端到端，供應鏈如何優化？

文/宮迅偉

宮迅偉 中采商學首席專家

馬新安 震坤行工業超市(上海）有限公司副總裁

在百年未有之大變局下，各行各業對供應鏈有了更深刻的認知，供應鏈管理正在由經驗驅動轉向數字驅動。

提到供應鏈，大家都知道要端到端，那么端到端的供應鏈究竟應該如何規劃和優化呢？我邀請到一位資深專家——震坤行工業超市（上海）有限公司（以下簡稱“震坤行”）副總裁馬新安博士（以下統稱“馬博士”），談一談震坤行的做法。

馬博士曾在聯想供應鏈管理部做全球戰略規劃和優化，期間經歷了聯想供應鏈從松散型向整合型的發展歷程；后就職于埃森哲咨詢，主要從事供應鏈管理的規劃、優化和咨詢工作。

震坤行是一家提供數字化工業用品的服務平臺，主要為客戶提供MRO［維護（Maintenance）、維修（Repair）、運行（Operation）］一站式整合采購服務。目前震坤行擁有28條產品線，400多萬件SKU（庫存量單位），提供輔料、易耗品、通用設備、備品備件等產品。

如何進行倉庫網絡規劃？

對于工業品供應商而言，客戶遍布全國各地、覆蓋各個行業，做好供應鏈網絡規劃十分必要。

馬博士告訴我，震坤行希望構建“離客戶足夠近的履約網絡”。就MRO而言，震坤行共有10個區域聯合總倉、60多個服務中心，后者包含市級倉庫和前置倉。

提到訂單履約，大家想到的是如何做訂單確認，如何揀選，如何送貨。馬博士表示，實際上真正的訂單履約是端到端的訂單履約，至少包括兩個流程——備貨和履約。

備貨就是在訂單到來之前，先通過合理的倉管規劃及庫存部署，把需要的商品備到靠近將要送到的地方。

在倉管規劃中，會涉及許多問題。比如，到底需要多少個總倉？這些總倉是采用增補倉、多級倉的模式，還是所有的倉庫采用平行倉的模式？

另外，是一個倉庫中放所有的品類，還是每個倉庫只放一部分品類？即所謂的全品類倉和品類倉的問題。

“這些只是倉管規劃的一部分。下一步更困難?！瘪R博士說：“把倉庫蓋好后，我們還要思考這些庫存到底應該怎么部署，要備哪些、備多少、怎么備，是就近部署還是集中部署等。只有解決好這些問題，才能為履約做好準備工作。等到訂單下達時，我們還要進行反應，反應時長也要考慮進去?！?/p>

對供應鏈有所研究的都知道，有一個概念叫“推拉平衡點”，這是供應鏈履約的基礎。

所謂“推拉平衡點”，其實更多的是“推”的過程。震坤行會把貨“推”到離客戶需求最近的倉庫里，當訂單“拉”動時，再直接把庫存按照客戶需求送到他們手中。

對于馬博士提到的“推拉平衡點”，我是這樣理解的：在接到訂單前，要做一個動作——推，這個動作基于預測；在接到訂單后，再做一個動作——拉，這個點就叫“推拉平衡點”。

在供應鏈管理中，“推拉平衡點”是一個非常重要的決策。

震坤行根據具體情況，在不同級別和區域部署倉庫。倉庫放在不同的地方，決定了庫存水平的不同。

如果放在越靠近客戶的地方，庫存越多，對客戶的反應速度會越快，但作為供應商，壓力則比較大。

如果放在遠離客戶的地方，庫存雖然會減少，但對客戶的響應速度也會變慢，所以說，“推拉平衡點”的決策非常關鍵。

馬博士補充道，事實上，倉管網絡包含3個層面：需求最頻繁的放在市級倉庫，即服務中心倉；在省級范圍內的，放在區域總倉；還有一部分屬于全國需求比較稀疏的產品，集中放在一個總倉。以上就是“推拉平衡點”的具體體現。訂單來了以后，區別在于到底是當日達、隔日達，還是3～7日達。

馬博士還提到，他們在倉庫規劃中做了網絡優化，把總倉到省倉的對應關系，改為總倉到地市倉的關系。以前每個總倉按省為單位覆蓋，比如內蒙古由天津倉覆蓋，這樣蒙東和蒙西太遠了；現在內蒙古的蒙東歸沈陽倉，蒙中歸天津倉，蒙西歸西安倉。

網絡優化讓總噸公里數結構性下降了5%，這就是倉庫網絡規劃和庫存部署，它是履約的基石——結構決定功能。

如何優化庫存？

我們知道，很多公司的利潤都被“庫存”吃掉了，尤其是貿易商。對此，我們應該如何優化庫存呢？

馬博士表示，庫存管理的核心是庫存計劃，主要回答3個問題：到底備什么，需要備多少，以及怎么備。

“備什么”是倉庫覆蓋區域內的高頻需求，“備多少”涉及一個關鍵概念——再進貨點（ROP），即什么時間補貨。當庫存跌到某個值時，就應該去補貨。而再訂貨量（ROQ）是補多少貨。SAP系統一旦把參數設定好以后，可以做實時檢查，當庫存低于ROP時，就會觸發采購申請，從而補充相應數量的貨。

針對不同的業態和商品，震坤行采用銷售預測的方式。尤其是MRO產品，一個月賣一次已經算高頻了，因此更多地采用基于大數據的庫存控制機制計算。震坤行每個月會收集滾動數據，基于一套算法，計算出最合理的ROP和ROQ。

計算完以后，把ROP和ROQ兩個參數寫到SAP中進行監控。一旦到庫存點，就會直接輸出采購申請建議，采購決定要不要采納或要采納多少。這個過程還需要根據庫存命中率監控算法，看看這套算法是否合理。

馬博士表示：“如果真的想要把這套機制運轉起來，還有一些外圍的東西要考慮，比如采購LT管理。它包括訂單履約邏輯的設計，訂單可用量的確認。也就是說，要盡量猜準，一旦猜完以后，履約時要盡量按照所猜的方式進行，這樣才能把一整套機制運轉起來?！?/p>

如何解決“最后一公里”的問題？

我經常講：“最后一公里，實際上決定了企業的生死?！北M管很多企業的產品和質量都不錯，但如果在最后一公里上出現了問題，產品交到客戶手中的速度就會變慢。

從供應鏈管理角度講，最后一公里是末梢；但從客戶角度，產品交付的感受恰恰是最直接的。

我了解到，震坤行特別重視客戶體驗，那么，在最后一公里問題上，震坤行究竟是怎么做的呢？

“B2B的交付體驗非常重要?！瘪R博士說。震坤行每天晨會會用半個小時專門討論最近發生的客戶體驗問題，尋找原因并制定解決方案，其中最后一公里是關注的重點。

對于MRO產品，最后一公里的交付與4個角色相關，即決策者、采購者、使用者和收貨者。不同情況下，他們的結果是不一樣的。

馬博士親眼見過一個客戶下單了597包手套，而一包手套其實是600副，實際上這個客戶只需要597副手套?！捌鋵嵨覀兛梢园凑湛蛻舻挠唵嗡瓦^去，但這樣就辛苦了采購和客戶端的收貨人了?！瘪R博士說。

另外，從送貨的角度看，最后一公里更考驗交付服務的水平。馬博士列舉了一些送貨的難點和痛點。比如，有些客戶地處偏遠位置；有些客戶對安全要求特別高，沒有相關手續不能進廠，如果等待時間過長，卸貨都無法完成；還有一些收貨人要求空車離開。

由于MRO產品的服務屬性特別強，采購想要讓整個公司滿意，在做決策時應綜合考慮價格、服務、質量、客戶滿意度等問題，而不能僅從價格最優的維度出發。

我同意馬博士的觀點，很多采購特別看重價格，因為價格是看得見、摸得著的，但實際上過分要求低價不僅對供應商而言有一定的難度，企業的服務水平也會下降，因此需要綜合考慮。

馬博士補充道，對于一般企業，能夠提供門到門的服務就相當不錯了；如果想要提供更好的服務，不僅要門到門，更要門到桌。

如何利用數字化手段提升交付體驗？

作為一家具有數字化基因的企業，震坤行是如何利用數字化手段提升交付體驗的？

另外，為了改善最后一公里問題，震坤行是選擇自建物流，還是外包物流？

馬博士告訴我，震坤行希望加大自營配送比例，因此更多采用自營方式。

比如，建立60多個服務中心，目的就是靠近需求比較密集的城市或工業區，為客戶提供就近交付的增值服務。

另外，震坤行還有一個角色叫交付經理，他們會扎根客戶所在地，為客戶提供定制化交付體驗。不僅統一做到門到門、門到桌，甚至還會幫客戶解決內部相關問題。在此過程當中，數字化手段起到了非常關鍵的作用。

大家可能會有疑問：交付經理被派到哪里？他怎么知道什么時候有一批貨要送到客戶手中？

此時，類似“交付小助手”的手機端工具就可以發揮作用，它能為現場的交付人員提供數字化助力。

“交付小助手”可以提前預知未來一段時間誰在何地會有何種產品送過來，交付經理就可以提前上門做好安排。比如，準備相關卸貨工具，提前打印一些單據等。

“‘交付小助手’能夠起到提前預知的作用，同時也能簡化一部分操作。但畢竟只是助力，現場交付大部分還得靠人。每個人還是要以良好的服務意識去做這些事?！瘪R博士最后說。

宮老師有話說

馬博士為我們分享了震坤行如何進行倉庫網絡規劃以及如何優化庫存的經驗，并介紹了如何提升最后一公里交付體驗的獨特做法，即用數字化手段為客戶能提供更好的交付體驗，非常專業，值得同行學習！