企業制度體系的構建與升級

吳志平

摘要： 制度使企業管理有章有循、有法可依。企業實現制度化管理，各部門和員工就能通過依據共同的規章要求和行為準則來處理各種事情，提高各項工作的辦事效率。同時，通過制訂各項制度，明確企業經營事項中各主體、各部門之間的權責利益關系，即能促進企業各關鍵生產要素在企業經營得到合理配置，又能有效防范企業重大經營風險，保障企業經營持續健康穩定發展。

關鍵詞： 企業制度;經營;體系

體系是指若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體，泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的規則和內部聯系組合而成的有機整體。制度體系，就是企業依據管理要素、管理維度、企業價值鏈或其它內在邏輯關系將企業所有制度匯編而成一個完整的有機體系，使得企業今后在不斷完善制度和實際應用制度時更清晰。

在管理日益科學化、精細化的現在，制度體系建設的重要性越來越大，很多企業把不斷加強管理制度體系建設做為提高企業競爭力的重要途徑。尤其是對于集團化企業，制度體系建設無論是對于母子公司管控，還是母公司本身經營發展，都有極重要的作用。以母公司為主導的制度體系建設中不僅要融入母公司的集團管控思想，而且要體現集團管控的組織架構核心理念。因此，通過制度體系建設，集團化企業不僅從集團層面上能有效配置資源，打造核心競爭力，促進集團公司總目標實現，同時也使子公司在集團統一指揮下，有抓有放、放而不亂，百花齊放。

1 企業制度體系建設背景

H企業是一家地方國有企業，在當地政府的大力扶持下，近幾年得到快速發展，實際控股和參股的子公司有二十多家。H企業以前就有一套制度體系，內容非常完善，這套制度匯編當時還被當地其它各家國企做為標桿文件來學習。

H企業舊制度體系分為二級，一級制度為核心制度，主要含公司章程、董事會議事規則等幾個治理層制度;二級制度為基本制度，二級制度根據管理維度又分成人事管理、項目管理、財務管理、風險控制管理、行政管理、黨委口這幾個模塊。原制度體系具有一定層次，模塊也相對完整和全面。尤其是單個制度的內容，很多制度后面都帶有大量地附件，里面內容都是具體的操作流程和各環節詳細的操作表單，這些都使得原有制度在指導性與可操作性方面非常強，只要看過制度的人就知道該事項如何執行。

2 企業制度體系存在問題及重新構建

由于H企業正處于集團管控轉型階段，所以他們需要在自認為已經很完善的原有制度體系基礎上結合管理實際，對制度進行小的調整與完善。但隨著筆者與該企業高層領導經過幾輪的深度研討，該企業領導對制度體系建設有了新的認識。

筆者向企業領導們提了幾個問題：為什么公司每個領導每天都這么忙？為什么你們領導層每天都要開這么多會？每天這么多會是否都是必須要開的？為什么不能減少開會的頻率？會議的議事事項及相關決策有沒有可以通過授權就能解決的？有些經過會議決策后的事項能不能通過制度形式把它固化下來，以后不再開會討論了？

通過探討這幾個問題，企業領導認識到了企業現有制度的不足?，F有的這套制度體系，表面上看雖然很完善，很齊全，尤其是具體到某項規章制度，為執行層面上帶來一定的操作性與指導性。但各項制度都是各部門獨自建立的，整個制度體系缺少內在聯系，無法形成一個有機整體。這就導致現有這套制度體系在單個制度上具有一定實操性，但當公司領導對企業經營活動中的重大事項進行決策時，由于涉及了多個部門，這套制度體系就無法起到該有的指導作用，公司領導層只能通過召開一次次會議來商討解決上述各類事情。

制度的功能就是降低企業經營運作成本、就是降低企業運作費用、就是使企業資源得到最合理配置。因此，在制度體系開始設計時，就要有一根體現企業主導管理理念的“主心骨”。只有這樣，一開始制度體系建設才會有企業自己的“魂”。不僅在執行層面能為員工提供詳細指導，而且在公司決策層面能為領導決策提供可靠依據。所以有“主心骨”的制度體系建設能更有力促進企業經濟效率提升，保障企業發展。

經過對現有制度體系的分析，H企業領導層決定請筆者對其企業制度體系進行重新構建。

3 一家企業制度體系的重新構建與升級之路

3.1 在構建企業制度體系一定要先了解企業戰略意圖，在深入了解企業戰略意圖要的基礎上，才能清晰企業制度構建的“主心骨”：企業主要領導的管理理念和思想。

隨著地方政府對H企業的重新定位，H企業今后幾年的發展戰略發生了改變，H企業的工作重心也逐漸轉移，隨著公司戰略規劃的改變，企業領導層的管理理念與管控思想日益清晰：如何使企業在市場上的壓力逐漸增加的背景下還能保持快速發展，使企業既能提高經營效率同時防控風險隱患。

3.2 構建企業制度體系一定是從上而下開始，即首先要從公司治理層等上位制度開始梳理，這是整個制度體系的總指導方針。

在初步探知企業主要領導的管理習慣與管理理念后，筆者首先從公司治理層的制度開始梳理，在國家相關政策與文件精神的框架范圍內，對《公司章程》、《董事會議事規則》、《黨委會議事規則》、《監事會議事規則》進行了調整與完善，同時增加了相應制度，通過這幾個制度的修改與補充，把國資委、董事會和總經理辦公會三者之間功能以及責、權、利關系梳理得更清晰，使得H企業的各項決策符合相應的法律法規所規定的程序，同時符合企業的發展目標。筆者在修訂企業治理層的制度時，使治理層這幾個制度從綱領性制度修改成即有原則性更具實操指導性制度。筆者結合企業管理實際，將H企業現階段主要經營決策事項一一窮盡，并在《公司章程》的規章下明確了董事會、黨委會、總經理辦公會在這些經營決策事項中的決策界限，使得今后公司召開各項決策會議時有章可循，減少公司領導召開相關會議的頻次，促進了企業領導層的決策效率。

筆者通過對H企業這幾個核心治理層制度進行重點梳理，不僅為H企業理順了公司治理結構，落實了治理層相關責權關系，清晰了各重大經營決策程序，還為整個制度體系的構建在頂層上確定了一個清晰的指導方針。

3.3 集團化公司的制度體系建設不僅要融入母公司的集團管控思想，而且要體現集團管控的組織架構核心理念。這是整個制度體系“主心骨”的核心部分。

治理層的幾個核心制度為制度體系建設在總的方向上提供基礎。而新增的《母子公司管理制度》彌補了原制度體系建設在對子公司管控思想上的空白。由于H企業業務相對豐富，對不同性質的業務，公司采取不同的管控模式。為了集中體現母公司的集團管控思想，筆者為H企業新增了一項《母子公司管理制度》。新增該項制度為制度體系中的其它制度在涉及子公司的具體管控事項時指明了方向，提供了依據。新的制度體系在新增的《母子公司管理制度》指導下，對各項制度涉及到子公司的管理事項一一進行了補充、完善、調整、修改，使企業集團管控思想融入到整個制度體系中。通過制度體系的重新構建，公司指導各子公司的經營活動有了制度依據，子公司相關決策事項是否該上報總部進行審批、決議也有了清晰的界定，這些規章制度的出現減少了集團總部領導層的開會頻次，減輕了總部領導們的工作壓力。

管控模式和組織結構決定了集團企業與下屬子公司的職責界面和權限劃分。在本次制度體系構建前，為適應公司集團化管理要求，H企業剛剛完成了對集團公司的組織架構調整，即總部保留戰略決策、資本運作、風險管控、綜合服務等職能，下沉具體業務經營職能。所以，本次制度體系構建，不僅要體現企業管控模式思想，還要將組織架構調整后的結果在制度體系中對應體現。因此，筆者將原各項制度中的組織與職責，以及相關業務、管理流程與調整后的組織架構、職責、流程進行一一對應，使新的制度體系與調整后的組織架構完全匹配。

3.4 企業整個制度體系建設不僅要能體現企業的核心管理思想，單個制度建設也要遵循可操作性、可執行性的原則，只有這樣整個制度體系才能真正發揮提升企業管理水平的作用。

筆者通過對治理層核心制度的重點修訂，以及各項制度在管控思想相關內容的擴充及深度延展上，為H企業解決了制度體系構建中的“主心骨”問題。但一項好的制度，不僅要能承接整個制度體系的核心思想，還要在實際工作中真正起到指導作用，具有實操性。因此，在本次制度體系構建中，筆者不僅為H企業制度體系植入“主心骨”，而且也保留了原企業制度的傳統優點，要求每項制度都要具有可操作性、指導性。因此，各項制度后面，根據需要仍然設計了大量的附件和表單，使企業各項管理活動仍然在規范化運作中。

3.5 企業構建制度體系，可以根據企業管理習慣或審批權限在縱向將制度體系劃分不同等級;根據管理維度或管理要素在橫向將制度體系規劃不同類別，這樣便于企業管理、維護、升級制度體系。

新的制度體系構建時，筆者根據制度性質和制度審批權限，將本制度體系劃分為三級：一級制度為公司治理制度、母子公司管理制度等原則性、綱領性需要上升到董事會層面審批的各項上位制度;二級制度為在一級制度的框架和管理界面下根據具體的管理要素和要求編制的指導性、操作性、規范性管理辦法;三級制度是對二級制度中某些特定的管理事項需要再進行細化而編制的實施細則、有關規定等制度。同時，筆者結合企業管理習慣，在原制度體系分類基礎上，將現有制度體系分為8大類，使新的制度體系在管理維度上更顯專業化，管理要素上更顯精細化，通過重新分類，體系內在邏輯更順了，制度之間的關聯度也更合理了。

3.6 企業制度體系建設，一定要關注相關制度之間的關聯性，制度與制度接口的銜接性，這是保證整個制度體系一致性、整體性的基礎。

在本次制度體系構建中，制度體系不僅層次分明，同層次的制度進行模塊化劃分，最重要的通過相關制度間的權責界面和流程接口的良好銜接，保證本制度體系的一致性、整體性。其中制度間的界面與接口的銜接尤其體現在一級制度與相對應二級制度權責關系的上下對接上，二級制度與相對應的三級制度的職責細分的上下對接上，上道程序制度與下道程序制度的流程傳遞的有機銜接上，使得整個制度體系更具一體化。由于制度之間的接口清晰、流轉順暢，減少許多非必要的環節、同時避免重要環節的缺失。同時在此次制度體系建設中，制度管控適度，即避免了過多、無價值控制，又加強了必要的控制，對重要事項設置控制點，使得整個制度體系整體上權威性更強，也更具科學性。

4 項目實施完后的成果

通過此次制度體系的重新構建，將公司管控理念、戰略意圖、組織設想、部門職責通過這套制度體系全串起來了，使“企業內在的整體統一性”通過這套制度體系完整地表達出來了。本次構建制度體系，無論是核心思想上、實質內容上還是在表現形式上，都給H企業帶來全新的改變，更是通過本次制度體系重新構建將企業的整個管理體系打造得更具系統性、全面性、指導性。

參考文獻

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