中國企業家的8大新挑戰

楊俊杰

企業家會面臨多種挑戰，挑戰背后還有更多嚴酷的挑戰?；谶^去，你是無法走到未來的，今天企業最大的挑戰是面向未來，而不是傳承過去。

作為企業的掌舵者或領導者之一，你當前最擔心什么？什么將成為你個人未來的挑戰？

從行業頭部企業，到實力薄弱的中小企業，企業家們都深深震驚這兩年來的變化和動蕩，一邊是經濟下行、新冠肺炎疫情、中美貿易摩擦、消費需求萎縮、產業政策變遷等不利因素，另一邊是改革開放進入下一個40年、國家經濟轉型、高科技發展、移動互聯時代、電商、5G等新機遇，多種因素的共同作用下，當前正處于一個巨變轉型的關口。

生存、進化增長這個主旋律沒有變，技術創新、專業、意志力、合作等企業家精神已深入人心，但各家各有本難念之經。

我和幾十位企業家做了深刻的交流，他們從開始的客套式應答，到后續引導進入深度研討后的分析、擔憂和方案，這些話題展開后實際上是有許多共性的，除了部分比較宏大空虛的事情外，一些具體的問題很值得大家去關注和研究。

產業鏈整合或跨界

通常一個企業的核心業務只是產業價值鏈中一部分，如果要實現增長，那么，除規模擴大外，辦法就是進入產業價值鏈的上游或下游，或者開啟與當前業務完全不同的全新業務，跨界進入其它行業。

有能力布局只屬于自己的、全封閉式的全產業鏈的企業是少之又少，大部分企業只能切入部分，其余的則是整合。對全產業鏈有自己的計劃，但如何進行整合或跨界是個值得關注的問題。

企業家們提及最多的就是產業鏈，他們最擔心的就是人才缺乏，沒有相關合適的人才，尤其是有產業鏈思維的熟悉本行業的實操人才。

不過，部分企業家們所謂的產業鏈，重心根本不是在提供核心產品上，而是利用政策在各地建設產業園，切入地產服務，已經走偏了。

洞察預判

企業家都比較關心國內經濟走向及產業政策調整，擔心判斷失誤或者坐失良機，特別喜歡探討國內某個企業碰到的問題及自己的看法，希望從中汲取教訓。對未來的走向，大家都會參閱多種分析，比如針對當前“降低房地產、金融、教育、互聯網等的利潤和壟斷，以及由此引發的過去長期對民生和實體經濟的擠壓和成本，大力發展制造業、硬科技、實體經濟、新能源、新基建、資本市場等”這樣的大勢，結合到自己的行業及業務，都有判斷和計劃，但又有憂慮，自信心不足，洞察預判力的培養是個大挑戰。

過度關注國內經濟及政策，也說明了部分企業在產品競爭上并不強，靠政策吃飯的比較多，偏重于國內業務，在國際市場上博弈還要走許多路。

逆境領導力

企業家們遇到的共同問題是增長變緩，大家比較推崇逆境領導力，期望在困難重重中開創出新篇章，被提及最多的案例是華為任正非。部分企業家直言沒有找到真正有效的辦法，感覺整個團隊在當前環境下開拓性不足，只由市場大勢推動著走。

低迷的經濟境況仍在持續，逆境正在考驗決策者的領導力，企業家需要對宏觀經濟環境和企業業務前景作出更準確的判斷，制定戰略規劃;還要保持對未來的信心，并將這種信心有效地傳達給企業員工、投資人、合作伙伴乃至最終用戶。

長征是在挫折和苦難中尋找重生希望的歷史，是把走投無路的敗退轉為走向新勝利的歷史。對于今天的中國企業家來說，長征則是最好的逆境領導力案例?；仡欓L征的歷史，逆境領導力的核心在于以下五條：以舍為得、因勢利導、靈活機變、堅定信念、價值驅動。

只有在逆境的時候才是真正的領導力。歷史的經驗表明，大的困境總是伴生著一輪新的繁榮，對于那些有資金、有想法的企業，經濟衰退可以為它們提供巨大的戰略機會。

華為在任正非的領導下具有很強的轉危為機、化險為夷的能力，任正非提到：過去我們說，活下去是華為的最低綱領;現在變了，活下去是華為的最高綱領。他在答記者問的時候曾說過這樣的話，我們已經成立33年了，企業的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了。

危機是組織的轉化器與加速器。無論是商業模式的創新顛覆，還是原有業務的加速進化，都與危機直接相關。組織進化跟生物進化的原理幾乎一樣，一旦環境發生巨變，就會發生兩件事：一是誕生新的物種;二是老物種加快進化速度。華為逆境領導力的魂魄就是永遠的奮斗精神：在困難面前，不退縮不泄氣、愈挫愈勇;在順境之中，永遠不會驕傲自滿。

危機時刻能發現，很多國內優秀企業的領導力都不夠強。原因是70%的企業領導者是做產品出身，他們最大的優勢就是對市場、對用戶的洞察力很強，即業務系統很強，但組織管理系統不強，后者需要對人性的理解、需要閱歷的支撐。提升領導力有一些方法：一是調整核心團隊，實現優勢互補，讓把握人性的能力更強的人承擔更大的責任;二是引入咨詢公司進行系統變革。但是，關鍵還是核心領導者的自我提升，普通培訓的效果一般，可以嘗試兩個關鍵動作，請好教練指導與精讀好書，這是任正非領導力提升的兩大法寶。

企業家思維

企業家們對現有業務的成長空間還是有清醒的認識的，但是，面對著企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短，大家都感受到巨大的壓力和挑戰，因為速度變化太快了。

市場空間還在擴大，但若你的產品技術落后，甚至只是迭代跟不上潮流，你可以就會衰敗;今天你還活得滋潤，沒想到明天有對手推出顛覆性替代品或者跨界打擊，你產品的市場空間快速消失，等等。

一方面是產品創新技術進步的力量;二是在全球化新格局下，我國正在推動形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，這其中就衍生出很多機遇，新賽道輩出;三是消費趨勢變遷及移動互聯網對生活方式的影響，形成了新的商業邏輯，許多新型的企業冒出。

規劃刷新自己的業務組合及其產品賽道矩陣，對企業家來說很沉重，市場營銷中拼殺出來的斗戰者，創新技術打造產品的造物者，判斷什么新賽道適合自己的投資人，需要企業家要有斗戰者、造物者、投資人三者合一的把控能力或思維。

認知進化

什么事情會使人感到無奈？綜合企業家們的描述，通俗去說就是：知識折舊快，經驗失效了，人不好管了，事情多變常感人老無力。所以，如何持續學習、進化認知是個大挑戰。

許多企業家的思維與認知滯后于我們這個時代，一些企業家的思維還是囿于過去成功的模式;局限于傳統的工業文明時期的線性思維，難以走出經驗曲線，難以適應品質發展與數字化時代的生態思維與以客戶價值為核心的新商業模式的要求。

在這個動蕩的時代，變化是快速且非連續的，企業對產品、市場、客戶、行業的認識都需要調整。很多人還在關心自己過去的經驗、積累的核心優勢、擁有的資源條件。但核心競爭力是個陷阱，原有的經驗越多，能力越強，這個陷阱就越大。

法國著名哲學家盧梭曾經說過，“人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是?！泵嫦蛭磥?，我們要學的東西很多，不斷超越自己、放空自己。

陳春花教授指出：當今對我們最重要的要求，就是你能不能夠與未來在一起，真正掌握未來的人，一定是學習者，所以組織學習、持續創新和創造讓我們擁有未來。

她認為重新發現商業與未來，要做到4點：

1，戰略邏輯更新，數字化時代，能做什么不在于你有什么，是你跟誰連接，可做什么完全可以跨界;2，組織價值要重構，實現改變需要組織能力來配合;3，要不斷刷新你的經驗，刷新你的認知，刷新你對這個世界的認識;4，價值回歸，就是你要創造價值，融合生活和驅動人類的進步。

希望中國企業能夠在數字化生存時代，成功實現戰略思維轉變和組織轉型，獲得更高績效和新的突破！

產品致勝

企業家普遍擔憂產品研發，因為面對未來，誰都沒有必勝的把握。另外，大家談得比較多的一個話題是新冠疫情相關的產品，是除相關醫療器械、疫苗等之外的耗材類產品，比如口罩，比亞迪等企業的案例屢屢被提及，有嘆息錯失良機，也有羨慕部分企業在資金、政府關系、渠道資源上的優勢，從中可以看出部分企業家的心態。

大家普遍反映的問題是關鍵人才缺乏，扛鼎人物少之又少。經過這幾年的洗禮，企業家已經變得非常重視產品了，大家重視研發，重視客戶需求，重視服務，但結果并不很理想。

原因是什么呢？歸根結底還是這4個方面做得不到位：研發投入不夠，人才待遇不夠，創新文化不夠，利益機制不夠。

為社會提供安全、可靠、環保、高性價比、高用戶體驗、高品質的產品與服務，已經成為許多中國企業家的一種追求與信念。

回歸到經營的本質，要回歸到做好產品，倡導產品主義。過去中國的企業是營銷第一，產品第二。中國企業的發展，光靠營銷拉動是走不遠的，最終還是要靠高品質產品與服務。這就需要企業家要將做好產品作為自身內在的追求與信仰，這樣才具有可持續性。這個時代是產品致勝時代，而不是單一的營銷致勝時代，產品第一，營銷第二，二者不可分但有先后。

接班人選擇

接班是個敏感的話題，這里的接班是廣義的，包括企業家把權力交接給下一代，也包括高管團隊的迭代。

許多企業家對高管接班人的選擇不是很滿意，但又只能從企業內選擇，不是青出于藍而勝于藍，反而是一代不如一代。尤其是民營企業，第一代把產業發展起來，第二代接了班后關鍵不在于是否能維持，而是發展，這就要求第二代必須具有超越第一代的能力。這要考慮一是第二代是否適合接班，二是第二代是否有興趣接班，如果不感興趣，強迫他接班，可能搞砸。

改革開放40年，中國第一代企業家，包括第二代企業家，現在正進入一個要退出的階段。企業家的傳承問題，第一代與第二代的順利交接班問題，第二代成為啃老的“富二代”，還是持續奮斗的“創二代”，應該說是中國企業人才發展所面臨的核心命題。

接班，實際就是對掌舵者或領導者的選擇，及放權的方式。像華為就獨創了輪值CEO制度，德邦物流、阿里大文娛、京東商城等企業也嘗試實施輪值CEO制度。

組織能力滯后

組織能力是當前比較火熱的管理話題。企業家們也很關注。事情被動，組織執行效率低，團隊反應比較遲鈍，力不從心，等等，企業家們有了許多反思。

企業光有好技術、好產品能不能做大做強？為什么很多科學家創辦的高科技企業注重研發，也有創新性、技術含量高的好產品，但企業還是做不大，活不長？答案是：光有技術和產品，沒有組織力，好產品賣不好、賣不大、賣不長。沒有將能力建在組織上，企業的發展自然受制于老板有限的生命時間和精力。企業家疲于率隊攻山頭，到處救火，最終身心疲憊，老板這綠皮火車頭再也無力拉動企業整列車箱前行。

流程是組織的血脈，流程不暢，血脈不通，組織就沒有速度和效率。

華為組織管理體系建設就是要從IPD、ISC等流程建設開始，堅決按客戶化的流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威。美的集團的組織變革789工程，也是以客戶為中心，拉通組織流程與職能建設，通過組織賦能體系建設，來實現業務突破。

組織能力最終體現為組織價值創造的活力。如果組織封閉、僵化、惰怠、氣氛沉默、不緊張、沒有危機感，這個組織是不可能持續打勝仗的。我們許多企業面臨的一個大挑戰就是組織活力不夠。這個挑戰幾乎也是目前為止所有企業共同的通病。具體表現在兩個方面：

第一個方面，干部老化、板結，還身居要職，在火車頭的位置，但是他們已經拉不動車了。也就是沒有讓新干部長出來，讓不合格干部退下去的機制。這樣的話，干部就缺乏了活力。

第二個方面，考核和分錢的機制沒有激勵大家去沖鋒和高速增長，去拼命的搶機會，拼命的把營銷生產力和產品競爭力做出來。我們一定要牽引大家對著戰略和對著業務機會點去奮斗，而奮斗了，一定能夠得到非常好的回報。

沒有好的組織系統，增長就跟你一點關系也沒有。戰略的核心是人，產品的核心是人，市場的核心也是人。

組織能力最核心的是吸納、培養和留住優秀人才的能力。

健康及生活

因行業和產品服務不同，還有許多話題也很有意思，比如大家對執行、運營效率不滿意;如何做才能不遠離客戶需求，不遠離一線員工;如何打造核心能力，讓擴張是基于核心能力，而不是主要基于資金或資源，等等。

還有一個輕松卻又沉重的話題是健康及生活。

企業家們已經無比重視健康管理，但還遠遠不夠。有一個提法特別好，就是一個優秀企業家的標準，不僅是企業做得好，還要身體好，還要家庭好，這才是真正的優秀企業家。你光是企業好，弄得家里一團糟，自己的身體也弄得很麻煩，這不是我們真正追求的目標。

偉大的掙扎——致所有企業家

硅谷早期投資機構 Andreessen Horowitz 創始合伙人 Ben Horowitz用“掙扎”來描述企業家的內心狀態，獲得了很多企業家的認同。

從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有的偉人都經歷過這些掙扎，所以你并不孤單。但是這并不是意味著你無法走出這種困境。你也可能無法走出來，這就是為什么它被稱為 “掙扎”。掙扎成就偉大。

中國是全球最有潛力的大市場，為企業家縱橫馳騁提供了絕佳的舞臺。我們每一個人都有一個巨大的挑戰，這個挑戰就是如何持續地超越，如何持續地成長。我們知道企業已有的能力一定有局限性，持續學習，面向未來，才讓我們擁有超越現有的能力。

企業家會面臨多種挑戰，挑戰背后還有更多嚴酷的挑戰?；谶^去，你是無法走到未來的，今天企業最大的挑戰是面向未來，而不是傳承過去，現在更應該關注的是打破、創造、創新，是自我否定;對企業而言，最重要的是面向未來的能力。創新是引領發展的第一動力，爭做創新主體，培養國際視野，企業必將實現質量更好、效益更高、競爭力更強、影響力更大的發展。