閃店倉：“袋鼠王”為何要走這步棋？

文/李保林 陳海超

2021年12月23日，美團閃購基于在即時零售領域的多年積累，提出了閃店倉模式，希望能促進供需兩側的平衡。作為一種專注于快消品類和日用百貨的前置倉經營模式，閃店倉依托美團閃購的配送網絡，能夠為消費者提供最快30 分鐘送達的便利服務。

這種以快消品和日用百貨為主要目標的前置倉經營模式，在品類上可以規模更大。在經營上，由于采用平臺化、社會化的模式，從獲客、履約等全流程都能夠得到幫助和支持。因此，對于創業者來說，起步門檻會更低。美團閃購負責人透露：“我們希望未來閃店倉能夠助力實現30 分鐘萬物到家，更好服務用戶的生活?！蔽磥?年，美團閃購將持續加碼投入閃店倉，計劃扶持出200 個年營收過億元的商家。

至此，在實物電商探索層面，美團優選應對社區團購次日達購物需求，美團快驢（快驢進貨目前是美團外賣商家系統眾多B 端業務中的一個板塊）應對餐飲B2B食材購物需求，美團買菜應對生鮮即時購物需求。加上美團閃購，“袋鼠王”美團已完成全場景式購物需求覆蓋。那么，美團閃店倉到底能夠走多遠？

閃店倉的基礎邏輯是否成立

零售的主要成本是由庫存周轉天數決定的，社區團購之所以可行，原因在于超市的庫存周轉天數為35天左右，而社區團購一天就能搞定。美團閃店倉對應的是便利店的商品結構，便利店的周轉天數也在35 天以上，美團可以利用大數據把庫存周轉天數優化到一周之內，省出的倉庫成本基本可以覆蓋配送成本。閃店倉的購物體驗優于便利店，商品價格與便利店持平甚至略低于便利店。

按照訂單兔創始人連杰的觀點，不管是2B 還是2C，庫存周轉天數都是成本的核心指標。美團到家業務積累的數據，已經完全足夠了解消費者的購買意向，這里流量不算在邊際成本里。因為分析一個平臺能不能成立是在假設流量充足的情況下，只有在平臺上做業務的商戶分析邊際成本時才需要加上流量成本。前置倉本身并沒有錯，關鍵是成本。美團了解前置倉附近的居民需要什么商品，其閃店倉里只儲備這些商品一周的銷售量對應的庫存，這樣就把庫存周轉天數控制下來了。目前，只能說前置倉做生鮮即時達是不靠譜的，理想模式就是生鮮做預售，標品做現售，烘焙類不是生鮮但是損耗大也適合做預售。美團基于閃店倉，再疊加次日配送業務，成本就進一步優化了。按照連杰的分析，美團既有交付能力又有大數據，目前看只有美團能把倉店倉做成，這從邏輯上來講是成立的。

美團基因能否支持

我們評判任何模式，除了分析邏輯是否自洽之外，還要從企業基因上進行研判。美團做實物電商一直在嘗試，一直在路上，一直想創造一種不同于“淘系”的路徑，這幾年基本都是以失敗而告終，閃店倉就是在這樣的背景下出現的。

閃店倉基本上可以等同于前置倉，只是品類和經營模式不同而已。前置倉電商模式的場景及區域都有邊界，客戶群體有限。美團閃店倉是撮合交易，用的是美團流量，想自己做閉環，部分城市可能會贏利，但絕對不會普適。

從交付路徑的成本來講，騎手＞一件代發＞落地配，看不出美團閃店倉的成本優勢。分析美團閃店倉要看它的背景、目的和基因，美團有資源有閉環但不代表它能走通前置倉模型電商。美團閃店倉為什么選擇日用百貨快消品類和撮合交易？就是因為它也知道這個模式不一定能成功，做這個事情只是為了豐富美團的商業生態而已，非美團就不用考慮。

商業模式的全景式研判

零售業通常以幾個基本維度進行研判：什么商品需要即時達？什么用戶需要即時達？什么市場需要即時達？什么場景需要即時達？即時達需要什么條件？

第一，就美團閃店倉項目本身而言，它對于用戶的深度理解，對于產品品類屬性的深層理解，對于購買場景的深層理解都存在常識性問題?？煜返耐愤壿嬁此坪唵?，實則深不可測，阿里零售通與京東新通路在此消耗了1000 億元后鎩羽而歸。在快消品版圖中，品牌廠家才是價值的發起者，他們不可能將命運交給一家或幾家平臺，從過去大流通與大客戶（Key Account，又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶、優質客戶等）時代，到淘寶、京東、拼多多等傳統電商時代，再到現在的直播電商與社區團購，任何游戲規則如果遭遇品牌廠家一致集體抵制，肯定都是死路一條。

第二，“理想模式就是生鮮做預售，標品做現售”的觀點是悖論。從用戶的角度看，生鮮才有即時達的需求，標品是個計劃性購買產品，用戶對交付時間沒有那么急切。閃店倉為什么不和美團買菜放在一起呢？這樣不是效率更高一點嗎？如果未來閃店倉結合了美團買菜，那么對于美團優選社區團購又是一個沖擊，不但浪費資源，而且戰略相互沖突。那么閃店倉還有存在的必要嗎？

第三，前置倉并不是商業模式，更沒有想象空間。

盡管表現形式不一樣，但美團閃店倉就是前置倉的邏輯，它與叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市對比，即撮合與直營、標品與生鮮之不同。實際上，前置倉只是滿足了一線城市以及東南沿海市場用戶的需求，不管叮咚買菜與每日優鮮在美國上市，還是樸樸超市頻繁拿到風投，但是最后“重”履約一直讓運營成本高居不下，特別是前者巨虧不止，至今在業界頗受詬病。盡管閃店倉采取社會加盟的撮合交易方式完成商業閉環，但這只是內部環節的博弈，不影響對其商業模式的判斷。

結語

在中國，零售是萬億級市場，時時刻刻都會有新模式和新業態的探索創新。任何出位的零售項目說到底都是交付形式和短鏈經濟的成本節約與價值優化。當下環境，談電商未來必須談生鮮電商解決方案，因為沒有生鮮就沒有剛需黏性。從現有的生鮮電商模型來看，社區團購是解決生鮮及農產品數字化流通的最佳路徑，比前置倉生鮮電商、連鎖生鮮O2O 門店、京東到家、美團外賣等平臺生鮮模式、C2M 社區自提柜模式都有著極大的成本優勢和綜合性價比體驗，這也是美團閃店倉不經營生鮮品類的重要原因。

美團閃店倉表面看類似B2B，但某種程度上說，它更側重于即時零售基礎設施的搭建和賦能。美團閃店倉是以最后一公里及美團流量等自我的生態體系做的零售項目，不論成功與否，它都不具備普適性。從這一點來看，這種形式注定只是阿里、京東、美團等大鱷的游戲。

在平臺上創業，有好也有壞，成功與否要看平臺未來及關系和入局點。