論公共圖書館管理項目化管理目標及評價機制的建立

王曉民

（張家口市宣化區圖書館，河北 張家口 075100）

一、圖書館項目化管理的概念

項目管理是管理學的一個分支學科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限的資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目化管理是從項目管理中發展演化而來的，二者間既有區別又有聯系，項目管理作為一種管理技術和方法，是對項目進行管理；項目化管理是從組織層面出發，是對組織中所有任務性工作進行統籌規劃，協調組織內部資源，將組織成員納入統一的項目化管理體系，建立統一管理機制。圖書館項目化管理就是將圖書館現有各項業務工作整合打包成一個個管理項目，再運用項目化管理理念，使圖書館的資源得到最大化利用，讓圖書館服務更高效，配合設計配套的激勵機制，讓從業人員的工作積極性、主動性更高，讓圖書館成為一個管理科學、高效運行、充滿活力的服務系統。

二、圖書館項目化管理的優勢

1．優化管理層級，科學高效管理

傳統圖書館架構，是按職能劃分為多個部門，如采編部、流通部、閱覽部、辦公室、財務部、活動部、技術部、后勤保障部等；按層級縱向劃分為書記、館長、副書記、副館長、部門主任、副主任、普通館員等。圖書館項目化管理是在職能型組織的基礎上，將部門與層級融合構建成扁平化的組織結構，打破傳統的層級責任制，將部門管理項目化，依據全館年度計劃和各部門的工作內容，制訂各項目的管理目標、工作任務，根據項目目標和任務組建項目團隊，安排項目人員，配置項目資源，科學、高效管理項目，提高服務效能[1]。

2．明確責任，激發活力，彰顯價值

在項目化管理模式下，項目團隊中的每位成員按項目管理的要求，都明確了分工，細化了工作目標，制訂了考核辦法，建立了獎懲機制；在項目實施過程中消除了一些傳統思維帶來的弊端，這些措施有利于激發從業人員的活力，讓每一位參與項目的人員都能充分發揮其主觀能動性和創造性，高效而圓滿地完成工作目標；表現突出者即可成為項目組的中堅力量，在實現項目目標中彰顯自身價值。

在圖書館合并諸多部門成立“讀者服務”“綜合保障”等項目組時，原來的工作人員，都存在著一個重新上崗的問題，這時候就要每個人總結任期內的成績和不足，闡述自己在未來項目組中的工作計劃和目標，重新競聘適合自己的甚至更高一級的崗位，更好地實現成長價值。

3．量化管理，注重實績，發現人才

發展中的圖書館若沒有為優秀的員工提供良好的表現平臺時，會導致優秀員工的工作動力不足，個人潛力無法得到有效的發揮。另一個突出的現象是，當評定上某個職位或職稱以后，部分員工都會對自己放松要求，對待工作得過且過，處于混日子的狀態，這樣的氛圍不利于發現和培養人才，也不利于圖書館事業的發展。要通過構建可量化、可評估的項目考核指標，充分利用好考評手段，不唯職稱，不唯資歷，不唯輩分，不唯職務，只唯實績，加大對項目中表現突出員工的精神褒獎和物質激勵，形成能者上、庸者下，優勝劣汰、優績優酬、爭先進位的工作氛圍，讓想干事、能干事、干成事的人有發揮才能的平臺，得到大家的普遍認可和鼓勵。

三、如何制定項目化管理目標

圖書館項目化管理的目標應建立在圖書館功能定位之上，以推動圖書館事業發展為目的，分為定量指標和定性指標兩大類，具體的指標制定要與圖書館實際發展目標切合，以期在項目實施和考核中，發現人才，獎勵先進，高效運作，提升效能。

1．定量指標可考核

項目化管理的量化指標要明確，要有具體的可考核數據，指標設定可從以下幾個方面來規劃：對項目實施過程中取得的好經驗、好做法進行歸納、提煉、總結，形成成果發表的數量；對項目執行提出新的工作思路、工作方法，被采納和應用的數量；項目管理過程中的日志記錄是否規范、準確；在服務過程中與讀者產生糾紛以及被投訴的次數；曠工、串崗、遲到早退次數[2]。

針對具體項目的可量化指標，以量化指標為項目管理運行的階段性自我考評指引，在實施中不斷修正項目管理中的人員、資源配置，優化改進管理方法、手段，有指向性地動態開展項目工作，完成項目既定的管理目標。

如“讀者服務”項目組中的采編工作，可以設定年采購新書的種數冊數、新書采購的頻次、圖書加工的準確率、新書上架時限等硬性數量指標；“綜合保障”項目組中可以將每年的媒體報道次數、全年圖書館自動化核心系統運行宕機次數、網絡及信息化設備的故障發生率作為數量化考核的指標。

2．定性指標可評估

項目化管理的定性指標要描述準確、貼近項目管理實際，可評估。指標設定可從以下幾個方面來規劃。

愛崗敬業、勇于擔責情況；在項目執行過程中的團隊協作程度；工作作風好、積極主動，遇事不推諉，不敷衍；項目成員自身工作能力的提高；團隊的工作氛圍和活力；執行領導決策部署的完成情況。

通過定性指標，讓項目在實施過程中有利于團隊的相互合作、保持團隊的工作熱情和活力，讓大家在輕松愉悅的工作環境中完成項目管理目標。

例如“讀者服務”項目組設立“排架準確率”指標，就要求整個項目組成員既有分工又要合作，熟手在做好自己排架任務區后，要幫助手生的成員完成排架，并對其排架準備率進行檢查，團隊間還可以通過互查互檢、傳幫帶等協作方式，來提高全館的排架準確率，排架準確率這個指標就可以定性考核團隊的協作精神、團隊成員的成長情況?！熬C合保障”項目組在接到領導安排的緊急性、突發性工作任務時，項目成員的擔當精神、執行能力和項目完成情況就是一個很好的定性考核指標。

四、項目化管理的評價機制

職能工作中，館員的角色主要包括主任、副主任和普通員工（一般情況下，公共圖書館的館領導班子由其上級主管部門考核）。館員業績考核主要是以定性的標準進行評定，即考核德、能、勤、績、廉；考核結果以優秀、合格、基本合格、不合格等級來描述。項目工作中，館員的角色主要包括項目負責人、主要成員、一般成員或參與成員四種角色。無論是職能工作還是項目工作，不同角色所承擔的任務類型、工作分工、工作責任不同，如果繼續沿用原來的職能績效考核標準，就無法讓早已習慣了職能管理模式的員工克服惰性，主動去適應具有變革意義的項目化管理模式。

1．評價機制要變革創新

以項目團隊為考核單元，以定性指標為基礎，以量化指標為核心，以打分為手段，進行綜合考核評定；以考核結果為依據，不唯虛只唯實，注重實績，加大對項目團隊中表現突出的成員的精神褒獎和物質激勵，對不符合崗位要求的成員，可以采取“末位淘汰制”，即每個項目組考核得分最低的，年終考核等次定為“基本合格”，因為“基本合格”的年度工資無法正常晉級，績效也會受到影響，用“懲罰”激發員工的工作干勁，發揮考評結果威力，這也是現行大環境下最嚴厲的“懲罰”手段，需要圖書館領導層有相當的魄力。

例如“讀者服務”項目組設立“創新案例”評價機制，將日常工作中的創新做法進行經驗總結，形成可推廣可復制的案例，在全國或省市行業評比中獲獎或在行業會議中做經驗分享作為考評加分依據；“綜合保障”項目組設立“媒體宣傳”評價機制，有效提升圖書館知名度、美譽度，新聞報道刊登在新聞媒體上作為考評加分依據[3]。以考核成績作為依據，對項目團隊進行獎勵，也要有針對性對項目發起人、具體執行人以及參與人員進行獎勵。

2．建立動態評價機制

起初制定的項目目標并不一定是合理的，在執行過程中，可能會受到政策、人員、經費、社會環境、不可抗力等種種因素的影響，所以在項目化管理中，要根據外部環境、項目進度、階段目標完成情況進行動態考核，及時進行總結和評估，發現問題及時糾正、改進，在執行過程中不斷糾偏，這樣更有利于項目如期完成各項工作目標。

例如，為完成“綜合保障”項目中的“財政預算執行進度指標”，就要將年度執行進度細化到月，資金使用落實到對應的事和人，對每月執行進度進行分析；如未能如期完成，要及時研判、分析原因，不能月尾季末年終突擊花錢，增加支付風險，降低資金運行效率。

五、項目化管理的拓展延伸

將項目化管理中存在的問題和項目的考核聚集成一個管理項目進行項目化管理，由館領導班子組成項目團隊，建立民主決策、協調一致的集體領導體制，更有利于發揮集體的智慧，更好地服務圖書館事業發展。這樣圖書館項目化管理可以囊括從館領導到普通員工，從宏觀管理到微觀日常，全部事務納入管理范圍，這樣有利于大家接受項目化管理理念，也能更好地發揮項目化管理的優勢。具體操作上，可以由圖書館的書記/館長、副書記/副館長、黨支部委員會成員成立“決策監督”項目組，負責全館方向決策、三重一大、項目監督、協調、考核等全面工作，并負責對其他兩個項目組的工作進行跟蹤考察和工作協調。

結語

總之，引入項目化管理之后，將圖書館原有體系創新性地分為“讀者服務”“綜合保障”“決策監督”三個項目組，實行扁平化管理，架構更科學，管理更有效，可以一定程度上打破傳統事業單位的部分弊端，提升圖書館的服務質量和效率，為讀者提供更加優質的服務。