城燃企業安全標準化建設的實踐與探究

上海燃氣有限公司 楊雪峰

申能(集團)有限公司(以下簡稱“申能集團”)安全生產標準化體系建設項目自2020年6月開始啟動，目標是在申能集團系統內建立一個貫穿各管理層級、協調統一的安全生產標準化管理平臺，以信息化平臺為依托，包含八大要素。上海燃氣有限公司(以下簡稱“上海燃氣”)、上海燃氣(集團)有限公司(以下簡稱“燃氣集團”)作為申能集團下屬的二級集團企業，在申能集團的統一部署下同步開展策劃和建設。2020年10月上海燃氣、燃氣集團與第三方咨詢機構成立了工作小組，經過1年多的努力，于2022年底完成了集團企業及各下屬企業安全生產標準化體系構建及自評工作，初步實現了預期的建設目標。本文就建設過程中實際遇到的一些問題與解決思路進行介紹。

1 集團本部及下屬企業安全生產標準化采標

上海燃氣下屬有6 家區域性城燃經營企業和1家信息經營公司，其中6 家城燃企業中涵蓋了管道天然氣、液化石油氣、液化天然氣業務；燃氣集團下屬有5 家企業，包括1 家地區燃氣高壓管網公司、1 家液化石油氣分公司、1 家服務分公司、1 家港口能源公司、1 家熱電公司，其中管網公司托管了1家液化天然氣分公司。兩家公司幾乎囊括了除開采以外的整條燃氣產業鏈，還涉及到危險化學品、電力等不同行業。這兩家公司的組織結構框架如圖1所示。

圖1 上海燃氣和燃氣集團組織結構框架

建設任務的第一步首先需要明確所有下屬企業是否都需要建立安全生產標準化，其次是集團本部與下屬企業分別應該采用什么標準。在對各下屬企業的業務形態進行分析的基礎上，工作小組一致認為上海燃氣的業務趨同，6 家區域性燃氣企業都能與T/CGAS 002—2017《城鎮燃氣經營企業安全生產標準化規范》(以下簡稱“城燃標準”)的要求契合，可直接根據該標準建標，信息公司從事熱線話務服務，作為非燃氣生產經營企業暫不建立和運行安全生產標準化體系。燃氣集團的情況相對復雜，管網公司、液化石油氣分公司符合城鎮燃氣要求，按城燃標準建標；服務分公司、熱電公司參照GB/T 33000—2016《企業安全生產標準化基本規范》建標；液化天然氣分公司按AQ 3013—2008《危險化學品從業單位安全標準化通用規范》(以下簡稱“?；瘶藴省?、JT/T 1180.13—2018《交通運輸企業安全生產標準化建設基本規范第13 部分：港口危險貨物碼頭企業》建標。爭議較大的是港口能源公司，因其主要從事碼頭車輛LNG 加注業務，策劃者在到底是按?；€是城燃標準建標的問題上持有不同意見。于是工作小組建議對照兩項標準與企業性質的趨近性進行判斷，要求企業先期開展模擬評價打分，對標準涉及的不適用項進行比對，最終確定城燃標準更適合企業的管控需要。

作為集團本部，工作小組認為上海燃氣應該根據主體業務及風險管控的要求，采用城燃標準為框架；燃氣集團也以城燃標準為基礎，補充部分?；?、電力行業標準的相關要求。這樣既可以向上與申能集團的八個要素進行對接，又可以向下滿足對需建標的11 家下屬企業的管控需要。

2 下屬企業安全管理現狀差異

經過建設初期開展的初始狀態評估，工作小組發現上海燃氣、燃氣集團的下屬企業在安全管理運行程度和認知方面存在一定差異：其中3 家企業建立QHSE、HSE 管理體系的時間較長，原先的管理基礎較好，對安全標準化的接受程度較高；個別企業由于加入集團的時間較短，原本的安全基礎管理水平較弱，文件體系的建設空缺較大；其余企業介于兩者之間，雖然在前期按照?；瘶藴实囊蠼⒑蛯嵤┝艘欢螘r間，但是還有不少提升空間。

這種狀況帶來的問題是，我們在建設安全標準化時提出的要求是否要統一，如何體現不同企業之間的差異化？

根據木桶效應，劣勢部分往往決定整個組織的水平。工作小組認為集團企業應該在上一層級進行統一，且不宜直接把要求一下子提得過高，使下屬企業產生抵觸情緒。首先應該使相對落后的企業能順利接受和運行標準化體系，滿足最基本的、合規的要求，即先做到“從無到有”，再逐步實現“從有到好”。再者，安全標準化是通過PDCA 循環來不斷改進和躍升管理水平，只要能持續有效運行，在更長的時間維度上一定能幫助企業實現持續改進。而那些有先發優勢的企業，可以在集團企業要求的基礎上，進一步根據自身的發展需要提出更高的要求，以作為標桿引領整個集團共同進步。

3 下屬企業組織職能之間差異

由于歷經多次改革、重組，上海燃氣、燃氣集團成立的時間要晚于多數下屬企業。下屬企業經過多年的發展，已經形成了一套符合自身特色的管控模式，其中一項明顯的特征就是機構職責的差異化，即部分相同業務的歸口部門、崗位職責在不同公司之間存在不一致的問題。然而職責分配在安全標準化中又是無法繞開的問題，不解決這一問題將直接影響安全標準化體系建設的推進。

安全標準化體系的建立最好是能在組織機構標準化、統一化的前提下開展，但基于如今的現狀是長期的歷史原因造成的，無法在短時間內消弭。為了解決這個問題，我們在設計組織機構和相關職能的時候只能暫時把問題一分為二，重點解決集團本部層面的職能劃分，即對照標準的要素將各項要求分配到各部門中，基本做到職責無空白、無交錯。集團本部層面的歸口部門必須包含兩個層級的職能，一個是履行集團層面的執行職責，確保集團企業自身的安全標準化體系有效；另一個是對下屬企業開展監督、指導，使得其歸口管理的各項安全管理要求能在整個集團內順利運行。

對于各下屬企業，不強制與集團企業保持一致，即可參照集團企業的職能分工調整職責，也可以保留原職責分工，但是一定要確保標準規定業務的安全管控有人負責。雖然在監管方面目前確實會存在上下不對應的問題，但至少能使安全標準化各項工作要求先開展起來，今后等待有利的時機再進行機構、職能的優化調整。

4 體系文件編制問題

安全標準化體系的各項要求、職責分工的規定最終都要落實到體系文件的編制上，而這一點也是體系建設的重中之重。集團企業文件架構應該如何搭建，文件編制的繁簡程度和先后順序又是一個需要思考和解決的問題。

一個生產企業的文件編制相對容易，但是集團企業要回答上述問題就要考慮得更多，也涵蓋了對前面三個問題的最終解決思路。

首先，框架問題已在第一個問題中討論過，手冊按城燃標準框架編寫，而安全標準化體系的制度文件則力求詳盡，應至少包含目的、范圍、依據、職責、工作要求(流程)、監督考核等內容，同樣也需要形成一個PDCA 的循環。

其次，在文件編制數量的問題上，集團企業不直接參與生產經營活動，從理論上可以從簡，甚至只要有個手冊亦無不可，但是從管理的統一性上，建議還是應覆蓋相應標準要求的文件，至少應覆蓋主體經營城燃安全標準化所必須包括的41 個文件及部分?；瘶藴驶募囊?。因此工作小組在制度編寫之前就首先確定了集團企業需形成的制度清單，過程中基本只進行了一些微小的調整，最終共完成了56 項新增、修訂。而液化天然氣分公司由于業務與其他公司差異較大，文件的建立由該公司根據危險化學品行業標準要求自行建立。

第三，梳理好編制的先后順序，有利于提高編寫的效率。在管理邏輯上，各文件之間是存在復雜程度和管理層級差異的，有些是支撐體系運行的文件，如文件管理、目標管理、風險管理、法律法規、自評等，通用性很強，管理的內容較為單一，編寫難度較??；另一些文件具有行業特點，結合了一定的專業要求，但管理的內容也相對單一，如安全行為、危險作業、相關方管理、安全費用、用戶管理、應急管理等；最為復雜的是既結合了專業性又涉及多項管理內容的文件，如燃氣場站管理、燃氣管道設施管理、設備管理、預測預警管理等，需要編寫者具有一定的專業技術能力和知識水平。因此整體的編寫策劃可以遵循從簡到繁，由易到難的順序開展，將編寫任務交付相應能力的人員是文件編寫成功的關鍵。而文件類別方面，建議先從各項管理制度落手，隨后編制監督檢查和績效考核制度，再編制手冊和全員安全責任制。借助各項制度中已明確的工作要求與管理職責、監督檢查、績效考核之間的邏輯強關聯，以及編寫過程中梳理的手冊與制度間的引用關系，上述編制順序可以有效地減少大量的反復調整，避免文件之間描述的不一致。

最后，就是上下同步編寫，集團企業在相對集中的時間段內分若干批完成制度編制，完成一批之后下發到各下屬企業，在征求意見的同時，要求各下屬企業同步編制對應的文件，已有的文件也建議其根據上級確定的格式、內容進行調整，最大程度實現編制過程、文件內容的一致性。

操作規程相比制度更具行業專業性，同樣可參照制度編制的方式，在集團企業層面統一編制的結構、基本規則和流程，盡可能消除同類作業過程管控的差異性。

5 結語

文件的發布實施標志著安全標準化體系建設的策劃階段基本完成，之后按文件的要求運行、開展檢查和糾偏才是運行能保持成功的關鍵。下階段應進一步開展文件的宣貫教育，加強監督檢查、績效考核，并培養一支專業能力過硬的自評人員隊伍，通過若干年的運行和改進，不斷提升系統安全管理的整體績效。