人際視角下員工建言的理論機制

一、引言

如今市場環境變幻莫測，僅依靠管理者的智慧來規避組織風險、提升組織有效性的難度越來越大，因而越來越多的管理者意識到讓員工積極表達工作相關的意見和建議的重要性。建言行為作為有利于組織改正錯誤，拓展新思路的重要途徑，也備受組織管理領域學者關注。

Morrison（2011）認為，建言行為是指在工作中自由地溝通自己的憂慮、想法和建議，從本質上看是一種人際互動。因此，個體對建言的“人際風險”評估是影響個體是否建言的重要因素，具體而言，當個體認為建言有可能會帶來消極人際后果時，便會保持緘默。

國內學者陳文平等（2013）指出員工的沉默現象的根源之一是受與中國特色的文化觀念影響，如對關系、面子和人情的過多關注。具體而言，雖說學術界普遍認為建言的目的是為了改善組織績效，是一種組織公民行為（Morrison，?2014），但中國人比較好面子，不論是向其提出建設性建議還是指出組織中存在的問題，在被建言者看來，都更可能被視為一種對其能力和地位提出質疑的“對立行為”，加之，中國的員工特別重視且努力建立和保持和諧的人際關系，因而不太會冒著人際風險提出建議。國外學者也早已指出，員工不愿參與企業內的建議活動的重要原因之一就是員工普遍認為建言會使其與利益相關者的關系受到損害?；谝陨险撌?，本文將“從人際風險角度來探討建言行為”的研究歸為“人際風險視角”，從建言行為的人際互動本質和其挑戰性特征出發，梳理現有文獻，以期能為未來中國情境下的建言研究提供參考。

二、建言行為的定義及分類

（一）建言行為定義的發展

建言行為的研究伴隨著角色外行為研究而興起?！敖ㄑ浴边@一概念最早可追溯到經濟學家Hirschman于1970年在提出的EVL模型，指員工在對周圍現狀不滿時會采取三種措施，即退出、建言、忠誠。此模型開啟了對建言行為研究的先河，但是它將建言定義為員工對組織感到不滿時才會做出的行為，過于片面。隨著研究的深入，Van?Dyne?和?Lepine認為員工更可能是為了改進組織運作而建言，從而將建言行為定義為一種“角色外人際溝通行為”，該定義獲得了普遍認同和廣泛引用。類似地，Dyne等學者將建言定義為是以人際協作為目的，表達與工作相關的意見和看法的一種創新導向的組織公民行為。此外，Detert和Burris（2007）認為建言是指員工自愿地提出想法、意見或建議以改進組織運作，?即使這些建言可能挑戰組織現狀和管理者。國內學者也對建言行為的定義有諸多探索，例如，段錦云，鐘建安提出建言行為是以改善環境為目的、以變化為導向，富有建設性的言語行為，它可能會挑戰“現狀”或使上級“難堪”。

盡管上訴研究對建言行為的定義不盡相同，但綜合以往理論研究，學者們普遍認為建言具有以下三個特征：第一，建言具有建設性意圖;第二，建言是“挑戰現狀”的行為，可能會給建言者的人際關系帶來消極影響;第三，建言是一種角色外行為。也就是說，員工有權選擇沉默。

（二）建言的分類

隨著研究的不斷深入，建言行為的多維度特征備受關注，因此出現了諸多多維度概念劃分的研究。在中國情境下，Liang（2012）最早對員工建言行為的結構進行了探索，將其按內容劃分成為了提高組織績效而提出建議的促進性建言和為了解決阻礙組織發展的問題的抑制性建言，認為二者具有不同的前因變量和差異化的作用機制，這一觀點得到了很多研究的支持。隨后，學者段錦云和凌斌基于中國特色文化，將建言行為分為顧全大局式建言和自我冒進式建言。此外，段錦云等（2017）基于liu等的劃分方式，將建言按照不同對象劃分為了上行建言和平行建言，上行建言是對上級領導的建言行為，平行建言是對同事的建言行為。

然而，有學者認為建言并不一定是出于利他或利組織的考慮。相反，建言很可能是個體出于自身角度的考量，具有工具性目的（Ng?&?Feldman，2012）。如Maynes和Podsakoff把建言定義為“致力于影響工作環境的個體自愿行為”，并提出了建設型建言和防御型建言的概念，其中建設型建言是表達推動工作環境改變的觀點;防御型建言是表達反對改變組織政策、程序、和做法的觀點，即使這些改變可能是有必要的，這種分類方式也得到了一些學者的采納。如盧紅旭等從建言的工具性意圖出發，基于資源保存理論，通過實證檢驗證實了高壓下的個體個體會為了防止資源損失而會做出防御型建言，低壓下的個體為了獲取更多資源而傾向于做出建設性建言。

三、人際視角下員工建言的理論機制

（一）計劃行為理論

根據計劃行為理論，個體進行某種計劃行為的動機受三種因素的影響，首先是個體對該行為懷有積極的態度，?其次是個體感知到的規范性壓力，?最后是個體知覺到的自我行為控制感。在計劃行為理論的解釋框架下，個體感知到他人對其特定行為支持程度越高、采取特定行為所受的規范壓力越小時，其從事特定行為的意向就越大，否則，計劃開展該行為的動機越小。

建言被普遍認為是一種組織公民行為，但它不同于“合作形式”的組織公民行為，如助人行為。實際上，建言行為還極有可能被視為一種“對立行為”。建言行為具有挑戰性的內在本質，可能因挑戰制度、現狀而使上級感到難堪，因增加工作負擔被同事視為制造麻煩，進而導致建言者的人際關系受到損害（Burris，2012）。加之，Morrison認為建言行為是在工作中自由地溝通自己的想法、建議、憂慮和觀點，從本質上看是一種人際互動。個體置身于復雜的人際互動網絡中，根據社會認知理論，其建言行為不僅受到個體認知的影響，還會受到外部人際情境的影響。

Liang等（2012）綜合以上考慮，?將計劃行為理論引入建言領域，把建言視作員工在人際互動中進行的一種計劃行為。當個體在社會互動網絡中感知到建言被團隊或組織的主觀規范所允許和提倡時，個體便會建言。如Detert和Burris發現變革型領導風格給員工帶來了更高的心理安全感，消除了下屬的心理顧慮，因而激發了員工建言。有學者在對為何員工不愿意建言的研究中發現，這是因為害怕被認為是質疑領導者的能力或對領導者地位的挑戰，使領導沒有面子而造成人際關系損害。在中國獨特的面子意識文化下，員工類似的擔憂可能更多，比如擔心自己的建言被領導拒絕傷了自己的面子，或者擔心損害領導的面子，對面子的顧忌會使個體對建言的后果持有負面預期，因而員工的建言行為，尤其是指向上級的建言會更少。

（二）社會信息加工理論

根據社會信息加工模型，個體對環境信息的解讀影響個體的行為。在此理論框架下，有學者認為，目標對象的情緒和態度作為一種社會線索能夠影響個體行為。當觀察到領導的情緒比較愉悅時，員工感知到其建言不會遭到領導的打擊和報復，便會從事建言行為（Liu?et?al.，?2015），與此類似，當面對謙卑型領導時，其虛心求教、鼓勵建言的態度會激發員工的建言動機。而當上司對下屬實施辱虐管理時，員工會感受到情緒和心理上的巨大壓力，這會削弱員工的心理安全感從而抑制員工建言。另一方面，有學者從員工自身的情緒出發，指出其積極、消極情緒會通過影響員工的信息加工從而影響建言決策，并從情緒時間理論、情緒循環理論和情緒反饋理論詳細論述了其間作用機制。

（三）社會學習理論

根據社會學習理論，人們不僅僅根據自身已有經驗來指導其后續行為，還會通過觀察他人的行為及結果進行間接學習，并據此調節自我行為。當員工發現目標榜樣的建言沒有導致人際關系的消極結果，便打消了“建言會帶來人際損失”的疑慮，進而從事建言，這是一種替代性強化的學習過程。如研究發現，倫理型領導能夠通過榜樣塑造，激發員工的建言行為（Walumbwa?et?al.，?2012）;此外，道德型領導也會促進員工建言，同樣也可以用社會學習理論進行解釋（Chen?&?Hou，2016）。

（四）權力的促進-抑制理論

根據權利的促進-抑制理論，權利感（指個體對自己有多少能力去影響他人的主觀感知）高的人更容易產生積極情緒，并相對以更簡單的方式解讀外部環境，其行為也更加不受拘束;而權利感低的人關注潛在的懲罰和威脅，并且對他人的意圖、態度和行為作出更謹慎、可控的判斷，其行為受到抑制。簡單來說，權利感低的個體存在多種擔憂，相反，權利感高的個體其風險敏感程度更低，這會促使個體做出促進型行為。建言行為包含人際風險，受到組織內人際固有的權力因素的影響（Ng&Feldman，2012）。感知到較高的權力，個體會低估人際風險，敢于自由地表達工作相關的看法。以往有研究表明，相比較于低權力個體，權力感高的個體不關注建言可能給自己人際關系帶來的消極影響，更加積極地建言（Islam?&?Zyphur，2005）。在權利促進-抑制理論的解釋框架下，學者們除了關注權利感這一變量，還較多關注了個體價值觀層面的權利距離感的調節作用。例如，Lin等（2019）學者在研究為何謙卑型領導能激發員工建言行為時，根據權利促進-抑制理論構建了一個被調節的中介模型，具體而言，領導的謙卑行為能夠增強員工的權利感，從而能促進建言，并且員工的權利距離感在其中起正向調節作用，類似的研究還有很多（Morrison，See，&Pan，2015）。

參考文獻

[1]陳文平，段錦云，田曉明.（2013）.員工為什么不建言：基于中國文化視角的解析.心理科學進展，21（05），905-913.

[2]盧紅旭，段錦云，劉艷彬.（2020）.建言行為的理論機制及未來研究展望.心理科學，（05），1235-1242.

[3]袁凌，劉澤銀.（2016）.心理安全感視角下組織倫理氛圍與員工建言行為關系研究.中國人力資源開發，05，48-54.

[4]Farh，C.I.，&Chen，G.（2018）.Leadership?and?member?voice?in?action?teams：?Test?of?a?dynamic?phase?model.?Journal?of?Applied?Psychology，103（1），?97-110.

[5]Morrison，E.W.（2011）.Employee?voice?behavior：?Integration?and?directions?for?future?research.?The?Academy?of?Management?Annals，5（1），373–412.

作者簡介：劉凱（1998.10—），女，漢，江西省上饒市人，江西師范大學商學院碩士研究生。