分布式能源站生產管理一體化管控模式研究與淺析

包曉軍

(上海華電閔行能源有限公司，上海 201108)

0 引 言

企業是通過組織形態來承載。其兩個特征：目標一致、合作效率。隨著項目的增多，規模的擴大，如果仍按原有的分工、職能和流程來劃分層制和部門，流程體系會變得十分龐大而復雜，必然會導致目標的偏離，從而制約了生產力的提升。而企業的經營流主要分為三種：業務流(價值創造流)、資金流合物流。在業務流上控制質量，資金流上構建內控，在物流上控制成本。三者不可錯位。因此，必須隨著環境的變化，動態匹配與之相適應的組織體系，確保目標的一致性，企業才會有內在的動力[1]。對能源企業也不例外，隨著能源結構的調整，分布式能源、新能源等清潔能源、可再生能源的不斷涌現，這些“小”而“散”的能源企業已無法沿用傳統大規?！盎痣姍C組”的管理模式來進行管理，必須探索一種適合其專業技術特點的管理模式來進行管理，橫向一體化的管控模式不失為一種最優的管控模式[2]，國內部分能源集團如申能、中石化已率先行對區域內的內燃機分布式能源站的橫向一體化管理。

(1)一體化管理模式是指企業圍繞“產品質量、成本和時間”為中心對生產資料、生產設備和原料供應商、協作單位等要素進行優化配置和管理的一種管控模式，通過，對企業的人、財、物等資源進行最優配置， 以獲得更高質量、更低成本、更快響應和滿足市場所需要的產品和服務。一般分縱向一體化管控模式和橫向一體化管控模式。

(2)縱向一體化是指企業根據生產原料的供應及生產工藝的轉換過程，把“原材料—生產—營銷”等環節從供應鏈的角度將“源”到“端”構成一條縱向業務鏈，實施統一管控，以壓縮各個環節的成本來增加效益。

上世紀80年代開始，企業一般都采用縱向一體化的經營模式為企業帶來利益，然而，隨著整個經營環境發生的變化，其成本管控方面已不再具有優勢。當前企業的經營目標，已不再由上下游供應鏈的緊密程度來衡量，而是由企業在某一方面具備所具備的核心競爭力大小來衡量。 因此，越來越多的企業開始更加關注專業性，以從全局和整體的角度來提升產品的在某一領域的專業競爭力，逐步向橫向一體化轉換。

(3)通常，采用橫向一體化管理模式的企業在生產工藝、生產流程、產品或專業技術等方面相同或相近，通過合并，發展規模經濟，可獲得規模效益和優勢互補。即從生產協同效應、經營協同效應、財務協同效應等優勢來提高企業的管理效益。同時企業通過橫向一體化可以在核心業務方面集中資源的同時，還可以利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。因橫向一體化的企業仍然保留它們原有的法人資格和獨立運作的實體，因此橫向一體化管理實際上是一種虛擬集成的關系，它具有集中化和專業化的優勢。

1 分布式能源站管理現狀

以某能源集團為例，截止2021年底，該集團東部沿海區域公司所屬分布式能源企業有三家，均為獨立法人，分別為當地大型樂園、展覽中心、知名高校提供冷熱電壓縮空氣等不同種類的能源。

1.1 設備類型

根據分布式能源站的裝機方案，三家能源站的核心裝備均為燃氣內燃機發電機組，配套煙氣熱水型溴化鋰機組，輔助供能設備配備有離心式冷水機組、蓄冷蓄熱罐等，有的能源站根據用戶需求不同，還配備了螺桿空氣壓縮機組，具體見表1。

表1 設備類型

以上可見，三家分布式能源站在生產工藝流程、核心技術裝備方面相同。

1.2 生產運營管理模式

樂園能源站生產管理采取自主管理方式，配置6名生產管理人員；運行自主，配置17名運行人員，日常維護采取外包方式，共有16名委外人員。

展覽中心能源站生產管理采取自主管理方式，置7名生產管理人員，運行、日常維護全部外包，共有22名委外人員。托管公司為熱電聯產航改型燃機電廠。

高校能源站生產管理采取自主管理方式，配置6名生產管理人員(含托管公司3名管理人員)；運行、維護全部外包，共有17名委外人員。托管公司為重型燃機電廠。

由此可見，各能源站的管理模式確各不相同，各自獨立。

2 存在問題

2.1 管理模式不合理

三家分布式能源站均屬于內燃機空調供能機組，裝機容量小，位置分散，具有“小而散”的特點，如生產管理采用原大型火電廠“大而全”的管理模式，或者依托大廠管理，除了設備類型不可參照之外，機、電、熱、暖通、化、環等各專業的技術力量的配備也不均衡，無法滿足各場站生產的實際需要以外，備品備件、技術力量等資源均無法實現共享，無法進行統一調配，運維成本較高。

2.2 生產管理體系不統一

分布式能源企業層面，尚未建立系統的、針對性的安全生產、經濟運行方面的標準、制度和管理辦法等。各內燃機分布式企業也參考重型燃機的安全生產管理辦法，初步制定了分布式項目的生產運行規程、安全管理制度、檢修管理制度等，但其針對性不強，不能體現分布式項目生產運行、安全管理、檢修維護的特點，存在運行管理制度不規范，缺乏熱(冷)、電負荷調度管理相關制度，技術監督等有針對性的管理制度[3]。

3 橫向一體化管理成本分析

通過開展對所轄三家樓宇型項目內燃機企業的生產管理“1個管理主體+N個能源站”橫向一體化平臺管控模式研究，可進一步優化內燃機分布式能源站的管理模式，按照“科學、高效”的原則，集中區域內內燃機分布式能源站的技術力量，重新構建內燃機分布式企業的生產管理體制和運營機制，建立內燃機生產管控平臺、各場站協同的管控體系。

3.1 企業的成本構成分析

按照企業管理的基本思想，一個企業群的總成本應包括:機會成本、交易成本和生產成本三部分。

(1)機會成本取決于企業群的競爭能力，可通過企業內部組織的管控模式的調整來降低。機會成本是企業生存的前提，機會成本越小，表明該企業的競爭力越強，這才是當今21 世紀最主要的競爭所在。

(2)交易成本取決于企業間的組織結構和協同關系，直接決定了供應鏈的運作效果。供應鏈企業群的交易成本可以通過有效整合供應鏈來降低。交易成本越小，代表供應鏈管理越有效，，即供應鏈上的企業之間均具有高度的信任、良好的契合度以及更加順暢的信息交流?？v向一體化可以消除一定的交易成本，但目前社會的供應鏈的方式，這種整合的優勢顯然不再明顯，反而會帶來因不專業而增加管理成本，并帶來一定的管理風險。

(3)而生產成本取決于企業內部或企業群之間的管控流程與協調控制的效率，，生產成本越小，說明企業的管理與生產協調功能越好。

3.2 規模效益降低生產成本

再以某集團在該區域的三個內燃機分布式能源站為例，因該區域內擁有顏巴赫內燃機發電機組14臺，配套14臺煙氣熱水型溴化鋰機，18臺離心式冷水機組，為國內最大的內燃機能源站集群。通過生產管理橫向一體化管理后，可充分利用規模優勢進行生產管理人員、運維外包人員、物料等資源的集約化配置。根據測算，僅通過集中采購、聯儲聯備的方式，生產費用就可年節約81萬元以上，經濟效益明顯，見表2。

表2 規模效益降低生產成本

3.3 協同效應降低管理成本

生產管理橫向一體化后，可通過建立集中統一的生產管理集中管控平臺，獲取互補性的資源和能力。同時通過優化生產管控流程，減少重疊，產生的協同效應更加明顯，競爭力更強，從而進一步降低管理成本[4]。

可見，通過同類型企業的橫向一體化管控，企業的機會成本、交易成本和生產成本均可以降低。

4 實施方案

(1)進一步優化內燃機分布式能源站的生產管理模式，構建一體化管控平臺。

按“1個管理主體+N個能源站”模式對所轄三家內燃機分布式能源站的生產管理體系進行重構。集中區域內內燃機分布式能源站的技術力量，重新構建內燃機分布式企業的生產管理體制和運營機制，建立區域內統一的內燃機生產管控平臺、各場站協同的管控體系，同時建議研究論證內燃機供能企業設備維護中心的可行性，打破現由各企業獨立招標委托模式，統一負責區域內內燃機分布式能源站的大小修及日常維護工作。

(2)集中監視平臺建設研究

充分依托站內設備運行自動化水平的提升改造，按照“遠程集控、少人值守”的目標研究“一廠多站”的遠程集中控制的網絡架構和解決方案，以進一步提高橫向一體化管控模式的經濟效益。

5 應用與推廣

因此，對小、散同類型能源站企業來說，重新架構橫向一體化的管理模式，加上非核心業務外包的策略和供應鏈管理方式是當今企業的必然選擇。同樣，對當前可再生能源產業日益擴大的風、光電等可再生能源站的管控模式也起到了借鑒作用。