關于某醫療集團資金管理持續優化的思考與建議

梁春秀

摘要： 資金是公司的“血液”，是維系公司生存的重要保障，公司的資金管理關系著公司資金鏈的安穩和效率。那么與單一公司相比，現代集團公司由于其多層次管理、多元化業務、跨地域經營等特點，集團公司資金管理的重要性更為突出，尤其對于一個擁有多個獨立法人公司的集團而言，資金管理水平的高低直接決定了公司的經營現狀和發展前途，一個科學有效的資金管理模式，能夠幫助公司更好地抓住市場機遇，提升自身經營管理水平，因此，集團公司都將資金的有效管理作為企業管理中財務管理的核心。集團公司應當根據自身所在行業特點和不同發展階段、內部組織結構以及業務特點等選擇適用有效的資金管理模式，本文通過對某醫療集團公司所在行業特點，所處的不同發展階段，從而建立的資金集中管理模式的有益嘗試進行分析思考，提出持續優化的建議。

關鍵詞： 資金管理模式;現狀存在的問題及思考;管理模式的建議

1 醫療行業集團公司特點

醫療行業具有天然的重資產、長周期特點，根據德勤調研的23家醫療機構數據顯示，實體醫療服務機構基本存在以下幾個特點：籌建周期長、資金需求量大、回報周期長。醫療機構普遍規模較大，籌建周期長，而且往往需要在初建期和擴張期投入大量的資金，吸引大量的人才，那么這樣就構成了醫療投資的重資產化，而醫療服務業非暴利行業，醫療服務是不能夠暴利的，回報周期普遍較長，如：中小型的診所手術中心大約需要18個月左右達到現金流平衡，新建的醫院往往需要3-4年才能盈利，所以醫療服務的發展就具有長周期的特點。那么對于一家擁有多個實體診所、醫院的醫療集團公司來說，其規模更大，資金需求量也要求足夠大，行業特點更加突出。

2 初步建立有效適用的資金集中管理模式

2.1 成立初期

某醫療集團是一家集投資、管理、運營為一體的康復醫療集團，是由一家母公司和其子公司共同組成的企業集團，集團成立初期至2018年，經過幾輪融資，融資款直接到賬集團總部母公司賬戶中，在這種整個集團內資金充足的情況下，各地子公司也是處在籌建成立初期，集團采用了“調撥備用金”式的資金集中統一管理模式，各地子公司按月度編制資金計劃上報備用金需求，總部母公司匯總審批各地子公司月度資金計劃，一次性統一安排調撥足夠的月度備用金，集團總部母公司通過謹慎的理財風險評估，選擇與開戶銀行合作，將大量存量資金購買穩妥型收益明確的短期理財產品，一方面保證集團資金的需求，隨時贖回使用，另一方面產生利息收入，為集團創造了額外收益。這種集團資金集中統一管理的模式，現在來看，還是比較粗放式的? [1]。

2.2 快速發展期

隨著集團快速發展擴張和經營規模的擴大，各地子公司、項目單位等經營實體不斷增多，子公司都擁有獨立的財權和業務經營權，隨著業務增加，各地子公司的資金需求也越來越大，總部母公司存量資金開始快速減少，那么母公司監控各子公司資金活動就顯得尤為重要，集團開始實施精細化管理，一方面在內控上，通過OA辦公系統設置集團母子公司不同層級的審批權限，嚴格控制資金流出，另一方面在月度資金計劃的基礎上，增加編制資金周報，密切關注各子公司的資金流入與流出明細情況及資金存量情況，總部母公司審核匯總，全面掌控集團整體資金情況，并按周預測集團各公司之間可調撥資金，資金調撥頻率由按月變為按周，由原來每月一次增加到每月四次，提高了集團母子公司體系內的資金配置效率。

2.3 特殊困難期

2020年社會環境的巨大變化，給各地子公司正常開展醫療服務帶來巨大沖擊，經營業務受到嚴重影響，集團收入明顯下降，集團存量資金迅速陷入緊張狀態，集團資金壓力加劇，大量未付款積壓，那么在這種集團資金狀況更趨惡化的情況下，如何防止集團資金鏈斷裂，采取什么高效的方法，才能盤活集團的資金，減少銀行信貸，節約資本成本，提高集團資金的使用效率變得至關重要。

通過資金周報數據分析，各地子公司的資金剩余與短缺并存，如果可以平衡子公司之間的盈缺，實時監控各地子公司的資金流入情況，再有力的掌控各地子公司未付款項目資金流出情況，充分發揮集團總部資金調度能力，即加速資金的周轉速度，提高資金的使用效率，就能讓集團有限的資金保證集團各子公司的經營業務正常運轉。

于是增加了資金日報，根據HIS業務系統數據按日實時跟蹤現金流收款數據，同時在資金周報里增加了未付款項目實際支出日計劃，資金日報+未付款項目實際支出日計劃，兩者相結合，為存量資金在集團之間高效周轉提供了依據，總部母公司將子公司剩余的資金調回匯總，總部再將匯總后的總量資金按照未付款項目實際支出日計劃，合理統籌分配給資金短缺的子公司。如此，全集團的資金充分動起來了，平均每月集團之間資金調撥達20次，提高了資金的流動性，體現了集團總部高超的資金調度能力，充分發揮了集團資金整體運作的優勢，取得了較好的效果。

3 資金集中管理模式現狀存在的問題及思考

考慮到內外環境變化的趨勢，某醫療集團停止了快速擴張的戰略規劃，開始實施線上多元化業務發展，以及原有服務升級的需求，各地子公司的資金需求也不斷加大，雖然經過幾輪銀行貸款，補充了集團資金，但資金緊張的困境也一直持續著且不可避免，在集團資金管理過程中，集中管理與分散占有形成了主要矛盾，也為總部的資金集中管理工作帶來了很多困難，主要表現為：一方面各地財務人員是資金管理的人員，各地子公司多頭銀行開戶的現象比較普遍，設立的賬戶眾多，資金分散，子公司單體機構資金管理難度加大，編制資金月度計劃、資金周報、日報、未付款項目實際支出日計劃等數據時間增加，上報集團總部財務效率降低;另一方面總部財務全靠傳統的人工Excel編制匯總審核全集團資金數據，集團各公司之間的資金調度和分配全靠總部財務總監的經驗管理，溝通協調的時間成本增加，再者沒有統一的資金管理協調部門，缺乏統一的資金管理制度和崗位責任制及獎懲制度，財務人員沒有積極性和主動性，各地子公司管理者對集團資金集中管理的重視程度不足，資金在集團內部合理調度困難，時常出現下屬子公司有資金時集團總部調度不動，缺資金時就向集團總部伸手的局面，不能根據客觀情況進行調配，影響資金集中管理的效率。另外，集團管理層也無法實現對各地子公司的資金流動實時動態監管，從長遠來看，必然會影響集團的資金使用效益? [2]。

4 持續優化資金集中管理模式的建議

4.1 成立專門的資金管理部門+設置專門資金管理崗位

某醫療集團應設立資金結算中心，主要是指在總部母公司財務部內部設立專門的資金管理運作職能部門，負責管理集團內部各公司資金收付和往來業務結算，再在資金結算中心設置專門資金管理崗位，落實到人，分工明確，行使資金結算、資金運作、資金管理及風險防范等職能，起到統籌管理的目的，而且要明確總部資金結算中心與各地子公司之間，資金直接對口管理的關系，減少管理層次，加大管理力度，提高管理效率，總部結算中心主要負責相關制度、辦法的制定、資金總量平衡、資金統一調配、貨幣資金保值增值等，而各地子公司主要負責相關制度、辦法的貫徹執行、對外支付等。結算中心設置集團統一結算賬戶，歸集集團所有公司賬戶資金，并對各結算賬戶實施全程管理和監控，保證資金的高效運轉，集團不僅有效降低了資金成本，掌握了資金的絕對控制權，還可以最大限度的提升了資金的使用效率。

4.2 建立健全集團內部資金管理制度

某醫療集團的資金管理不能僅僅只停留在管理層的管理經驗上，要在建立健全資金管理制度的基礎上，因此，必須根據目前集團自身適用有效的資金管理模式中的具體實務操作，制定一整套符合實務操作的資金管理制度，包括銀行賬戶開立審批規定、子公司最低存款限額管理規定、收支兩條線核算規定、資金報表編制規定、集團內部資金調度規定和操作流程，以及資金使用效果的考核指標和獎懲辦法等等，使得集團公司的資金集中管理和運作有章可循，使得各地子公司都有統一的操作模式，規范資金管理工作內容，讓每一位資金管理人員的行為都處于監督管理之下，調動集團總部及各地子公司參加資金集中管理的積極性和主動性，強化資金管理制度的執行力。集團還要加強資金管理制度的靈活運用，根據市場情況以及公司經營狀況的變化來對資金管理制度進行完善和改進，從而提升集團資金管理的效率和效果。

4.3 搭建集團“資金池”信息化統籌管理系統平臺

隨著經濟的發展，信息化建設和數字化轉型快速變革的今天，結合某醫療集團具體情況，即在成立資金結算中心和建立健全資金管理制度的基礎上，搭建屬于自身的“資金池”信息化統籌管理系統平臺，可以縮減資金集中管理的工作量，提高工作效率，更進一步提高集團資金的利用率，實現資金效益最大化。

所謂“資金池”運作，即集團總部結算中心對集團各公司資金定期進行歸集，存放在集團總部賬戶，然后根據各公司的資金計劃需求情況，將歸集來的資金按照有償使用的原則調配給下屬公司使用。某醫療集團已經采用了這種資金集中管理模式，如果將此模式從線下搬到線上，即嵌入到系統中，即搭建集團“資金池”信息化統籌管理系統平臺。

首先，開啟銀企互聯合作模式，借助總部母公司基本戶光大銀行的網銀系統服務，開通集團現金管理功能，總部母公司設立資金池總賬戶，總賬戶再按照收支兩條線管理，分類設置為收款賬戶和支出賬戶兩個賬戶，各地子公司統一開立光大銀行一般戶，即子賬戶，子賬戶也分類設置為收款賬戶和支出賬戶兩個賬戶，通過集團現金管理功能，將每個子公司的子賬戶都關聯在總部母公司的總賬戶下，在每天的下午6點鐘，銀行系統自動對子公司的收款賬戶進行掃描，子公司收款賬戶清零，將子公司收款賬戶的資金全部劃到母公司總賬戶的收款賬戶中，通過向總部委托貸款的方式，作為集團貸款并且收取利息;各地子公司子賬戶的支出賬戶，由總部母公司審批的存款限額，每月初提前設置資金透支額度，如果出現子賬戶的支出賬戶超過透支額，就從總賬戶的支出賬戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。這種做法實現了集團內部公司資金資源的共享，集團內部各公司的資金可以集中歸攏到一個“資金池”中，同時各公司可以根據集團內部資金管理的要求有條件地使用池內的資金，同時資金池可以使得集團能夠更好地利用商業銀行所提供的資金核算、投資融資等服務，不僅實現了資金的充分利用，而且加快了資金的流通速度，增加了盈利渠道。

其次，在銀企互聯的基礎上，利用信息化技術，進一步開發設計滿足資金結算、資金計劃、資金數據統計、風險監控、投融資管理、擔保管理等需要的多種功能，使集團總部可隨時對數據進行匯總、查詢、審核、分析等操作，將集團內部結算中心資金數據實現實時掌控，也要實現信息數據的實時無縫隙溝通，保障信息傳遞的效率和質量，及時發現資金集中管理存在的問題，盡可能減少資金漏洞的發生，避免風險的產生，提高集團公司的資金管理水平，為集團總部的財務決策提供信息支持，實現資金的專業化高效化管理? [3]。

總而言之，某醫療集團除了可以借鑒上述所闡述的三點優化建議以外，要不斷的增強資金集中管理的意識，從集團的長期戰略目標出發，結合自身的發展特點，利用先進的高科技技術，不斷的探究和改進適合自身實際情況的資金集中統籌管理模式，從多個方向、多個創新策略對資金集中管理進行整合優化，構建出全新的資金管理模式，促進集團健康長遠的發展。

參考文獻

[1]? 江淑芳.集團公司資金集中管理模式的應用探討[J].納稅，2021，15（33）：144-146.

[2] 陳曉英.企業資金管理存在的問題及對策研究[J].納稅，2021，15（32）：144-146

[3] 肖水應.論資金管控對企業財務管理的重要性[J].中國集體經濟，2021（35）：128-129.