解鎖未來新零售

文/殷 暉 喬培臻 俞書琪

新零售的五大核心特征：新關系、新角色、新連接、新業態、新融合。

從2016年阿里巴巴初次提出新零售概念，到現在已經過去了5 個年頭，各大零售玩家隨后也分別提出了新零售概念，而且各自進行了種種實踐，帶有很強的階段性試驗和試錯的意味。

基于對新零售從理論到實踐方面的梳理和反思，我們總結出新零售的五大核心特征，包括新關系、新角色、新連接、新業態、新融合。這些將是我們判斷新零售的概念以及指導新零售實踐的黃金法則。篇幅有限，我們這里僅從新業態和新融合兩大特征展開。

新業態：體驗革命

新零售的一大特征是縮短了商品與消費者之間的距離，加上商業背景和技術背景的進化，一定會誕生若干新渠道業態，包括融合了新算法的物聯網設備，實現消費者的程序化交易，并且基于場景的不同，分化出無人店、輕量化渠道和重服務渠道等新的零售物種。

各渠道因資源稟賦不同，提供的價值不同，可以形成互補關系，促進零售全行業的發展。

1.智能硬件+智能推薦算法：程序化交易

隨著技術的發展，智能硬件的價格逐漸平民化，小米、華為等生態鏈企業的智能硬件產品已經各自組成一套完整的閉環系統。不僅是生產企業，很多渠道也將智能硬件作為戰略方向，將其視為渠道新業態的基礎設施。

智能硬件在新零售領域的發展主要將經歷信息輸入和算法加持兩個階段。

一是信息輸入階段。

此階段需要用戶主動輸入，或智能設備具備環境感知能力，通過傳感器獲取外界信息輸入，識別并進行簡單的自動化處理。以三星電子在2020年年初發布的最新一代Family Hub 智能冰箱為例，冰箱攝像頭搭載人工智能圖像識別技術，可以自動對冰箱內部進行掃描，識別家庭成員最新購入或取出的食材，并將更新的記錄發送給用戶，還推薦食譜。

二是算法加持階段。

當我們采集了足夠的用戶行為數據和環境數據，業務和數據會同時驅動發展，更專業化的算法成為主要方向。

在零售領域已經大量應用了購物推薦算法，未來的新零售中，用戶需要在某個場合穿的衣服，AR 試衣鏡可以通過環境感知能力，感知衣柜中服裝的顏色、款式，再分析天氣和穿著場景，結合采集到的用戶身材信息和偏好、價值觀等內在需求，通過算法完成個性化的穿搭推薦并模擬試穿，如果需要購買，再驅動各個模塊完成交易。如用戶需要定制，則相應的商品參數會傳遞給某個恰當的制造商，實現品牌、質量、價格等最優搭配。

智能硬件+商品推薦算法+授信支付（區塊鏈技術），可以實現用戶消費行為的程序化，三者構成了新型的渠道或渠道業態。商品硬件使渠道具有環境和需求感知能力；商品推薦算法，在信息層面提供最佳的需求與商品的匹配方案；區塊鏈技術，讓支付更加安全。未來，大部分商品的購買，我們都將通過程序化交易完成，用戶也會無比信任這個系統給予我們的服務。

表1 新渠道業態

2.輕量化渠道：體驗式零售

宜家將產品的使用環境模擬出來，并且可以隨意碰觸和嘗試，這種讓消費者盡情體驗的方式極大增強了互動，形成場景化的體驗式營銷。輕量化渠道和宜家的模式有很多的相似之處，卻和場景走得更近。

輕量化渠道有哪些特點？

百貨中心、商場、線上電商平臺等渠道商品種類繁多，客群受眾面廣，我們將其定義為重量級渠道。而輕量化渠道，是線下渠道的一種新業態，在該業態下，所有商品都是服務于場景的，或是構成場景必不可少的一部分。

這種渠道業態與場景融為一體，具有極簡、極度友好、極度便捷的特點。

極簡：商品僅是構建場景所必需的，沒有和場景無關的商品，也沒有銷售人員。

極度友好：用戶可以在場景中，自然地使用和體驗產品，卻沒有購買的壓力。

極度便捷：用戶在購買時可以通過完全自助的方式，完成交易、交付過程，并可選擇自提或配送。

所有線下場景都可以和渠道結合，通過輕量化渠道，縮短供應商商品與消費者之間的距離。想象一個場景，我們去電影院看電影，影院的單人位、雙人位、皮質的、布藝的、懶人式等各種沙發，沙發上的抱枕和毛毯，音響，還有可樂、爆米花、3D 眼鏡等都可以購買。所有的商品和影院相關，沒有銷售人員的推銷干擾，僅僅是你去看了場電影，順便體驗過某些產品后，產生了帶回家的沖動，沙發或音響甚至可以直接配送回家，這場交易如此自然，所有銷售手段都被隱去。

輕量化渠道的價值何在？

輕量化渠道對渠道和供應商、品牌和消費者這兩個方面都具備重要價值。

輕量化渠道使場景與供應商資源共享，可以同時降低供應商和場景經營商的經營成本。拿剛才舉的影院的例子，影院不需要再購置座椅，而是由供應商出于廣告需求自發提供。

輕量化渠道使用戶的使用體驗和商品銷售之間形成閉環。對于傳統零售，品牌和消費者不能夠直連，需要解決品牌商的流量、支付和交付問題。

新零售下，場景解決商品陳列、使用、體驗以及用戶信息收集和溝通的問題，渠道則解決商品的支付和交付問題，分工使兩者在效能和專業性方面都做得更好，消費者體驗商品毫無壓力，且購買行為便捷，供應商的商品得以順利地到達消費者手中。

3.無人化趨勢

早期國內的很多無人店在購物體驗設置的方方面面都存在不足，運營成本也居高不下。但隨著技術的發展，無人技術也日益精進，比如在蘇寧Biu 店中，除了改變RFID 為使用視覺識別和壓力傳感外，選品取消了復雜商品，而全部使用快消商品，用戶購買流程越來越流暢。

無人化的商業模式在未來仍將具有廣闊的市場空間，在簡單商品的銷售上，新零售趨向于無人化，這個無人化并不是說一個人都沒有，而是盡可能地減少人的存在。

現在的快消品零售特別是大型商超，無人化程度已經很高，去家樂福購物，推著購物車去各個區域選擇商品，最后到自助收銀臺自行掃碼結賬，全程沒有服務人員的介入，可見在無人化的發展方向上，零售行業基本達成共識。

4.重服務門店

無人化趨勢可以實現簡單商品的購物流程極簡化，但對于很多復雜商品，則需要人去解決，這就需要第四種業態—重服務門店。

此前有相當長的時間里，線下門店淪為線上產品的展廳，這是線下門店最頭痛的問題。門店想要在線上平臺的包圍下突出重圍，逃離被用戶拋棄的困境，就必須發揮門店的優勢—服務，使自己的價值變“重”。

一是發揮服務價值。

重服務門店重在服務價值。服務必須具備專業的知識，以服務創造價值，這種價值可以通過商品溢價得到體現。線下面對面的服務，當其是必要的而且有價值時，就一定能夠帶來比線上更高的銷售轉化率。尤其是一些高價、復雜的商品，如果沒有導購作為支撐，單憑線上渠道，很難有轉化率。

有一個問題非常值得我們探討，那就是很多人享受了線下的服務，最后卻去了線上購買。比如用戶在一家品牌店試了一雙鞋，店員服務很周到，商品也很令其滿意，但她發現天貓旗艦店上有折扣，可以優惠50 元，于是她果斷地選擇在線上買單，那么門店服務人員的服務價值就被線上“奪取”了。

未來如何使每個渠道的貢獻相對量化，是否能通過區塊鏈技術綜合銷售平臺對各種服務采用分賬模式，使各個環節的服務投入都能夠獲得相應的回報，是新零售要解決的問題。

二是重服務重體驗。

在不影響品牌價值認知的情況下，線下渠道應該盡量延伸產品線，使渠道有能力承載更多的用戶需求。

例如星巴克提供的第三空間，麥當勞提供的兒童游樂區和生日服務。還有我們說過的網紅書店，從單純的圖書銷售變為集圖書銷售、藝術品展出和銷售、會展、演出、旅游景點等于一體的綜合銷售平臺。產品線的延伸并不意味著背離主業，作為重服務門店，這是一種更深度的聚焦。

三是線上線下數據融合。

想要真正讓重服務門店落地，最核心的就是線上線下的數據融合，數據融合才能為算法提供支撐。整個過程分為三個階段：

第一階段，由于線上數據采集和分析要領先于線下，所以線上和線下的融合，首先應體現在線上數據向線下賦能。蘇寧、阿里、京東有很多線上向線下賦能的案例，例如向門店周邊的線上用戶發券，為線下引流，通過線上數據分析會員畫像，線下識別后進行商品推薦等。

第二階段，基于線下數據采集的分析和應用。作為門店，同樣可以獲得大量的用戶行為、消費等數據，并通過分析獲得收益。目前門店數字化就是這種發展方向，通過門店數據采集，分析人流、客群、行為等，為商場動線設計、營銷活動提供數據基礎。

第三階段，線上線下數據融合。通過雙向打通線上線下的數據，可以實現全觸點數據采集，能輔助零售商進行全會員管理，達成描繪消費者精準畫像和精準營銷的目的，并能為企業經營提供全面的管理決策分析。

新融合：價值變革

分工本身不會帶來效率提升，甚至無法單獨存在，只是單純的渠道變革就不是新零售，唯有全產業協作和融合才會帶來真正的效率提升。

1.更多要素參與價值創造

一是消費者參與價值創造。

拼多多就是消費者加入價值創造過程的很好的例子，消費者通過拼購邀請其他用戶購買，參與平臺對流量的分發，改變了流量分發的模式和效率。

首先，用戶的推薦形成一個相對穩定的協作網絡關系。我參與了一次你發起的拼購，幫了你的忙，你也應該有義務參與一次我發起的拼購，這實際上增加了用戶的退出成本，無形中增加了協作網絡的穩定性。

其次，更高效的流量分發方式也使用戶獲益。由用戶進行流量分發的效率高于平臺自身流量分發的效率，這樣就節約了分發的成本，也降低了供應商的渠道成本，供應商可以以更低的價格銷售商品，而使消費者獲益。

所以在這個過程中，消費者由原來的平臺的用戶變成了和供應商一樣的平臺生態的客戶，共同參與到價值創造過程中。

二是場景參與價值創造。

場景對于消費者決策過程起到越來越重要的影響，提高了消費者決策的效率。

場景價值體現的方式有兩種：一種是廣告模式，將具有特定消費需求的流量賣給渠道以獲取收益。該價值系統合作較為松散，且收益單一。另一種是通過場景與渠道融合，消費者在場景專屬渠道直接完成消費，場景可以獲得銷售分成、短期現金流、數據三方面的收益。該價值系統無疑是更系統高效的協同方式。

消費者個體參與價值創造過程，也是幫助他人完成消費決策的過程，這點和場景的作用類似，但其作為一個獨立的價值鏈角色不夠穩定，所以新零售最大的優勢就依賴于實現場景與渠道的融合。

2.場景與渠道為什么要融合

場景與渠道的融合，將為新零售的發展貢獻兩個突出價值：一是充分利用場景流量紅利，二是提高場景專屬渠道的效率。

其一，充分利用場景流量紅利。

時至今日，中心化的零售平臺越來越難以滿足人們對于購物五花八門的新需求，所以也面臨著變革。至于變革的方向，我們認為不應該是原有的中心化流量入口，讓位于另一種形式的中心化流量入口，而應該從中心化流量入口到非中心化有效流量的革命性轉變。

隨著互聯網經濟進入競爭的下半場，傳統電商的流量紅利眼看著漸趨觸頂，此時再將資源投入傳統電商流量，無疑事倍功半，得不償失。我們應該將目光轉移到場景流量上去，屬于場景流量的紅利時代才剛剛到來。

新零售階段，基于場景的流量模型，流量將沿著不同的場景維度，形成非中心化的場景化入口。場景會憑借其價值、特色，像一塊巨大的磁石，將原本混亂聚集在平臺的會員吸引過去。場景流量作為一種新型流量，如同一個尚未被開發的金礦，價值遠高于傳統渠道的到達流量，其高度相似性、自組織性、高活躍度和高黏性等特點，意味著更高的忠誠度和轉化率，以及更低的維護成本。

事實上隨著線上零售渠道的競爭越發激烈，大家已經有意識地紛紛將流量搶奪的視角轉向了場景，獲得流量占比越來越高的來源渠道，不是自有平臺，而是場景。

我們常用的一些功能類APP，比如墨跡天氣、網易郵箱、NGA 論壇等應用，當用戶進入時會彈出3 ～5秒的廣告，點擊后直接跳轉至電商平臺。再比如今日頭條、手機百度中也經常會加入電商平臺的入口，這些都是渠道購買場景流量的典型例子。

場景通過渠道進行流量變現，可以實現更高的用戶黏性，促進自身商業模式的良性發展。渠道通過場景，實現更優質、更低成本的流量，提高商品的銷售轉化，最重要的是可以獲取從多場景到全場景的用戶消費行為數據。

其二，提高場景專屬渠道的匹配效率。

場景與渠道的融合將極大地提高渠道的效率，我們使用渠道效率四項指標，即到達效率、匹配效率、轉化效率和交付效率去評估。

到達效率。由于傳統渠道的到達流量中存在大量無用的、不相干的流量，而到達場景專屬渠道的用戶量是根據用戶對于場景的使用被篩選出來的，所以極度精準，到達效率更高。

匹配效率。在場景專屬渠道中，場景幫助用戶完成了需求與商品的匹配工作，幫助用戶快速完成需求確認、信息收集、評估框架搭建、商品選擇決策建議。

轉化效率。用戶在場景中，通過渠道轉化，進入渠道所屬的選品、加入購物車、確認訂單、支付等流程，可以實現更精準的購物。

交付效率。用戶下訂單后，商品通過倉儲、揀貨、物流配送、退換貨、售后等一系列交付流程提高效率。

綜上所述，場景會員到達場景專屬渠道的效率，與平臺會員到達通用電商平臺的效率無太大差距。在支付效率上，由于流程已經發展到相當成熟精簡的程度，未來僅可能在技術上進行循序漸進的改善，因此二者差距也不會很大。

只有在匹配和轉化上，由于傳統渠道僅注重將用戶引入，很難照顧到用戶需求和商品的匹配程度，因此在匹配效率和轉化效率上遠不如場景專屬渠道，而這正體現了場景的價值所在。

3.場景與渠道融合的正確方式

真正行之有效的融合方式是什么？

我們認為場景與渠道的融合模式應該遵循以下三個原則：

一是渠道上移至場景。

首先，渠道只有貼近消費者的需求、決策階段，才有被選擇的機會。以后未融合到場景中的渠道將逐漸失去用戶，最終會消失。其次，消費者選擇的是商品而不是渠道，渠道之間的差異不足以影響消費者的消費決策。最后，消費者對于渠道的選擇一定是晚于商品選擇的，所以如果用戶在場景中可以直接進入渠道，再額外跳轉出去選擇其他渠道的機會將降低。綜合以上原因，如果渠道不上移至場景，也就意味著將逐漸失去生存機會。

二是渠道提供零售能力輸出。

縱觀電商的發展歷程，頭部互聯網零售商大致都經歷了三個階段。

第一階段：零售基礎能力建設。比如阿里打造天貓、淘寶平臺，建立支付寶和阿里云；京東建設京東商城和京東物流；蘇寧從線下走到線上，打造蘇寧易購，并形成自己的物流和金融能力。

第二階段：零售能力整合。這個階段，各大平臺出于不同的策略，形成了迥異的發展方向。阿里投資蘇寧、銀泰百貨、大潤發、盒馬鮮生、口碑等，形成阿里新零售八路縱隊；京東則聯合微信等大流量入口為主站導流，還與沃爾瑪聯姻成為利益共同體；蘇寧也是一路大手筆收購萬達百貨、迪亞天天、OK 便利店和家樂福中國，聯合蘇寧小店戰略，將線下優勢發揮到極致。頭部互聯網零售商各顯神通，整合并完善自己的零售能力。

第三階段：零售能力輸出。阿里以零售通和聚石塔為代表的新零售戰略，京東以新通路和開普勒為代表的無界零售戰略，以及蘇寧以零售云、星河云為代表的智慧零售戰略，都是典型的零售能力輸出，這是頭部互聯網渠道零售能力溢出的必然結果。

為什么會存在零售能力溢出？

首先，零售資源和能力存在周期性的使用和常態化的閑置。最典型的就是阿里的云計算服務，雖然“雙11”大促的時候所有資源會被打滿甚至超負荷，但平時存在大量資源和能力閑置，所以阿里云就將閑置下來的資源供應給需要云服務的企業。

其次，頭部電商平臺業務放緩，導致對內服務資源過剩。京東物流作為京東三駕馬車（電商、物流和金融）之一，近年來備受矚目。開拓自營物流的先例，業務水平也堪稱業內典范，備受用戶好評。隨著京東物流規模不斷擴大，而電商平臺業務放緩，京東物流不再滿足于只服務京東內部，逐步向第三方開放。

最后，從規模效益角度考慮，可以降低內部成本，拓展資源對外輸出。雖然各大頭部電商都打著零售行業的旗號，卻都是標準的科技企業，科技團隊都不下萬人，打造一套最常見的訂單履約系統，包括購物車、尋源、訂單、庫存、支付、結算等全套功能，復雜程度其實非常高，而其他零售企業根本不具備這樣的研發能力，所以將零售能力對外開放可以降本增效。

三是渠道提供全交易鏈路、端到端的產品。

電商平臺需要提供全交易鏈路、端到端的產品，我們將給大家詳細分析一個非常經典的電商輸出的案例—京東開普勒。

京東開普勒起源于“京X 計劃”，該計劃從2015年開始布局，包括京東和騰訊的“京騰計劃”、京東和今日頭條的“京條計劃”、京東和百度的“京度計劃”、京東和奇虎360 的“京奇計劃”。當時，“京X計劃”的主要目的是流量入口對京東主站的導流，即通過“導購”模式在流量入口建立京東主站的鏈接，合作伙伴以SDK、H5、小程序的方式集成也可直接喚起京東APP。這種“導購”模式也就形成了京東供應鏈能力輸出的另一種形態。

整個“京X 計劃”給京東帶來了大量的流量，但也算不上是一種非常成功的方式，在2016年，京東活躍用戶增速開始呈快速下降趨勢。2017年的“京X 計劃”核心年中，該趨勢仍未得到有效遏制，且處于歷史低點。因為京東開普勒的“導購”模式對非會員并不友好。

但是，京東并沒有放棄嘗試。同期，京東推出了供應鏈能力輸出的第二種形態—“買斷”模式?！百I斷”模式是在合作伙伴的應用里通過京東API 實現商品瞬時采購，以銷定采。京東開普勒為合作伙伴提供完備的API，與合作商的自有商城實現對接。合作商擁有自主定價權，瞬時零庫存采購，通過自主定價轉售。下單后的執行鏈路全部由京東解決。

這兩種模式屬于供應鏈能力輸出模式，要求合作商有足夠的商城開發能力和商城運營能力，真正有如此能力的企業并不多，基本是一些大型的國企、銀行等企業，用于企業內非經營性物資的采購。合作企業要自己搭建商城、自己負責運營，成本高、投入大，一個企業自建商城的年交易額如果不超過1億元，使用這種模式基本都是不劃算的。

同時，作為供應商的京東一般也很難做到獨家，而且還要配合企業的商城做定制化開發和調試，承擔較長的賬期和資金的壓力，因此京東開普勒的此種模式也不溫不火。而且不乏失敗的案例，愛奇藝的商城就是采用這種模式的“京愛計劃”的產物。

經歷了前兩種模式的錘煉，開普勒的第三形態，我們認為是其提供了真正的零售能力輸出產品并取得了極大的成功。重要產品就是京東商城小程序，簡單說就是開普勒幫助京東生態內的第三方商戶在微信上建立小程序商城，并同步輸出其供應鏈能力。之所以取得成功，除了微信對于京東的流量支持外，其在產品設計上也有了極大的改進：

首先，提供端到端產品，開普勒為商戶提供了一鍵創建小程序，商戶無須開發，直接在微信端建立商城，即提供了一個基于微信的生態的端到端產品。

其次，開普勒提供完整的交易鏈路產品，用戶在微信商城下單無須跳轉到京東主站，而訂單創建通過系統轉為京東訂單并由京東進行訂單履約。

極大地增強了用戶的購物體驗。開普勒實現了銷售渠道與基于品牌的場景融合，讓品牌用戶可以有更多的機會親近品牌，品牌也重新拿到了用戶的所有權。