優雅而專業的籌資，世界一流大學是如何做到的？

楊維東

面向社會各界募集捐贈資金，是世界一流大學的通用做法，也是高等教育辦學機構資源拓展的重要形式。已在籌資方面取得諸多先發優勢的大學當中，美國大學起步最早，成效最大。經過多年的探索與努力，美國頂尖大學在捐贈募集方面取得了不俗的成績。

2023 年2 月，美國教育資源拓展協會（CASE）出爐最新的教育志愿支持報告，報告顯示，2022年美國大學共籌集捐贈資金595 億美 元，比2021年增長了12.5 個百分點，達到了歷史最高水平。

作為我國公益慈善領域的一類特殊組織形式，高?；饡@一高?；I資的主責機構，近年來發展迅猛。然而，與已經建成若干世界一流大學的發達國家相比，我國高校募捐組織，特別是高?；饡陨淼难诱剐圆粡?，專業化程度不高，相應的體制機制還存在許多需要完善與優化之處，亟待學習借鑒海外一流大學的有益經驗，探索差異化高?；饡l展模式。

我國高?；饡驼l對標

在美國私立大學，他們并不需要成立基金會組織，就可在稅法框架內解決關鍵性的免稅問題，只有公立大學，在上個世紀為了解決財務自主性等問題，才會成立基金會組織。即便是在這些公立大學，其基金會僅僅具有工具性職能，僅在籌資或是投資過程中的特定環節發揮作用，與我國高?；饡诨I資、投資及項目管理等方面的主體性職能相比，組織職能相對較窄。

關于美國公立大學基金會，筆者曾結合為期一年的訪談調研，撰寫了《美國公立大學基金會：功能、挑戰及其應對》的論文，系統地介紹了美國公立大學基金會的來龍與去脈，在這里不再贅述。簡單來說，我國高?；饡撠煹氖桥c捐贈資金有關的全鏈條業務，包括籌資、項目管理以及投資等事務，而美國公立大學基金會更多體現的是平臺價值。

即便如此，美國等發達國家的大學，在籌資機構設置、籌資模式優化等方面，仍有許多可供借鑒之處，只不過這種借鑒不是體系性照搬，也并不單純是籌資組織形式與項目管理模式的學習，更多的是思維方式與籌資理念的借鑒。

不斷精進的過程

從籌資歷史來看，美國大學，特別是私立大學的籌資歷程伴隨了大學自身的發展全周期，具有一種由來已久、與生俱來的，刻在骨子里的籌資基因。與之相比，在這一方面，我們的高校，正在艱難地推進著這項工作。

從美國方面早期的籌款情況來看，既談不上優雅，又談不上專業。大學資金需求也并非一成不變，會隨著時代的變遷而發展，具有一定的階段性特征。例如，早期是以大樓、校園、宿舍為主的需求類型；其后演變成學生獎助學金、講席教授等；再后又聚焦于基礎研究與公共衛生，始終圍繞著大學核心優勢與社會職能展開。

2022 年10 月，耶魯大學啟動了名為“為了人類”的籌款行動，目標籌集規模為70 億美元，關注于數據科學和計算機科學、神經科學、炎癥科學、行星解決方案和量子科學與工程等領域，與早期籌資項目大不相同。加州大學戴維斯分校正在進行的籌款行動，致力于利用慈善事業的力量來解決這個時代的重要問題，如大流行病應對、氣候變化、公共安全等。即便是排名不那么靠前的南方衛理公會大學，他們也將全方位籌款目標設定在15 億美元，旨在通過獎學金、科研、教學及社區互動來向師生提供更多發展機會。

一旦某一資金來源渠道對大學特別重要，管理團隊就有一種不斷提升專業化水平的內驅力，這一點在捐贈資金方面顯得尤為明顯。上半年有媒體以“全球第一所財務自由的大學誕生了”為題報道了普林斯頓大學的財務運營情況，其中提到普林斯頓大學已經成為全球第一所不需要外部資金、僅憑目前捐贈基金的運營就能支付所有開支的學校。文章認為，這意味著，普林斯頓不再需要向校友“乞討”，也不再需要看聯邦政府臉色，成為真正意義上的財務自由學校。

有朋友看到這一新聞后與我聯系，問我對此事的看法。我說這個說法既對又不對，從財務角度本身來看，這一表述沒有問題，一方面是因為目前大學的捐贈基金規模已經超過了350 億美元，同時由于普林斯頓的辦學定位不同，大學的年度運營經費僅為20 億美元左右，也就是說只要實現5.7% 以上的投資收益率，就可以實現自我運轉，從十年期收益率來看問題不大。但從另一方面來看，這一表述又不完全嚴謹，大學方面也不會主動去對外宣傳這一概念，原因在于投資具有較強的波動性，就像普林斯頓大學2022 年虧損5% 左右一樣，誰也無法保證投資一定能夠實現正收益，而教學、科研以及學生獎助學金，都是每年需要兌付的剛性支出。

更為重要的是，通過捐贈、科研資助等多元化籌資渠道獲得外部資源，并不僅僅是財務經費獲得這么簡單，校友的關注與支持，企業界的交流、碰撞與交流，意味著大學的開放性與包容性，代表著大學特有的吐故納新能力，這可能遠比財務自由更為重要。雖然捐贈及其投資收益的貢獻率已經超過了七成，但普林斯頓不能也不想完全實現這種絕對的財務自由。

此外，近期幾起與高校財務相關的事件，也促使美國大學更加重視籌資與捐贈基金管理事務。2022 年年底，加州大學爆發了美國歷史上學術機構中規模最大的一次罷工活動，訴求就是呼吁提高薪酬和福利；近日，受到財務緊張等多方面影響，佛羅里達州相關機構批準了一項審查程序，允許州立大學解雇表現不佳的教授，終身教授不再終身；成立于1842 年，建立至今已有181 年歷史的愛荷華衛斯理大學，由于慈善捐贈大幅下降等多種原因，于近日宣布了關閉校園的決定。

目前，私立大學的年度預算當中，對捐贈及其投資收益的倚重水平平均在40% 左右，公立大學大概在30% 左右，這一比例和捐贈基金規模、學科特點以及是否包括醫學板塊相關。正是在這種日益增長的需求驅動之下，大學籌資及投資團隊，更加注重提升專業化水平，不斷提高籌資效能助力大學發展。

專業的人做專業的事

從宏觀角度來看，美國大學之所以籌款專業化程度較高，與相對完備的行業基礎設施密不可分。在各個高校設立專司籌款事務的副校長，本身就是由行業共識推動的。從上世紀60 年代中期開始，在接下來的50 年里，各所大學逐漸開始任命全職的專業籌款人來管理籌款項目與籌款行動，不再采用外界籌資咨詢機構派駐方式籌款。

如今，即便是小規模的高校也會組建數十人規模的籌款或拓展團隊，大規模的研究型大學則會配備由發展或拓展事務副校長分管的數百人的專業籌款團隊，發展事務副校長同時也是全方位籌款行動的主要負責人。成行成市的大學籌資格局，事實上能夠推動很多單個學校無法完成的基礎性工作。

從專業人員賦能培訓來看，各種專業性行業協會，如教育拓展與支持委員會（CASE）會給遍布世界各地的會員們提供豐富的培訓項目。此外，不僅是內部專業團隊，在大學籌資策略制訂、瓶頸問題梳理、募捐項目評估、潛在捐贈者關系管理過程中，美國大學還經常性借助外部專業籌資公司、咨詢公司的力量，周期性開展籌款績效的自我評估與籌款策劃，進一步提升募捐活動的專業化水平。

獲得巨量捐贈資金，離不開專業籌資人員的有效支撐。從學校層面的籌資事務副校長（首席籌資官），再到院系層面的分管副院長，從年度捐贈負責人，再到大額捐贈協調人，相關的職位眾多，職責分類也較為龐雜。目前，規模較大的研究型大學，其籌資團隊人數約在300～600 人，其中學校與院系層面籌資人員比例約為6 ：4。在學校層面，這些籌資人員包括一線募捐人員、數據信息管理人員、營銷人員、溝通人員，還包括了保障服務人員。

如前所述，哈佛現有籌資人員近600 人，密歇根大學的籌資人員已從上世紀70 年代初的50 人增長到現在的500 人以上，得克薩斯大學奧斯汀分校也有400 余名籌資人員。

此外，由于行業已經形成，籌資人員或是在本?；I資體系升遷，或是跳槽到其他高校的更高職位從事籌資工作，整體的議價能力能所提升，因此籌資人員整體薪資高于大學其他領域行政人員，這在某種程度上實現了專業人才閉循環的培養與發展模式。同時，從行業角度來看，CASE 作為高等教育籌資事務方面的專業機構，在行業培訓、資格認證等方面組織了大量活動，行業人才儲備機制日臻完善。

目前，美國大學籌資事務，業已將募捐與大學形象展示、品牌塑造、公共關系相結合，成為大學外部關系維護與資源拓展整體戰略的有機組成部分。不過，正如我們掌握一門新的技能，需要在時間、金錢，甚至其他方面有所付出一樣，美國大學在籌資方面，也并不是與生俱來的能夠輕松應對。無論是個體的學校，還是整體行業，都是通過打補丁的方式逐步優化各個流程的，這種方式至今也沒有停止，畢竟高等教育所面對的經濟社會環境，本身就處在百年未有之大變局之下。

具體而言，在處理公立大學與其附屬基金會關系的過程中，他們會通過備忘錄的形式約定雙方權利義務；在碰到存在“諾而不捐”風險的潛在捐贈者時，他們會將捐贈周期限定在5 年內，如果是特殊情況需要逾越5 年，就會提請學校的最高決策機構討論通過；在面臨當年財務困境與捐贈基金永續投資的兩難境地時，他們會推動行業形成一個共同遵守的支出上限；在遭遇冠名風波或其他捐贈人丑聞時，他們會及時做出應對并迅速優化盡職調查政策，完善回饋體系?？傊?，他們也是在逐步摸索中，于點滴間穩步提升籌資能力。（注：此文曾刊發于《中國慈善家》）