關于對國有企業整合重組后加強制度融合的思考

原子立

摘要：加快國資國企改革，增強國有企業的競爭力、創新力是黨中央做出的重大決策部署，尤其是進入新時代后，高質量發展成為主題主線，“十四五”規劃也提出，發揮好國資國企在經濟社會發展中壓艙石、推進器、頂梁柱作用，不斷滿足人民對美好生活的向往。在此背景下，優化資源配置，進行戰略性、專業化的重組整合成為做強做大做優國有企業的有效手段。但實踐中，國有企業重組整合后在資產、人員、制度、管理、文化等方面的融合都面臨一定的困境，本文嘗試從問題和實踐相結合的角度，對國企重組整合中加強制度融合提出一些思考和對策。

關鍵詞：國有企業;重組整合;制度融合;

黨的十八大以來，國企改革“1+N”政策體系得到深入貫徹落實，在優化國有資本布局、確保國有資產保值增值方面取得扎實成效。特別是利用兼并整合、專業化重組等方式，國有大中型企業強強聯合，強化產業鏈優勢并在其他價值鏈環節進行布局，實現優勢互補、做大做強，更進一步提升了核心競爭力。但同時，受體制機制影響和多重因素的制約，重組過程中以及重組后人員、管理、制度、文化等方面的融合還存在不少問題需要研究解決。

一、國企改革重組的目標、措施和實踐

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，長期以來，國資國企對推動經濟社會發展，提升我國綜合國力，促進科技進步、鞏固國防、改善民生等方面作出了不可磨滅的重要貢獻，成為保障國家戰略、提升人民生活品質的重要載體和力量。但同時，國企也存在大而不強、效率不高、資產收益低、行政色彩較濃厚等弊端。社會主義市場經濟體制改革后，國企面臨的市場、法律和政策環境已經發生了深刻改變，以市場為主導的資源配置模式已經形成，要求企業必須建立現代管理制度，適應并提升企業的治理水平和經營效率。

特別是進入新時代，全面建設社會主義現代化國家的形勢任務，迫切要求國有企業做大做優做強，提高經濟整體效率和國際競爭力，服務好國家戰略目標。而在市場化機制下的并購重組和專業化整合等改革措施，能夠盤活資產存量，激活內生動力，優化經濟布局和產業結，化解重大債務股權風險等，成為了國企求變發展、推動改革進程的有效路徑。在黨的十八大以來的國企重組實踐中，也取得了良好成效，積累了豐富經驗。比如神華與國電合并重組為國家能源集團，實現了上下游一體化運營;寶鋼和武鋼合并重組的寶武鋼，實現了行業供給側結構性改革、提高產業集中度;南北車合并重組的中國中車，避免了內部同質化競爭、提高了質量效益等等。

二、國企整合重組實踐中存在的問題和原因分析

（一）行政主導較多、市場化不足

市場經濟條件下，產權歸屬界定、配置和流轉是企業兼并與重組的首要問題，國有企業雖然國資占主導，但其背后的產權關系較為復雜，實現重組前后企業的產權制度銜接難度較大。一般在國企整合中以無償劃撥的形式較多，這種方式雖然便于操作，但喪失了產權制度對于企業重大決策和經營管理的影響力，導致了股份的多少不能體現在職能的發揮上，與市場成為資源配置的決定性因素概念相背離，特別是如果股權中有多家不同隸屬的國有資本及非國有資本，或者是民營資本要與國有資本進行兼并重組，其對于重組意愿、對資產的認定、管理、處置的方式都有著不同訴求，行政干預占據主導的機制容易導致“拉郎配”、忽視中小股東利益，使企業主動參與的意愿受挫，也打擊了被重組企業領導人員和干部職工的積極性。

（二）管理制度銜接融合不暢

由于各企業都需要結合自身實際情況去設計對應的管理制度，無論是生產經營、內部控制、人力資源管理、財務、風險管控還是企業文化、員工關愛等方面都存在著較大的差異，兼并重組后，往往以主導整合企業的規定或制度為基礎，在績效考評、薪酬待遇等方面，或多或少會更注重照顧主導整合企業員工的感受。同時很多國企的領導班子核心成員都是由管理權限的黨委組織部門和地方政府任命，在管理風格上，依然習慣采用行政管理的層級制，扁平化程度較低，加上定崗、定編導致的管理職數減少，被整合企業的很多干部需要調整、降級、限權或是分流，干部職工短時間難以接受這樣的變化，容易產生抵觸心理，造成了相關管理制度融合的重大分歧。

（三）風險與內控機制容易失靈

國企在資產重組過程中的市場化程度較低，專業的會計師事務所、律師事務所等中介機構介入程度不深，作用發揮不力，很多重組工作資產劃定的問題較為突出，資產份額的核定也有相應的誤差，因此重組流程中，如果風險防范和內控審計等制度設計不嚴謹，執行不到位，就容易出現，內部利益相關人員利用職務之便開展尋租、貪污腐敗等行為，侵吞國有資產進行牟利，為企業的發展造成了巨大的損失。

三、國有企業重組整合中制度融合的對策建議

對于肩負國民經濟社會發展重要支撐作用的國企來說，重組整合的成功與否以及之后的經營趨勢，對于地區和行業的穩定運行至關重要，要以效益為核心，以防范風險為底線，在重組后的制度建設和融合方面，采取更多有效措施，提升重組質量和成效。

（一）深入推進市場化改革、結合企業實際采取重組方式

國有企業重組整合目的是更進一步優化資源、提高效率、增強市場競爭力，實現“1+1>2”的業務協同和優勢互補，確保高質量發展。仍然要堅持市場機制為基礎，處理好政府與市場的關系，審慎決策、避免行政意愿的“拉郎配”。重組準備階段就要對資產重組的重要性和價值性進行深入考量，分析本區域、行業的發展現狀和未來趨勢，對重組主體的制度特征、形成原因、優劣勢價值等有一個科學的評判;同時對企業的發展方式和困境細致的研究，根據市場化的運行規律來開展工作的指導監督，除了進行資產重組的交易雙方來執行以外，還可以邀請市場化的中立專業第三方中介機構的配合，確保調研決策的全面科學，資產交易的公平、客觀、公正，重組之后的制度銜接有序順暢。

（二）優化頂層設計，注重公平均衡

企業的重組對于國企來說，實質是資產產權和企業管理制度由單一管理機制向集團型的管理方式轉型，所以制度的頂層設計直觀重要。要堅持市場化的導向思維，秉承效率和公平相適應的原則，重組整合的方式要經過政府、企業負責人平等協商確定，對于分屬不同主體的資產進行全面的評估和界定，明細歸屬，在依托所有權之上不斷健全擔保、抵押、流轉、交易制度，從而讓新舊的資產歸屬能夠明晰合理，平衡好各出資人的核心利益關系。同時，在兼并整合后，要強調均衡、平均、公平為主導，不應當直接以主導重組的企業管理風格確定管理制度，用行政手段強制推行，而要尊重考慮被整合重組主體的傳統、能力、優勢、權利，設置好融合過渡期，使所有干部員工都能有主體意識，共同為新組建的企業貢獻合力。

（三）健全內控制度，深化風險管理

企業管理是一個動態變化的過程，管理思維要與時俱進，在重組整合后要吸收先進的管理思路和方法，加強管理模式的融合，提升整個隊伍的適應能力和抗風險能力。同時，重組整合要堅守國有資產保值安全的底線，在重組過程中必須加強資產的清查核實，修訂相關的內控會計制度，確保資產不流失和貶值。對從事重組兼并工作的關鍵人員加強風險管理和管控，健全工作程序和規則，壓實人員責任，加大審計檢查力度，防止個別人員私吞，變賣國有資產，破壞兼并后企業的民主管理和國有資產的安全。

參考文獻：

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