省市一體化信息化自維BU運營

俞濤

摘要：以BU項目方式，成立跨省市信息化系統自維團隊。按乙方角色與公司（甲方）簽訂維護協議，以獎懲相結合的方式，達成降低維保支出，沉淀自有能力，激發省市維護人員活力的目的。團隊通過建立跨地域維護分中心、構建省市協同機制、完善維護手段、專項壓降問題工單數量等方法，在保證系統穩定運行，支撐服務水平不下降的前提下，減少信息化維護成本。

關鍵詞：省市一體;自維;BU

引言

“BU”是指公司內部經決策程序成立的跨部門、跨層級的虛擬業務單元組織及其工作團隊。BU項目以業務事件（重點客戶群、重大項目、重要產品等）為核心，以業務流程關鍵環節為要素，組成相對獨立的業務單元，項目價值目標須符合SMART（明確、可衡量、可實現、相關、具有時效性）原則。虛擬工作團隊成員因現有崗位職責在業務流程中具有關鍵作用通過雙選加入BU。公司對BU項目實行相對獨立的核算和考核，與原有績效考核等管理措施不重復、不沖突。

實施BU運營項目的基本條件為：項目業務范圍明確、邊界清晰;可實行準利潤化的價值衡量，具有正外部性，可促進公司整體收益提升;價值創造隨時間持續累積，具有可運營性。

（一）案例背景

1、隨著信息化系統的不斷增加，維護成本持續增長。

2、自維能力退化，依賴合作伙伴嚴重，無法減少維護支出。

3、省分維護人員不足，市分維護人員流失嚴重，且工作技術含量和價值走低。

4、缺少有效調動維護人員積極性的方法和手段。

為解決上述問題，決定對日常維護工作采用BU項目運營，公司對BU項目實行相對獨立的核算和考核。雙方以協議方式確認，合作期為一年。項目實施雙方均需遵守BU項目運營的基本工作原則，即權責對等、自主運營、獨立核算、收益分享。

（二）案例描述

1、協議主要內容

（1）激勵前置條件：維護質量同期無下降。評定依據為集團信息化專業縱向考核結果和甲方考核結果。

（2）運營目標：維保支出同比下降

（3）獎勵原則：維保支出減少額*20%，監督評估單位省公司財務部、人力資源部

（4）扣罰原則：BU成員將同期績效工資的20%作為項目質押金。維護質量同期下降，無獎勵，按未達目標差額占比線性扣罰，質押金扣完為止。

（5）激勵分配：a）團隊成員按承擔工作重要程度及對目標完成的貢獻度、目標完成度、成員工作量等維度劃分分配、結果公開透明的原則實施，由乙方負責人出具具體獎勵分配數額，交由省、市分公司人力資源部統一發放到個人賬戶。b）團隊內部人員職位等因素變動，其收益隨之調整。員工退出團隊（自愿或其他情況需要），接替人員按照其接替工作的時間按比例核算獎勵或扣罰的金額。團隊人員增減不影響當年BU整體激勵額度。c）團隊成員工作量采用積分制。根據積分累計核算激勵分配金額。

2、運營方案

（1）組建團隊

面向全省信息化人員，按照“雙向選擇”原則，考慮人員崗位職責和分工情況，采用“1+7” 模式成立BU團隊，即1個總項目組，7個子項目組?？傢椖拷M負責總體牽頭、制定總體目標、對項目整體進度把控、協調、督促，子項目間橫向拉通。子項目組分別為營業系統自維組、訂單及資源系統自維組、賬管信控自維、產品資費配置、計費采集系統自維組、數據支撐系統自維組、硬件及通用軟件自維組。

（2）運營過程

第一階段，項目成立申請通過審議，正式下發成員招募通知，通過自薦和雙選方式，明確各子項目組組長及成員，確認各子項目組目標、任務。

第二階段，各子項目組分解目標、任務，明確工作內容、計劃安排、考核辦法、積分規則等。各子項目組準備環境、權限，組織培訓，現場實操訓練等。開始自維試運營。

第三階段，各子項目組正式承接既定維護性工作，以及一體化四級群的問題工單處理。建立項目組內部工作、積分、規則、制度等的公示制度，以及周總結制度。BU協議通過預算決策委員會審議，組織現場簽約儀式。

第四階段，完成全部自維承接工作。開始一體化三四級群問題工單壓降工作。開始智能運維平臺自研建設，將問題工單的人工處理環節，逐步移至平臺，改為自動化處理。

（3）運營方法

1.按照PDCA循環，執行全面質量管理。

計劃環節：明確項目開展各項規章制度。明確到人的工作任務、工作目標、工作量核定原則、考核方法。明確開展所需資源，如培訓、授權、工具支撐等。

執行環節：根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局;再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。組員根據任務、目標，制定執行計劃，提出資源申請。組長核實執行計劃，匯總資源申請，制定解決方案。所有成員按照計劃和方案開展工作。

監控環節：檢查，總結執行計劃的結果，分析原因，明確效果，找出問題。子項目組和總項目組均要每周召開溝通會，跟蹤進度，控制風險，匯總問題，分析原因，制定解決方案，形成明確到人的下一步工作計劃。子項目組長每月核算成員工作積分，BU長定期面向全員進行積分公示。

b）對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化;對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決?？傢椖拷M檢查問題解決執行情況，標準化成功經驗，總結失敗教訓，形成知識文件。沒有解決的問題，放入下一個循環，做為明確到人的任務、目標中去解決。

2.將BU運營與日常維護運營結合，構建省市一體化維護體系。

a）BU項目組：

子項目組：組長由普通維護人員自行報名產生，負責根據分解目標，組織開展自維工作，側重對組內市分人員的培訓、授權、指導、協調，以及操作監控。成員由組長根據報名情況篩選，基本為省市骨干人員。小組每周形成工作總結和計劃，每月形成量化工作積分并進行組內公示。

總項目組：由省分各實體維護班組長組成，負責調動實體班組力量為BU子項目組提供協助，以及監督、督促對口子項目組目標的完成，并確保維護質量。

b）省市實體班組

在保障日常維護工作質量、效率的前提下，為BU項目組提供支持。協助BU項目組開展專項工作、技術支持、能力提升等。實體班組人員可隨時申請進入BU項目組，項目組人員也可隨時退出。獎勵兌現以實際工作積分核算。

c）協同流程

BU項目組成員在開展工作的過程中，如遇到項目組內無法解決的問題，則向總項目組對口實體班組長提出申請，由實體班組長協調項目組外部人員配合解決。

非BU項目組人員在工作過程中遇到涉及BU項目組工作時，可直接向對口BU子項目組組長溝通。如果是問題，則需要同時向BU總項目組報備，由相應對口人既實體班組長跟蹤問題的解決。

（三）分析總結

通過BU模式運營，激發省市維護活力，既提升了自有維護能力，又壓降了維護成本支出，同時也給維護人員帶來收入改善。在運營經驗的總結方面，一是要有迭代思維。因為各種情況是逐漸明朗的，不可能—開始就能明晰項目運營的各種特性。尤其是這種創新的維護模式，更是摸著石頭過河，需要不斷調整、優化、往復、完善。二是不要忽視整合。具體指各子項目組之間的溝通、平衡和統一。維護工作是相互銜接、關聯的，牽一發而動全身，尤其是涉及跨地域的協同配合，如同供水管道或鐵軌一樣，最薄弱的環節是兩段之間的連接處。三是相關方管理是關鍵。相關方的參與、支持和配合，對取得成功至關重要。自維BU的重要相關方是非BU組的省市維護人員。因此，需要單獨成立由省公司各實體維護班組長組成的總協調組，負責相關方管理。