做到這一點，香飄飄市值能翻4倍

香飄飄成立于2005年，2017年登陸A股，杯裝奶茶市場占有率連續9年保持第一。

香飄飄早期開局良好，“一年賣出N億杯，杯子連起來繞地球N圈”的央視廣告使香飄飄成為婦孺皆知的奶茶品牌。杯裝奶茶獲得階段性成功，香飄飄贏得先發優勢，名噪一時，成為杯裝奶茶領導者。而如今，香飄飄市值不足50億元（按照2022年6月24日股價核算），2022年第一季度凈虧損5967.66萬元。

隨著新式茶飲的流行，消費需求升級，杯裝奶茶產品老化，增速變緩，市場總量見頂。實際上，大多數立足品類定位的品牌，最終都會陷入品牌增長陷阱，香飄飄、好想你、加多寶、當當網等品牌，皆因品類魔咒而陷入困境。

固守老定位理論，導致戰略歧途

老定位理論信奉“新品類使用新品牌”

香飄飄為重現高增長，采用老定位理論“新品類使用新品牌”，推出Meco（蜜谷）新派茶飲。

這種做法和格力一樣，格力品牌占據空調品類認知，啟用“晶弘”品牌發力冰箱品類，“大松”品牌發力小家電品類。

5月底董明珠已表態“格力被空調綁架了”，晶弘冰箱、大松小家電遠遠不如海爾旗下卡薩帝全品類品牌發展得順利。

香飄飄三大品牌并行，走錯了路，無法力出一孔，分散兵力導致各個品牌都很弱。

回歸消費品牌常識，破除品類限定

農夫山泉、雀巢、統一、康師傅、娃哈哈、旺旺、今麥郎……頭部品牌都使用主品牌跨品類發展，做強主品牌才是王道。

跨品類發展需要競爭戰略、增長戰略和品牌勢能三個方面的思維，缺一不可。農夫山泉通過跨品類推新產品，雖有失敗，但大大拉動了品牌勢能，推動了主品牌的年輕化，實現連年增長，市值逼近4500億元。娃哈哈的跨品類戰略近年來更多是從銷量出發，導致品牌老化，品牌勢能被稀釋，連續8年下滑。

受老定位理論影響，香飄飄固守杯裝奶茶，同時缺乏正確的跨品類戰略，導致市值大大縮水。

如何正確實施跨品類戰略？

香飄飄如何打破品類限定，避免被杯裝奶茶認知限制？如何做好產品布局？如何實施正確的跨品類戰略？新定位理論從品牌模型、產品矩陣、品牌升級三方面給出建議。

其一，確立品牌模型，明確香飄飄主品牌地位

很多消費者都不知道Meco和蘭芳園是香飄飄出品，使得其品牌資產從0到1，卻沒有從10000到10001的內部借勢。

新定位理論有五種品牌模型：品類限定品牌、渠道與產品多維度品牌、產業品牌與專業子品牌、人格化品牌和供應鏈品牌，香飄飄首先要在品牌模型上形成認知合力，避免資源分散。

其二，基于許戰海矩陣，構建內外線產品體系

許戰海矩陣是業務與產品組合的競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三個方面整合在一起進行分析。

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌的招牌業務。外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。

根據許戰海矩陣對香飄飄內外線產品分析（見圖1），我們得出如下結論：

1.香飄飄內線產品業務為杯裝奶茶，外線產品業務為非杯裝奶茶。

2.香飄飄內線招牌產品老化，份額化產品不足。

3.香飄飄傾力將外線產品蘭芳園打造成第二招牌。

企業盡量不要從0到1進行產品創新，要學會從10000到10001，香飄飄可以將經典蘭芳園視覺符號延續到PET瓶，以PET瓶出戰，這才是正確的產品方向。假設蘭芳園主推PET瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣4元/瓶，你會選誰呢？

香飄飄需要從外線產品發力，建立清晰的產品矩陣；破舊立新，破除原本不清晰的產品打法，建立基于競爭、增長和提升的品牌勢能內外線產品體系。

其三，升級品牌，提升香飄飄品牌勢能

1.從場景和人群出發升級香飄飄品牌。

新定位理論認為品牌有三個層次：商品品牌、人群品牌、文化品牌。九牧王強調男褲專家，屬于商品品牌。比音勒芬從高爾夫人群出發將高爾夫的運動元素和紳士的優雅風度，貫穿至休閑裝及運動裝，屬于人群品牌。中國李寧，屬于文化品牌，李寧在業績下滑之時，創立新品牌中國李寧，并且借助國潮風，成為比肩阿迪達斯、耐克的國際品牌。

今天，香飄飄還處在商品品牌階段，建議香飄飄從人群和場景出發升級品牌。

“一個人的小酒”RIO（銳澳）針對獨處的年輕人，通過周冬雨真情演繹，讓你看到忙碌的自己、承受生活壓力的自己、獲得成績的自己。RIO從人群出發，帶動獨處的年輕人微醺，激活品牌，帶動品牌騰飛。

在傳統渠道受阻的情況下，OATLY（噢麥力）團隊作出一個關乎生死的決定：放棄從品類認知和渠道建立品牌的傳統道路，選擇從人群和場景出發，并提出了“ 三個一”戰略：

“一個人群”：聚焦咖啡師人群，產品獲得咖啡師認可。

“一個城市”：從上海切入，攻下這個聚集著大量國際企業與歸國留學生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國。

“一個場景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著引流潮流的時尚人群。

“三個一”使得OATLY從人群和場景出發塑造品牌，快速逆風翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館。

香飄飄的新產品以校園推廣為主，但校園學生可以是主銷群體，卻不是競爭性人群。香飄飄要想實現品牌升級，人群、場景和渠道的選擇還要重新思考。

2.將90%的營銷資源投入外線產品。

今麥郎為打造飲品外線，連續多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，從而帶動整個品牌發展。喬布斯為研發和推廣iPod，挪用了7500萬元原屬于蘋果電腦的推廣費用，這個決策最終使得蘋果公司獲得2―3倍的成效。建議香飄飄借鑒今麥郎、蘋果的經驗進行資源傾斜，從廣告投入、代言人等維度打造外線招牌產品。

洽洽瓜子基于技術協同、資源協同和趨勢協同成功打造第二招牌。瓜子本來就屬于堅果類別，而堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽擁有強大的技術和資源協同，也同時具備渠道和競爭協同，所以洽洽成功打造了第二招牌小黃袋每日堅果。洽洽小黃袋4年拉動瓜子超60%的增長，并沒出現“多品類發展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再上一個新臺階。

今麥郎基于競爭協同和趨勢協同成功打造了第二招牌涼白開。近年人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。2020年涼白開銷售額 20億元，2021年今麥郎銷售額突破 200億元。

結語

香飄飄早期聚焦杯裝奶茶獲得良好開局，固守杯裝奶茶錯失跨品類最佳窗口期。香飄飄要實現市值翻倍，必須打破品類限定，從三個方面做戰略思考：

一是確立產業品牌+專業子品牌模式，明確香飄飄的主品牌地位。

二是構建清晰的內外線產品體系。

三是進行品牌升級，提升品牌勢能。

我們建議：徹底清理老定位理論余毒，回歸消費品常識，重新確定產品與業務組合，未來香飄飄股價增長4倍不是問題。方向已明，路上的坎坷都是風景，期待香飄飄早日市值翻倍，再現輝煌。