企業數字化轉型與管理控制系統迭代
——基于國家電網多維精益管理的探索性案例研究

文 · 對外經濟貿易大學國際商學院 郎一罡 首都經濟貿易大學會計學院 張守文

一、引言

作為新型生產要素，數據資產具有無形性、非消耗性等特點，是企業重要的財務資源之一。數字化無疑將對企業現有資源配置、動態能力提升、組織流程與管理模式等制度提出新挑戰。相應地，企業需要通過管理控制系統迭代升級，不斷提升數字經營能力。本文擬探討的問題是現有非數字化的企業管理控制模式應該如何轉型和優化，以順應數字化中國、數字化企業的巨大變化。

從現有理論與文獻角度看，企業數字化管理轉型是研究的熱點話題，但是就企業管理控制理論本身而言，基于西方情境下的管理研究迅猛增長，基于中國企業的數字創新研究卻相對滯后（劉洋 等，2020）。事實上，在中國式現代化和數字化中國的背景下，我國企業數字化在全方位提速，無疑會給企業管理控制現有理論體系帶來諸多沖擊與挑戰?；谥袊尘暗钠髽I管理控制理論邏輯與體系內容也應轉型升級，以實現企業管理理論研究賦能中國企業管理的創新實踐。

面對數字化轉型中的機遇與挑戰，國家電網提供了極具創新性且易復制的數字化管理解決方案。國家電網自創的多維精益管理模式不僅為企業管理控制理論如何架構在中國大地上提供了理論范式，而且為企業管理控制模式的數字化轉型提供了實施方案。因此，本文以國家電網多維精益管理為案例研究對象，試圖提煉企業數字化管理控制模式迭代升級的理論模型，也為企業建設管理數字化新發展格局提供借鑒。

二、文獻綜述與理論基礎

（一）企業管控系統MCS

企業管控系統，也即管理控制系統（Management Control System, MCS），作為管理會計理論研究的核心內容與前沿課題，相關研究內容廣泛涉及和影響到公司治理、戰略實施、薪酬制度、公司文化等相關領域，從而頗受學術界和企業界的共同關注（Merchant et al., 2007；Berry et al., 2009；Merchant et al., 2007；Chenhall et al., 2007；湯谷良 等，2018）。Anthony（1965）將管理控制定義為“管理者通過各種管理手段高效、有效地取得、使用資源，并影響組織中的其他成員以落實組織戰略的過程”。Simons（1994）認為管理控制系統既可以用來管理行為，也可以用來管理環境和戰略的變化。由于管理控制研究領域寬泛且復雜，因此學者們采用的研究方法和角度也不盡相同。一些研究關注預算、業績評價等管理控制工具（Otley，1978；Baker et al.，1994；Gibbs et al.，2004），一些研究關注綜合性的管理控制框架或不同的控制模式（Simons，1995；Malmi et al., 2008）。但總體來看，相比于管理控制工具，MCS更偏重對公司戰略、業務經營（供應鏈）、商業模式、組織文化、不確定性環境、非正式溝通、利益相關者、創新轉型等議題的關注。所以MCS特別重視對接公司戰略，持續提升經營績效和企業價值，這是MCS的核心原則。

（二）企業數字化轉型與管理控制系統

“大智移云物區”等數字技術的快速發展，預示著新一輪產業革命及科技革命的到來。數字資源作為重要的生產要素，推動企業在技術、產品、商業模式等方面的數字化轉型。企業數字化轉型是一項涉及數據、技術、流程、組織等的復雜系統工程。已有文獻表明：①企業數字化轉型涉及技術、產品、商業模式、客戶關系和經營管理等多方面（陳劍 等，2020），MCS數字化是企業經營管理數字化的重要部分。企業數字化與MCS數字化都需要加強戰略性統籌布局，充分發揮數據要素驅動作用，打通全產業鏈、全價值鏈、全創新鏈，強化數據驅動、集成創新、合作共贏等數字化轉型理念。②企業數字化和MCS數字化需要強化生產運營智能化和管理體系的敏捷性。數字化與價值創造的過程有關，數字化強調橫向縱向全過程貫通，實現全價值鏈、全要素資源的動態配置和全局優化，提高全要素生產率。③管理數字化要致力于提高企業的動態能力、組織的敏捷性，持續提高創造價值的能力（Hazen，2014；劉洋 等，2020；陳劍 等，2020），與MSC核心原則一致。

此外，數字化轉型中的組織模式已經不再是基于直線職能制的有明確邊界的組織，而是表現出諸如平臺化、生態化、模塊化、虛擬化等新范式的特征（Nambisan et al.，2017）。這就需要探索新組織范式和特征現象背后的科學邏輯和科學基礎，并形成可操作性的組織管理理論與方法。數字化轉型背景下的MCS變革絕非限于局部的、具體流程、應用工具的變革，而應是全局性、全景式、機制上、文化上的重構與優化。

（三）研究評述

針對數字化轉型背景下的企業MCS轉型升級，現有文獻依然存在理論缺口：①現行科層組織與管理層級的變革是否停留在持續扁平化？②精益管理原理如何嵌入數字化轉型？③如何將數據資產有機地融入企業財務資本等全要素資源管理中？④企業從“基于制度與流程管理”如何提升到“基于數字驅動的管理體系”？⑤管理制度如何適用基于場景、平臺，而非基于職能、目標的變化等。這些議題的相關研究主要集中于理論概念層面，缺乏系統性、針對性的研究結論，是當前管理控制系統研究的重要任務。

三、研究方法和案例簡介

（一）研究方法

本文采用單案例研究方法，原因在于兩個方面。其一，本文關注的問題是數字化轉型背景下企業管控系統如何優化升級，屬于“如何”的問題范疇（Yin，2013）。其二，過程類研究問題對數據的豐富性和全面性具有較高的要求，單案例研究能夠從企業管理實踐的原始數據中，提取相關概念并分析概念之間的關系，保證案例研究的深度。

（二）數據收集

本文數據收集過程遵循Yin（2013）“三角驗證”的要求，涵蓋一手訪談資料、二手數據資料與參與式觀察3種主要方式。2021年2月至2023年3月，作者團隊先后到國家電網總部、蒙東電力、福建電力等省市分公司實地深度調研，在觀察體驗企業管控系統應用的同時，就企業數字化轉型中管理模式變革創新進行半結構化訪談，獲得訪談數據、匯報PPT等內部一手資料。同時，為保證研究的信度、效度，本研究利用二手材料進行印證和補充，包括國家電網系列期刊論文、出版書籍、企業訪談報道、企業官網信息、國資委及政府網站其他信息等。

（三）公司簡介與案例資料

1. 公司簡介

國家電網有限公司（以下簡稱國家電網）是中央直接管理的國有獨資公司，以投資建設運營電網為核心業務，是關系國家能源安全和國民經濟命脈的特大型國有重點骨干企業。國家電網在“十四五”規劃中提出的公司愿景是建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的戰略目標，并確立了“一業為主、四翼齊飛、全要素發力”的發展布局。

近年來，國家電網財務上圍繞公司戰略目標，運用管理會計理論方法和“大智移云物區”等新技術，構建了數智化財務管理新模式，即“數智財務國網方案”。該方案由“創新體系+創新實踐”構成（馮法來 等，2021）。其中，創新體系是理論基礎，創新實踐是實務操作，包括預算精益管控、多維精益管理、“1233”司庫管理、資本全過程管控、智慧竣工決算、智慧稅務管理、風險內控合規一體化管理、電e金服、國網商旅云、財務家園10項內容。

2. 案例描述：多維精益管理

（1）設計邏輯。多維精益管理模式以會計管理化改造為起點，基于業務全場景構建一套以會計科目為內核、管理對象為節點、數據標簽為描述、數據載體為連接的企業級多維數據價值圖譜（《數智財務國網方案》編寫組，2022）。其核心內容是構建“167+X”數字驅動的企業價值創造體系。其中，“1”指一個多維信息反映體系，這是變革的工具，通過構建一套企業級價值數據圖譜，全景展示、精準衡量每類業務活動、最末管理單元、最小經營要素的資源消耗、業績貢獻和風險隱患?！?”指6個企業級管理對象，這是變革的標的，通過近萬個業務場景解構分析，抽繹價值創造和資源消耗的最小經營要素，即組織、員工、設備、供應商、產品和客戶實施統一管理?！?”指圍繞電網7大重點業務領域開展精益管理行動，這是變革的路徑，通過制定這七大管理規范并開展共同行動，全面提升精益管理質效水平?！癤”指可無限拓展的數字化應用場景，這是變革的目的，通過構建數字圖譜，跨部門、跨專業、跨領域的一體化數據資源體系逐步形成，數字驅動生產經營、驅動管理決策、驅動業務創新的思維方式在國家電網得到廣泛認同，數字化應用場景拓展出無限空間（鄭琛，2021）。

（2）預測模型。多維精益管理體系中隱含著很多分析模型，以多維聯動預測模型為例，國家電網針對近年來經濟形勢復雜、經營目標多元等實際情況，系統梳理核心業務發展規律和各經營要素聯動關系，分析影響企業經營的關鍵驅動因素并進行仿真建模，實現對電量、電價、投資、負債率、利潤、EVA等重要指標，開展多維度、多場景、長周期量化測算。該模型通過對核心指標的多目標測算和多維度平衡，能夠幫助國家電網尋求滿足國資委業績考核、國際信用評級、世界500強排名、創建世界一流示范企業等目標要求的安全邊界值和平衡點，切實提升對企業經營走勢的把握能力。

（3）主要應用場景。依托多維精益管理所構建的企業數字價值圖譜，國家電網的業財信息共享逐步由簡單的“交互傳遞”拓展為“相互融合”的深層次共享。國家電網就七大關鍵業務內容逐個制定業務與數據融合管理規范，以統一標準推進跨專業關聯融合，以信息共享推動業務策略迭代優化。具體體現在七個方面：①電網資本性支出：建立概算數據統一接口，實現物料、設備材料清冊與基建工程標準WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）架構的在線關聯，推動工程全過程在線自動化管理。②檢修運維：明確生產大修項目、工單的主數據維護規則，與出庫單、服務確認單等建立強關聯，實現每一次檢修活動的資源消耗追溯到相應的設備類型、業務活動、電壓等級。③營銷收支業務：統一營銷賬務科目，規范營銷項目、內部訂單的使用，實現營銷收入和成本按用戶類型精準匹配。④物資與服務采購：完善物資（服務）采購從需求提報到出入庫（服務確認）管理的規范操作、信息標準，推動每一筆物資消耗全過程追蹤并精準歸集至實際受益對象，增補制定31類59項服務業務事項和流程管理規范，實現全流程線上管理。⑤跨區跨省電能交易與省內購電結算：明確全面貫通電力交易信息線上傳遞鏈路，通過規范電費結算單數據載體標準，將電力交易信息精準歸集至跨區專項工程、交易類型、電能類型維度。⑥員工開支。⑦成本性項目支出：以項目編碼作為唯一關聯，統一項目屬性標簽主數據維護規則，實現項目全過程狀態動態反映。

四、案例分析

國家電網多維精益管理的內容豐富、層次清晰。第一層次是信息反映精益。通過會計管理化改造，國家電網統一數據標準、構建數據圖譜、明確數據關系，多維度精準刻畫各類經營管理對象和業務活動，實現“顆?；苯洜I管理數據精準采集、實時傳遞、動態聚合、廣泛共享。第二層次是驅動管理精益。國家電網將價值管理與貢獻評價細化到每名員工、每臺設備、每個客戶、每項工作，在精準營銷、精準生產、精準激勵、精細作業等場景中深化應用，推動資源精準配置。第三層次是驅動數字化轉型。以全面支撐公司戰略為目標，國家電網建設靈活互動、智慧共享的數字化運營平臺，將多維精益管理全面融入公司戰略發展。根據案例實踐，本文將結合MCS理論邏輯，從以下五個方面開展深度分析。

（一）基于科層組織架構、強調管理責權分割的MCS模式如何迭代升級？

傳統企業管理控制系統通常是基于科層組織結構，高管、中層、基層員工的等級清晰，信息自上而下、自下而上傳遞。組織內的縱橫交互非常有限，數據和信息孤島明顯。理論強調企業應依據M型、U型和H型組織結構差異配置不同的權責。雖然管理會計中的成本中心、利潤中心、投資中心等責任中心劃分響應了組織管理扁平化的呼吁，但本質上還是局限于科層組織的制度上修補。

國家電網多維精益管理實際上是精益管理“e平臺”或者說是全景在線控制平臺。這個智慧運營平臺驅動著各業務、各基層單位基于統一的數據池自主選擇、自由組合、自助分析，應用于電網投資、建設、運營等各個環節場景。多維精益管理推動全公司共治、共享、共用一套數據，確保數據同源、管理同步，推動運營數據全程可視，動態跟蹤經營目標實現。

根據案例實踐，數智化背景下企業管理的“平臺運作”應該具備五大功能特征：①以數據中臺架構的功能模塊平臺。國家電網利用新型數據中臺架構，解決了數據來源多元化、業務數據非結構化、數據標準不統一、多場景應用數據等問題。②完全依靠數字驅動的平臺。③業財一體化平臺。平臺通過提供標準化接口、對接服務和企業服務總線為業財數據融合、財務與業務系統的集成奠定基礎，實現業務表單的自動填錄、財務憑證的自動生成，從而倒逼業務環節的標準化。④大數據倉庫及管理駕駛艙平臺，支持全公司各種業務的數據穿透分析。⑤管理運作平臺，全面支撐保證企業愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企業流程、規章制度、激勵機制的實現。由此，本文提出如下命題。

命題1：數字化背景下的MCS要從科層組織管理管控模式向組織內部的交互運作平臺迭代。

（二）以財報為基礎或以KPI為主導的企業經營分析如何優化？

在傳統MCS中，企業經營分析包括財務分析與績效分析兩部分。其中，財務分析既有單變量指標評價，如資產負債率、凈資產收益率（ROE）等，也有多變量指標體系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等?？偟膩碚f，傳統財務分析通常以財務報告為基礎、以事后評價為重點。

國家電網通過將傳統依托“會計科目”反映價值信息的方式，拓展為以“會計科目+管理對象+業務標簽”多維展示，重構了業務數據與價值信息的關聯關系。多維精益管理依托基礎數據構建更豐富的業務應用場景，更加細化數據分析的顆粒度，對經營管理活動實施全息反映和深刻洞察，實現數字資產精準描述、價值創造主體下沉、價值創造動因分析、業財過程動態監控等效果，提升了財務分析的廣度和深度。

在國網案例中，多維精益管理實現的“全景分析”具有四大管理特征：①對業財過程動態穿透式監控。利用數據中臺高效計算、實時反饋的特征，企業得以在業務、財務開展過程中，及時發現目標與現實的偏差，迅速實施調整控制。國家電網建立“月分析、周平衡、日調度”常態機制，以日為單位檢視負責區域內的各項指標偏差。②將動態管理由理念方法落實到具體操作，既可以實時動態反映當前各環節經營管理效率效益情況，也可以對主要指標發展趨勢做出分析研判，還可以針對不斷迭代的新業務快速搭建分析模型，隨時增補業務場景。③財務分析從財報、PPT模式“搬到”云端、線上。多維精益管理已經實現了按月自動更新、可視化展示國家電網“一體四翼”布局主要指標情況，在線跟蹤國資委“兩利四率”業績考核指標完成狀況。④構建智慧運營分析體系。浙江電力按照預算管理、成本管理、應收應付管理、資金管理、總賬管理等劃分14大類業務領域，利用數據模型形成統一的財務領域分類明細數據和指標體系數據資源目錄體系。

從理論視角看，基于數智化背景的MCS中的“全景分析”，有諸多迭代與創新，包括五個方面：①從以財務報告為主要依據升級到以數據資產為主要對象與依據。②從紙面文檔分析或PPT報告迭代為駕駛艙、商業智能BI（Business Intelligence）。企業構建基于大數據的可視、可知、可管、可控、可溯、可預警的經營分析體系，可以利用敏捷BI工具優勢、豐富的算法模型，以及雷達圖、玫瑰圖、漏斗圖、氣泡圖、詞云、熱力圖、指標卡等多種分析圖形實現可視化展現和智能切換功能。③從單變量思維、線性模型分析迭代到多維度、穿透式分析。④從重點是評價過去業績，轉型到重點是掃描現狀，在進行多情景預判分析的同時，能適時風險預警提示。⑤從單純的“人”或“機”的分析，拓展人機深度對話和系統仿真，以數據支撐決策。由此，本文提出如下命題。

命題2：數字化背景下的MCS要從以財報為主要依據的企業經營分析模式迭代到以直面業務經營過程、多場景掃描、全景透視的分析模式。

（三）身處烏卡時代，現行的精益敏捷管理如何迭代升級？

理論上，支撐MCS的重要工具包括戰略計劃、全面預算、目標管理、閉環管理等。而處在烏卡（VUCA，Volatile, Uncertain, Complex,Ambiguous）經營環境下，“計劃趕不上變化”等這類針對計劃、預算、目標管理等的微詞與挑戰從未停止過。MCS理論中有彈性預算、滾動預算、零基預算等模式來應對VUCA的競爭環境變化，但這些看似創新的管理工具還是有些“力不從心”。MCS需要不斷提高其敏捷性和精益管理力度。

多維精益管理實質上是MCS的迭代變革。它在企業數字轉型化中通過提高企業敏捷性、增強企業與外部環境實時交互匹配，提升企業動態競爭力。國家電網很早就建立了“月分析、周平衡、日調度”常態機制，以日為單位檢視負責區域內的各項指標偏差，適時微調資源配置。以福建電力為例，在這一制度實行后，從2021年3月至7月，公司從周偏差率5%下降至日偏差率0.01%。安徽電力針對財務核算自動化業務場景，提供整體業務流程可視化展示、完整性及合規性監控，及時跟蹤各級主管審批情況和待辦時長，對流程待辦事項狀態進行反饋，切實有效提升業務處理效率。

多維精益管理既填補了現有敏捷管理在“數字化”方面的理論缺口，也緩解了現有MCS框架“僵化”“遲緩”等制度缺陷。MCS變革創新要點體現在三個方面：①構建敏捷精益型組織機制和管理模式。將海量數字的分析預測融入企業運營流程和決策中，敏捷響應用戶數據分析需求，不斷精細經營管理的顆粒度，促使企業實現產品策劃、生產制造、精準營銷、成本管控和用戶服務等流程的數據化決策。②敏捷精益的MCS要擺脫傳統ERP系統的種種局限，充分利用“大智移云物區”等技術，構建數據分析主題應用，深入挖掘數據資產價值，滿足不同層級用戶數據分析需求。③推動建立數據敏捷精益價值管理體系，實現“流程+數據”的雙輪驅動。由此，本文提出如下命題。

命題3：數字化背景下的MCS需要將僵化、遲緩等管控特性短板，向精益、敏捷特質改進，使MCS具備分析場景數據、洞察業務進程、持續跟蹤業務改進功能，提升企業動態競爭力。

（四）基于因果關系鏈的戰略地圖管理模式如何迭代？

戰略地圖是企業MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。通過繪制戰略地圖，企業戰略可以細化為平衡計分卡各個層面的關鍵績效指標，然后企業可以按照這些關鍵績效指標制定預算方案。

國家電網設計了有別于戰略地圖的價值圖譜（Value Mapping），以此承載MCS主要功能。一是價值創造動因的追根溯源。管理會計數據觸及各地區、各層級、各場景業務發生的完整過程，刻畫企業價值鏈中的各類財務和非財務動因。例如，針對每一筆收入增加，國家電網先將其對應到某項產品服務，然后追溯到每一位用戶貢獻，再分解到每一臺設備支撐的電量（收入）、每一次作業避免的電量（收入）損失，最終落實到每一個班組支持的設備量、客戶量及其電量（收入），形成價值創造的完整價值鏈。二是不同場景的價值透視。由于多維度的、貫穿價值鏈數據的存在，價值圖譜能夠幫助企業構建起一套多維質效評價體系。

在理論邏輯上，區別于戰略地圖，價值圖譜的管理功能已經系統升級，主要體現在兩個方面：①數據以最小粒度進行標準化，業務采用“會計科目+管理對象+業務標簽”方式記錄，企業形成以“會計科目為內核、管理對象為節點、數據標簽為描述、數據載體為連接”的數字化價值圖譜。②MCS已成為一個全價值鏈智慧運營體系。價值圖譜全方位展示企業經營管理沿價值鏈發生的過程，便于不同部門、層級的管理者進行多維透視，支持管理人員的經營決策。由此，本文提出如下命題。

命題4：數字化背景下的MCS需要從以因果關聯主導的戰略地圖迭代到全場景、智慧運營的價值圖譜。

（五）企業財務實體共享服務中心FSSC如何優化升級？

這些年，我國大型企業基本上都推行了財務共享服務中心FSSC（Financial Shared Service Center）。這種模式主要依靠人員和設備的物理集中，存在選址難、建設成本高、人員調動和安置成本高等問題。傳統業務以集中處理報賬、制證、報表等單一重復的會計核算為主，人員職業發展通道受限。

國網案例展示了虛擬共享型MCS的制度要點：①“無紙化”檔案管理。通過智能采集和在線存儲，實現以電子數據替代紙質原始憑證。②“主動性”智能服務。業務一啟動，財務即可精準感知業務狀態、自動調用相應服務、主動響應業務需求，并提供智能填單、智能開票等智能化服務。③“零延遲”自動處理。豐富財務與業務間的數據觸點，實現財務操作與業務操作同步自動執行、無失誤運轉，為業務部門提供全天候財務服務。④“預防性”風險管控。將風控規范轉化為數據自動校驗規則，植入到前端業務應用，實現風控第一道防線前置于業務發起節點。

理論上，虛擬共享型MCS應該具備多重制度性迭代升級，包括如下四個方面：①在共享方式上，由物理實體共享向無實體轉型，系統智能替代人工操作，數據驗證替代人工檢驗。②在共享內容上，由低附加值交易處理類工作轉型到高附加值數據標準和價值信息工作。③在共享范圍上，實現包括標準共享、規則共享、資源共享、操作共享等全景多維的虛擬共享。④在共享功能上，由集中管控、檢查監督到在線管理協同、增值服務與共享賦能。由此，本文提出如下命題。

命題5：數字化背景下的MCS要從財務實體共享中心迭代到業財虛擬共享中心。

五、結論

在數字化背景下，以承接戰略、業財融合、閉環施策等為主要內容的MCS需要融合數據驅動，在工具集成、協同共享等方面迭代創新。本文通過對國家電網的多維精益管理進行案例分析和理論歸納，提煉了數字化背景下的MCS五個理論命題，即MCS要從科層組織管控模式迭代到組織內部的交互運作平臺；要實現以財報為基礎的企業經營分析迭代到以直面業務經營過程、多場景掃描、全景透視的分析模式；要具有極度靈敏的分析場景數據、洞察業務進程、持續跟蹤業務改進能力；要從以因果關聯主導的戰略地圖迭代到全場景、智慧運營的價值圖譜；要從財務實體共享中心迭代到業財虛擬共享中心。

本文不僅從理論上提煉了企業數字化MCS的優化升級要點，而且為企業MCS數字化轉型的實踐路徑提供了啟示。首先，要構建以集中、共享、便捷、模塊化為目標，并以數據標準化、流程自動化、功能模塊化為標志的數據中臺。其次，企業管控要摒棄科層組織中職能條塊分割的弊端，向上下融通、業財一體化、凸顯交互的虛擬管理平臺轉型。再次，要將企業內分期信息交流模式，轉變到適時共享和內外貫通的模式。最后，要基于多維信息開展精益價值分析、精準施策、突出場景管理等。