制造車間捆綁考核評價模型設計與應用

柯清禪 尤 潔 王 琦 周 敏 張秋月

(航天材料及工藝研究所 北京 100076)

1 引言

強軍強國及十四五的宏偉規劃，徹底打開了商業航天和軍工行業的市場，用最短的時間研制、生產多品種、大數量且高質量的裝備成為了全面建成小康社會后又一個新的征程[1-2]。國內的航天制造行業在企業規模和技術成熟度的快速增長后[3]，開始聚集于成本管控和管理手段革新，通過人員、設備、場地的快速復制實現產能提高的簡單粗暴方式已無法匹配企業經營規模型轉型的新需求[4-5]。在人員規模管控和硬件條件新增難的客觀事實下，技術提升、管理提效為生產力系統性再提升的唯一途徑。在生產鏈條中，調度系統、工藝系統是與生產班組聯系最為緊密的兩個群體[6]。調度系統不僅手握指揮棒，更是物資管理、現場周轉的責任主體；工藝系統是加工方案制定和優化的責任主體，更是生產過程中質量和技術問題處理的第一責任人[7]?？冃Э己耸钱斍凹s束班組的最有效方式[8-9]，然而因考核體系的不同，生產班組和業務班組確實存在推諉扯皮和工作分界無人管的現象[10]。近年來的批產型號任務多定點和研制型號的多家競標，對整個團隊的綜合應對能力提出了更高的要求[11]。

為此，本單位借助生產班組的量化考核[12]，提出一種捆綁業務班組及生產班組的考核模型，從管理手段上約束業務班組和生產班組共同凝聚、齊發力保產出，實現生產鏈條上的管理提效。

2 現有考核模式

2.1 上級機關考核車間

按月考核，主要依托科研生產計劃管理系統(Emis)上的計劃按時完成率，將計劃分三等：重大計劃、重要計劃和一般計劃，通過三者權重的設置，最終形成各車間當月計劃完成率(ZEmis)。

2.2 車間考核業務班組

以1為基數，依據所負責業務當月亮點與不足，按每項 0.01～0.05加減分，其中調度系統側重計劃完成，工藝系統側重技術提升。

2.3 車間考核生產班組

利用能力工時完成率(考核班組生產效率)、目標工時完成率(考核班組產出量)、計劃完成率(考核計劃對標執行)，三個指標的綜合計算考核生產班組[12]。

3 班組特性與打分

制造車間多按主工序來設置班組架構，依據所承制任務特性，本單位設置鉗工組、模壓組、噴涂等10個生產班組和工藝組、調度組等4個業務班組。模壓組等材料成型類班組，不受零配件的齊套特性，一般于前3個季度完成全年主要任務并在第四季度迎來任務滑坡。鉗工組等機加裝配類班組作為材料成型類班組的下游班組，任務高峰一般出現全年的2、3季度，并大概率在1季度任務不飽和。噴涂組等綜合類班組可獨立完成各類工序與其余班組工序協作性小，全年任務均為均衡，無明顯峰谷值。結合當前考核模式，各班組得分如圖1、2所示。

圖1 各類班組關鍵打分

圖2 業務班組與生產班組平均分對比

通過圖1可發現，不同類別的生產班組在不同月份得分差異較為明顯，同時分值趨勢與班組特性匹配度較高，可通過該考核模式驅動班組對標能力工時完成率、目標工時完成率、計劃完成率三個指標，開展良性競爭并實現班組系統性提升。結合圖2 ，當前考核模式下業務班組的得分整個偏高于生產班組，同時業務班組得分圍繞某設定值上下波動且無明顯規律。關鍵績效得分為班組在科研生產上的綜合工作結果評價，按當前分工業務班組負責對標年度綱要分解形成內控目標，生產班組負責對標內控目標，兩者應是利益共同體。從管理學角度共同體即意味著關鍵績效得分的評價結果應互相影響，以促進工作落實及彼此協作。兩類班組評價結果的不相關，指明了開展業務班組考核模型更新的必要性。

4 業務班組考核模型更新

基于各業務班組崗位職責，針對不同班組對照不同業務重點進行區分引導，開展調度組、工藝組科研生產維度的評價模型修正。調度系統突出計劃完成率，工藝系統突出技術創新，同時將產值產出作為二者重要的共同評價指標，具體總評價中占比見表1。

表1 業務班組關鍵績效維度構成

4.1 科研生產任務完成情況維度(α)

科研生產任務完成情況維度評分(α)由三個指標構成，分別為班組能力工時平均完成率(X)、產值完成率(Y)和計劃完成率(Z)。班組能力工時平均完成率指本月車間各生產班組能力工時完成率的平均值，反映車間總體的人員效率；產值完成率指本月車間交付產品合計產值數與車間年度預計產值月度平均值之間的比例，反映車間當月的產出情況，體現車間當月完成的總工作量；計劃完成率指車間型號任務完成情況，分為縱向計劃完成率(Z縱)和橫向計劃完成率(Z橫)。

其中，a為縱向產值占比，b為橫向產值占比。

4.2 技術創新維度(β)

技術創新情況維度評分(β)由固定項工作(M)和推進項工作(N)兩類指標組成。其中，固定項工作包括立項項目管理、智力成果申報，推進項工作包括論證項目推進、對外交流、技術成果申報。立項項目管理是指對照年初立項計劃，當月完成重點工作對標情況；智力成果申報是指當月完成的智力成果申報數量/每月均攤的全年指標數量；論證項目推進是指對照立項報告，當月完成的論證項目推進情況；對外交流是指對照年初對外交流計劃，當月完成的實際情況；技術成果申報是指當月完成立項申報數量/全年計劃立項數量。

班組能力工時平均完成率(X)的引入，實現業務班組與生產班組捆綁考核；產值完成率(Y)的引入，從結果導向考核業務班組管理提效、技術提升的落地及有效生產力轉化。

按優化后的模型進行業務班組科研生產維度的關鍵績效打分，如圖3所示。該評價模型消除了生產班組與業務班組平均得分的不合理差值，整體上看兩類班組評價結果增減趨勢相似但因各自業務分工存在數值的合理波動。如圖4所示，新考核模型下，車間計劃完成率班組長期高位穩定，技術創新完成率隨月份波動，均值趨近于目標值 100%。產值完成率約束了業務班組及生成班組以結果為導向齊力保產出，且其變化趨勢與與各班組得分均值正相關。

圖3 新模式下的班組關鍵績效打分

5 業務班組考核模型優化

計劃完成率為班組、車間對標生產的重要評價指標，但結合圖4，當前考核模型對評價結果的影響比重較小。該現象不匹配于當前所對制造車間的考核原則。為充分保證型號生產保后墻需求，同時提高計劃對標的嚴肅性，對計劃完成率的計算模型進行修訂：

圖4 車間管理指標完成率

5.1 指數放大考核權重

當前計劃完成率的計算依托于所現行的 EMIS系統，EMIS系統可依托于計劃類別及計劃數量自動計算當月計劃完成率。沿襲該模式，將原模型修正為：

用于整體放大計劃完成率對考核結果的影響，一階段實施過程中取n=2。

5.2 未按時完成項數的放大

對于制造車間和生產班組，當月的任務飽和度處于動態變化狀態，當任務量不飽和時，車間內外的兩級計劃完成率原則上應為 100%，從這個角度應嚴格控制未按時完成計劃數量，基于該原則在當月總任務數不變的基礎上，對當月未按時完成計劃項數執行 5～10的權重放大，用于計算當月計劃完成率，更改后計劃完成率變化如圖5所示：

圖5 優化后的計劃完成率

5.3 應用效果

匹配當前生成組織模式，從加大對計劃完成率的考核，完成了業務班組考核模型的優化，并于第4季度進入試行階段，10～12月分別對應完成率為：89.73%，95%，100%。試行階段結合本單位現有的獎懲機制，針對因車間內部原因未按時完成的計劃，對計劃責任人通報批評，以提升計劃對標的嚴肅性。當前該評價模型穩定運行了5個月，計劃完成率(無外部干擾)平均值為99.95%。

6 結語

該評價模型是結合現有生產組織模式建立并逐步優化的，主要有以下效果：

(1)該模式實現生產班組與業務班組的捆綁考核，兩個群體的考評結果互相影響，并呈正相關關聯以促進工作落實及彼此協作。

(2)結合業務分工調協權重配比，推動業務班組基于組內特色業務開展能力提升。

(3)以結果為導向，如產值、計劃完成率為指標，抑制業務邊界處的分工不清導致的低效現象。

(4)本年度在整體人員規模減少 4.7%、人均加班時長減少15.1%的基礎上，實現產值23%的增幅，驗證了該考核模式的正向促進作用。