6個測量題項。工作重塑：采用Tims等（2012）開發的量表，9個測量題項?？刂谱兞浚哼x取性別、年齡、學歷、工作年限、醫院等級、個人職稱作為本研究的控制變量。

3.結果

3.1基本情況

本次調查女性 73人（65.77%），男性38人（34.23%）;年齡方面，20歲以下有5 人（4.5%），21-35歲有99人（89.19%），36-45歲有6人（5.41%），55歲以上有1人（0.9%）;學歷方面，中專1人（0.9%），大專19人（17.12%），本科84人（75.68%），研究生7人（6.31%）;從事工作上，半年至1年有64人（57.66%），1年至3年有32人（28.83%），3年至5年有9人（8.11%），5年以上6人（5.41%）;醫院等級中三甲有47人（42.34%），三乙有1人（0.9%），二甲有32人（28.83%），二乙有2人（1.8%），私營有4人（3.6%），其他有25人（22.52%）;職稱方面，初級45人（40.54%），中級13人（11.71%），高級2人（1.8%），其他有51人（45.95%）。

3.2服務型領導、工作幸福感、工作重塑的相關分析

本研究各變量的均值，標準差和相關系數見表1，由表1可知服務型領導與工作重塑的系數為r=0.805，P<0.01、工作重塑與工作幸福感是r=0.781，P<0.01，他們之間有顯著相關關系。

3.3服務型領導、工作幸福感、工作重塑的多元回歸分析

進一步驗證假設H1：醫院服務型領導正向影響員工工作重塑。以服務型領導為自變量，員工工作重塑為因變量，性別、學歷、工作時間、職稱為控制變量。從表2可以看出，模型2在模型1的基礎上加入服務型領導后，F值有顯著變化（P<0.01），服務型領導的回歸系數是β= 673，P<0.001，具有顯著性，說明了服務型領導對工作重塑有正向影響，假設H1成立。

驗證H2假設：工作重塑正向影響員工工作幸福感。以工作重塑為自變量，員工工作幸福感為因變量，性別、學歷、工作時間和職稱為控制變量，并代入回歸方程。從表3可以看出，模型4在模型3的基礎上加入工作重塑后，F值顯著變化（P<0.01），工作重塑的回歸系數是β= 0.999，P<0.001。則有統計學意義，因此工作重塑對工作幸福感有正向影響，H2得到支持。

通過分析得出，工作重塑正向影響工作幸福感;服務型領導對工作重塑有顯著影響。然而工作重塑能否在服務型領導和工作幸福感之間起到中介作用，驗證假設H3，本次以服務型領導為自變量，工作重塑為中介變量，工作幸福感為因變量來檢驗。試驗方法采用Baron & Kenny（1986）四步試驗法[5]。第一步是以服務型領導為自變量，以工作重塑為因變量進行回歸分析，看回歸系數是否達到顯著水平，如果達到顯著水平，進入第二步;第二步以服務型領導為自變量，以工作幸福感為因變量進行回歸分析，考察回歸系數是否達到顯著水平。如果達到顯著水平，則進入第三步;第三步以工作重塑為自變量，工作幸福感為因變量進行回歸分析，考察回歸系數是否達到顯著水平。如果達到顯著水平，則采取第四步;第四步是由服務型領導與工作重塑同時對工作幸福感進行回歸分析。如果工作重塑對員工工作幸福感的回歸系數仍然顯著，但服務型領導對工作幸福感的回歸系數降低，說明工作重塑對服務型領導和工作幸福感具有部分中介作用;顯示服務型領導對工作幸福感的回歸系數并不顯著，則工作重塑完全在服務型領導與工作幸福感之間起到中介作用。

在上述四步檢驗方法的基礎上，采用分步回歸的方法檢驗工作重塑在醫院服務型領導與工作幸福感之間的中介作用，如表所示。

如表4所示，服務型領導和工作重塑對工作幸福感有顯著影響，服務型領導和工作重塑也有顯著影響。加入工作重塑作為中介變量后，服務型領導對工作幸福感的系數（beta：0.913到0.635）降低，而工作重塑對工作幸福感仍有顯著影響（beta=0.409，P<0.01）。因此H3假設成立。

4結論與建議

結果顯示，工作重塑正向影響工作幸福感;服務型領導對工作重塑有顯著影響，工作重塑在醫院服務型領導與員工工作幸福感之間具有中介作用。根據研究結果，針對如何提高醫院員工的工作幸福感提出以下建議：

4.1進行外部因素層面的干預，從而提高員工的工作幸福感

對于提高員工的工作幸福感，不僅僅依靠員工自身的調整對工作的認可，還可以通過外部因素組織層面的干預，從而提高員工的工作幸福感。首先要提供多樣的選擇機會，單位每年提供進修和參觀學習的優秀學?；蛘邍鴥韧鈾C構名單適當增加，員工可根據自身情況前往中意的機構學習和進修。接著單位要建立健全各種制度，例如完善獎罰制度的細則，盡力提升職工待遇，保障員工的利益。積極提供更多的技能培訓和專家經驗交流機會，使員工及時獲得新知識、新技能，開展豐富多樣的實踐文體活動不斷提升員工整體素質和集體的歸屬感。其次讓員工有充分發言權，可建言獻策參與到單位的發展規劃討論中，增強主人翁意識和歸屬感。同時加大資金投入及醫療器材的更新和使用，及時更換最新的醫療儀器，這既是對患者負責也能更加有效地幫助醫生得到更真實的數據從而對病人做出精確診斷。

4.2具備有同理心的領導，為員工提供更多服務

領導具備全局意識，同時正確使用權力。有時也要適當放權信任員工的能力，領導要將自己的理想，最終目標分享給員工，創造認知共識及組織認同感。對于完成每一個目標的過程，都要告訴員工，明確每個人的職責。其次，領導要給員工安全感，一種歸屬感，同時要懂得獎勵員工。如多給予輔導，少批評。因為新年代員工有很強的自尊自主意識，不耐受批評。以前信息不對稱領導了解到的知識是比較全面的，現在移動互聯網打破了信息的不對稱，員工所了解到的東西更多，因此領導要多提供服務同時也要接受自己的不足。然后領導能為員工提供展示工作能力的機會和資源，使員工在心理上感到更多的幸福感。最后領導者要有同理心，能從細微處體察到員工的情緒，感受及需要，從而激發他們更大的動力。

4.3個人要端正態度，注意及時溝通

態度決定一個人的看法。遇到事情首先要端正好態度，有困難及時反饋而不能推三阻四，應該早發現早解決。其次要有積極的樂觀心態，這樣我們總能以較為清晰的思維和樂觀的態度面對困難。當然還有能力是很重要的。能力是重要的指標，所以能做到遇事果斷，做事細心負責是能受到領導注意，因此不要安于現狀，停止提升和充實自己。同時注意人際的交流。虛心與領導請教，與同事要團結互助，當同事取得好成績時表示贊賞，當同事遇到挫折時及時鼓勵并提供幫助。最后要善于把握機會，提高自身能力。很多醫療單位每年都提供的優秀學?；蛘邍鴥韧鈾C構進修和參觀學習的機會，員工要及時找到自己的定位目標把準機會。同時積極參加國內會議、座談或者交流會等方式提升自身專業水平，擴寬自己的知識面。

參考文獻

[1] 崔駿.變革型領導風格對員工工作幸福感的影響研究--基于員工自我效能感的中介作用[D].北京：首都經濟貿易大學，2019.

[2] 張韞，何斌，李澤瑩.（2016）.新生代員工組織政治知覺對離職傾向作用機制的研究——以心理契約破裂為中介.中國人力資源開發，（23），32-39.

[3] 葛津津，劉薇群，陳益清.護士工作幸福感的研究現狀[J].中華護理雜志，2012，47（8）：763-766.

[4] Wrzesniewski A， Dutton J E. Craftinga Job ： Revisioning Employeesas Active Craftersof Their Work[J].Academy of Management Review，2001，26（02）：179G201.

[5] 彭易寶. 南昌市高校大學生創業支持體系研究[D].廣西大學，2019.

通訊作者：韋惠珊;研究方向：社會醫學與衛生事業管理公共事業管理