小池塘里的大魚

小林一雅（日）

2020年，我們公司的銷售額為1505億日元。單就銷售規模而言，我們既比不上那些誕生于道修町并且發展成為大型企業的醫藥產品制造商，也比不過那些兼營衛生日用品的大型制造商，比如花王和寶潔。盡管如此，承蒙大家的關照，我們公司實現了連續23年凈利潤增長，以及自上市以來連續22期分紅增加的佳績。

——小林一雅

優勢與戰略

我們公司為什么能夠發展到今天這樣？我想我的回答會和許多經營者一樣，其實應該感謝長久以來一直支持我們的顧客。即便如此，從企業戰略的角度來看，如果非要有一個所謂的理由，那或許是因為我們一直堅守“利基”。

我們不是“領導者”，也不是“挑戰者”或“追隨者”，而是“利基者”。不過我并不認為我們是遵照市場營銷大師菲利普·科特勒教授提出的理論框架來運營公司的。坦率地講，按部就班做該做的事情，在沒有消費的地方創造消費、勇敢地開拓新市場，才是我們的經營之道。有些產品盡管市場上還沒有，但是肯定有不少顧客會想“要是能有一款××產品就好了”。我們的商業模式就是，首先誕生一個挖掘產品潛在需求的創意，再創造出一個鎖定利基市場的產品概念，并且根據這個概念開發出新產品，將其投放市場，然后努力將其培育成熱銷產品。

為實現和發展這種商業模式，我們公司優化了所有經營條件（經營理念/經營哲學、營銷戰略、組織和人才管理等）。

當然，經營者也許應該明白，不管多辛苦建立起來的商業模式，都逃脫不了被他人模仿的命運。盡管如此，我還是非常自信地認為：小林制藥的商業模式不是那么容易被模仿的。

所謂經營，其實就是人類為了自身發展而發揮各自創造力進行協作的活動。我們公司就是基于這樣的認識建立了上述商業模式。

再者，經營學中有一句術語，叫作“創造性模仿”，說的是經營活動即便是始于模仿，但如果不能創造性地賦予它新的價值，那么在商業上也不能成功，更不用說實現可持續經營了。

為了說明這些基于我個人經驗的經營觀點、思維方式以及管理風格，我將列舉一些具體的實例逐一探討。在這里，我想先回顧一下我們公司的現有基礎是如何建立的。

小林的“戰場”在哪里

不知從何時起，我就把小林制藥在利基市場戰斗的經營方式稱為“小池塘里的大魚”戰略。這樣的池塘雖然很小，但是小池塘里應該也有魚。首先，我們要找到一個可能有魚的小池塘，然后在那里垂下魚線。當然，不是單純地去垂釣就可以，而是要捷足先登，要做第一個垂釣者。

使這樣獨特的戰略得以確立的最初體驗，是“安美露”“波樂清”“爽花蕾”這三大目前仍然在市場上受到廣泛支持的產品品牌。這些都是我在美國留學時得到的靈感。

大學畢業進入家族公司之后不久，我有幸在25歲時獲得了一個機會，赴美參加為期兩周的研學旅行。當時我是代替作為社長的母親，初次前往美國。那是1964年，當時去美國研學這樣的機會還很珍貴。初見那樣的環境，給了我巨大的沖擊和刺激，這種興趣促使我決心再去美國留學一年。雖說是在留學，但不可能將自己的公司和工作拋在腦后。我整天想著把我覺得眼前一亮的產品帶回日本，重新進行研發和銷售。

雖說美國現在依舊是世界上最先進的國家，但在當時我是親睹了各種流行元素從美國傳向世界各地的盛況。因此，無論哪個行業，勝負的關鍵都在于如何率先發現、生產和銷售時下日本市場上還沒有的產品。那時我雖然年輕、缺乏經驗，但能全身心地投入工作中，從而在商業上獲得了一次又一次的成功，找到了小林制藥現在的出路，所以說經營真是一件不可思議的事情。

“不想做的生意”中才有勝機

如果能率先開發出一款日本市面上還沒有但是顧客又非常想要的產品，那么就相當于無人與我競爭——在這種單純想法的驅使下，我先后開發了“安美露”“波樂清”“爽花蕾”三大產品。

我開發的第三款產品爽花蕾于1975年5月開始發售。日本早有熏香、線香的文化，所以我認為日本人對香薰應該是很敏感的，然而即使到了20世紀70年代，日本的芳香除臭劑市場也不像歐美那樣成熟。我在留學時看到，美國的衛生間里馬桶閃閃發亮，空氣里飄散著芳香劑的香氣。而當時的日本，衛生間里放置的常常是一種帶有濃烈氣味的球形除臭劑。

在這當中，我們挖掘到了開發帶有“清香”“花香”的芳香除臭劑的需求，推出了一款名為“爽花蕾”的新產品，取得了巨大的成功。如果讓我來分析爽花蕾熱銷的原因，我想答案就在于它是一款過去被稱作“不潔之所”的廁所用品。以往人們認為廁所是個“污穢之地”，除了二流制造商，一流制造商是不會愿意生產和銷售在“污穢之地”使用的用品的。換句話說，正因為是那些大型企業“不愿意做的生意”，才有了小林制藥進入的空間。

當時我想象著也許再過十年，日本的廁所也會像美國一樣潔凈清新。我認為產品開發“是一項可以為改善日常生活作出貢獻的絕佳工作”，所以在進行產品開發時，當看到美國市面上銷售的（自己覺得好的）產品，時常會想“要是日本也能有一款這樣的產品就好了”。帶著這樣的想法，我在進行產品開發時，會在參考美國產品的同時不斷加以改良，以適應日本廁所的實際情況。

“日本廁所環境的未來發展可以參考美國。那么，我們先來看看二者現實中的區別。首先不同的是，日本的廁所和浴室干濕分離、各自獨立，而美國的廁所和浴室并不分離。要說不同就在于美國廁所清理起來很方便吧，而且美國的馬桶是沖水式的，幾乎沒有排便的味道，大概是因為便后不久，氣味就基本散盡了。也就是說，美國的廁所，只要稍微使用一點熏香就可以。但是日本當時的境況還沒法實現這一點，雖然抽水馬桶已經開始普及，但多數依然是旱廁。很顯然，當時日本很多家庭都為廁所里散發的臭味而煩惱，所以才會使用氣味強烈的香氣來掩蓋吧……”

基于以上猜想，我們提煉了各種產品創意的假設，同時也探討了產品的便利性和價格等問題。比如，“要經久耐用一些，至少能用個把月。咱們公司員工的家人似乎更喜歡這樣的產品……”我們讓員工把產品拿回家試用，反復進行測試。在假設不斷得到驗證的過程中，我越來越強烈地感覺到我們的產品會熱銷。爽花蕾上市三個月就賣出了70萬只，遠遠超過了我們當初定下的30萬只的年度銷售目標。這樣的成績讓我倍感振奮。

同年年底，我們設立了爽花蕾獎金。員工們的妻子對這個近乎以往兩倍金額的獎金感到驚訝不已，甚至打來電話問“是不是發錯了”。在親歷了這樣難以置信的產品熱銷事件之后，公司上下都切身感受到熱銷產品是如何為公司帶來活力的。

真正有需求的產品最終會獲得支持

小林制藥現在銷售的品牌當中，還有一款比爽花蕾銷量更高的品牌，就是同為廁所用品的波樂清。它比爽花蕾的發售要早6年（1969），這是我從美國留學回來之后做的第一款廁所用品。與爽花蕾不同的是，波樂清并非一投入市場就大受歡迎，它是一款靠著日積月累逐漸贏得顧客支持的產品。

雖然在那之前日本國內也有其他廁所用品，但像波樂清這樣僅需按下沖水扳手，藍色的水就會從水箱里流出來，散發出清香的同時還能清潔馬桶的產品，在日本還是前所未見的。波樂清是讓日本家庭從清潔馬桶這種費力的家務中解放出來的劃時代商品。

不過發售當時，日本國內大部分還是旱廁，抽水馬桶的普及率只有20%左右，因此盡管波樂清的復購率很高，但銷售額并沒有明顯變化。然而，隨著日本經濟的快速發展，普通家庭的生活水平日益提高，進入20世紀70年代之后，沖水馬桶迅速普及，波樂清的銷售額也隨之大幅度增長。

波樂清獲得成功之后，其他公司也推出了類似的產品。但由于我們通過率先開辟并扎實培育市場，加之批發商和零售商的支持，早在初期階段就已確立了市場領先地位，以至于只要說起“流進馬桶的藍色的水”，大家就都會想到波樂清。

近年來，不僅是廁所使用的芳香除臭劑，還包括其他各種生活環境中使用的這一類產品，僅在日本國內就擁有了價值938億日元的市場。雖然這樣的規模已經無法再稱為利基市場了，但這次的成功經驗讓我越來越確信：這就是我們公司的出路。

前方的路越來越清晰

小林制藥針對當時市場的空白，于1966年推出了一款名為“安美露”的外用消炎止痛藥，這是一款用于緩解肩周炎引起的肩部疼痛和肌肉酸痛的醫藥產品。對于原本就是以醫藥產品批發為主業的小林制藥來說，這款產品比波樂清和爽花蕾更具市場親和力。

當時的日本，用于肩周炎或腰痛的消炎鎮痛藥多為貼劑，而安美露是一款液體涂劑，它完美地擁有了與既有產品“有所不同，有所創新”的特性。不過在我的印象當中，這類產品不知為何好像在美國并沒有引起較大關注，或許是因為美國的肩周炎患者不像日本那么多吧。

盡管如此，還是能預期到這款產品在日本有很大的需求，所以我們針對這些“貼敷”的需求設置了“涂抹”的柵欄，圍出了一個屬于我們的“小池塘”。但是，以日本當時的技術，我們很難生產出既方便又好用的產品，所以在產品開發階段就遇到了困難。

安美露的容器頂部是橡膠材質，只要將橡膠部分按壓在患處，就能擠出液體涂抹上藥。但是，這個設計有一個問題，就是很難控制好液體的流量。我們根據橡膠的厚度和彈性進行了多次調整，但總是無法按壓出合適的量，不是流出來太多，就是根本流不出來。

另外，還有一些其他的問題，比如即使蓋著蓋子液體也會從里面漏出來，或者流量隨著溫度的變化而變化。每一項都是棘手的難題，為此我們曾經萌生過從美國制造商那里直接采購產品而我們只負責銷售的想法，但經過多年的開發，我們最終得以投產。

然而，安美露在發售之初并沒有迎來像波樂清那樣的熱銷場面。雖然我們也預測到那些經常用藥治療肩周炎的老年人長期以來的習慣難以改變，但這更可能是因為相較于“貼劑”，他們對“涂劑”一時還沒有概念。

不過在后續的銷售過程中，安美露逐漸為人所知曉，并被越來越多的顧客接受?，F在回想起來，安美露和波樂清雖從一開始就受到好評，但沒有立即取得巨大成功，然而我們沒有就此放棄，依舊對成功轉型成為制造商心懷執念，才帶來了爽花蕾一上市就熱銷的局面。

另外，如果我經手的最早的兩個產品當時都失敗了的話，公司可能早已放棄了進軍制造業的打算，那么小林制藥恐怕也就不是現在的樣子了。

再者，由于父親早逝，我大學畢業之后就加入了公司，并在30多歲時就開始參與公司的經營。其實，我原本也應該像我們公司的現任社長小林章浩一樣，需要在同行業的其他公司學習幾年之后，才能作為公司繼承人經營公司。俗話說“禍兮福所倚，福兮禍所伏”?；厥淄?，我深切體會到，我們接受和應對人生道路上或者公司經營過程中所遭遇的幸運與不幸、成功與失敗的態度，將決定我們的未來和命運。

錨定小池塘不放松

我在前文中講述了小林制藥在實現“小池塘里的大魚”戰略過程中建立的商業模式，而在這個營銷戰略中，最值得關注的就是“小池塘”。

例如牙膏市場，這是花王、獅王和SUNSTAR等知名大型制造商競相參與、激烈爭奪的巨大市場。日本國內的口腔護理市場規模超過2000億日元，而其中牙膏市場就占據了半壁江山，單從所有顧客每天都要使用的角度來講，這也是毫無疑問的“大池塘”。

這看似是一個與我們的商業模式沒有關聯的市場，但我們從2000年就已經開始試銷一款名為“生葉”的蘊含植物天然成分的具有“預防牙槽膿漏”功效的牙膏。也就是說，我們在牙膏這個“大池塘”里用柵欄圍出了一個叫作“預防牙槽膿漏”的“小池塘”，并在那里釣上了一條“大魚”。

人們對于牙膏有各種各樣的需求，譬如預防蛀牙、預防口臭、牙齒美白、預防牙周病等。除功效之外，也有人會通過感官進行選擇，比如“這個用著感覺很清爽”，或是“很喜歡這個味道”，等等。

在“生葉”誕生之前，市面上只有用于“預防牙周病”的牙膏，還沒有用于“預防牙槽膿漏”的牙膏。我們沒有去挑戰牙膏的大池塘，而是大膽地鎖定了“預防牙槽膿漏”這一小池塘，最終取得了成功。

雖然將其稱為“在大池塘中用柵欄圍出小池塘”戰略也未嘗不可，但若從我們的商業模式有無在其中發揮作用的角度來看，其實它與“小池塘里的大魚”戰略如出一轍，也許稱之為“小池塘里的大魚”戰略的進化版或應用版更合適。

同樣，在口罩這個巨大的成熟市場中，我們公司也推出了一款鎖定“保濕口罩”的產品——“諾特露保濕口罩”。盡管新冠肺炎這場災難使口罩市場發生了劇變，但因為在此之前我們就已經在柵欄上豎起了“保濕口罩由小林制藥負責”的招牌，從而得到了更多客戶的支持。

我們在像這樣縮小用途范圍的同時，還會不斷挑戰縮小目標用戶范圍，其中具有代表性的例子就是“眼宜?！?，這是一款在眼藥水這個巨大市場中的洗眼液小市場中競爭的產品。不過，在這之前已經有其他公司在銷售洗眼液了，但是并沒有得到多少關注，只用于一些兒童游泳用品。因此，眼宜保將使用對象范圍縮小到了隱形眼鏡用戶。

“摘下隱形眼鏡后，一定要把眼睛里的臟東西洗掉哦！用眼宜保洗過之后的眼睛清澈舒爽，還能預防眼部疾病?！边@是我們對隱形眼鏡用戶發起的宣傳口號，沒想到產生了意想不到的效果。另外，有一些成年人會因花粉癥或眼干燥癥的困擾想要清洗眼睛，眼宜保也因此受到了更多的關注。也就是說，“隱形眼鏡用戶”這個用柵欄圍出來的小池塘，可能比我們想象的更深更大。

新品開發就是生命

發現新市場，并成為新市場的先行者，以此捕獲“大魚”。我們公司的“小池塘里的大魚”戰略在第二個創業階段萌芽并逐漸開花結果。自1976年我任社長以來，我們的新品開發越來越活躍，創造了大量的熱銷產品，牙縫清潔用具牙線棒、咽喉殺菌消毒藥諾特露噴劑等都是代表。

牙線棒其實就是專為日本人設計的牙線。在此之前，牙縫清潔一般是通過把一種叫作牙線的細線放進牙縫然后拿著線的兩端咯吱咯吱摩擦來完成的。不過由于牙線起源于歐美，日本人用著不是太習慣，因此我們就在握柄的末端裝上了線，設計成可以以使用牙簽的方式來清潔牙縫的牙線棒。就這樣，我們將來自歐美的牙線和日本的牙簽結合在一起，開發了適合日本人的牙縫清潔工具。

諾特露噴劑也是一款全新產品，它不同于潤喉糖或含片，是以噴霧的方式直接向患處給藥的喉嚨痛噴劑。

上述例子其實都是同一個方法在奏效，那就是我們首先找到一個極小的“池塘”，并率先放下漁線去垂釣大魚。通過這種“小池塘里的大魚”戰略，還可以避免與大型制造商的競爭。

人們每天使用的牙膏和洗滌劑這兩個極其龐大的市場，大型制造商早已經進入其中并占據了巨大份額。除非可以創造出能夠帶來顛覆性創新的產品并成功投放市場，否則新加入者根本沒有機會亮相。假設市場規模是每年100億日元，不論我們怎么努力，最多也只能搶到5%的市場份額，即大約5億日元的銷售額。而且在與大型企業的競爭中，廣告費用和促銷費用等營銷成本會增加，一旦陷入價格戰，不難想象利潤率會越來越低。

相反，如果我們能在一個每年10億日元左右的利基市場中獲得50%的市場份額，即使同樣是5億日元的銷售額，但所需成本卻會大大降低。

基于這樣的營銷策略，我們將毛利率作為一個非常重要的判斷指標。我們會盡量避免開發預期毛利率較低的新產品，這和“小池塘里的大魚”戰略帶來的效果也是一致的。增收固然重要，但依靠以增利為重心的經營體制才使小林制藥得以成長壯大到如今。

為了保證高毛利率的新品開發，需要設置一定的數字門檻，如果達不到一定數值就要做好放棄的心理準備。

拋開成本問題談新品開發是不可能的，這是我們公司盡人皆知的常識。我們將生產部門以獨立公司或組織的形式設在各地，也是在努力實現經營相關數據的可視化管理并持續提高利潤率，從而讓每家公司都能盈利。我們經常觀察機器的生產效率，研究如何才能讓那些不賺錢的機器變成印鈔機。既然進行了設備投資，我們當然希望它能長期運轉。

從營銷策略來看，工廠的生產能力和效率也是值得重視的。我每次走進工廠都會不斷拋出我的課題，并且告訴員工：“工廠的損失就是小林制藥的損失?！?/p>

不斷推出大量新產品，其實也意味著風險會不斷增加。盡管如此，我還是特別注重新品對銷售額的貢獻率，并且始終堅持這一價值標準，這樣的做法也是為了讓全體員工深刻意識到“新品開發才是小林制藥的生命”。

我們要打造由全體員工共同構建創造新品的節奏，同時形成“小林制藥是一家以新品開發決勝負的公司”的企業文化。我懇切希望小林制藥能夠培養出“大家共同思考新品的創意、一起參與生產乃至銷售”的文化，并形成一種其樂融融的氛圍。

每年春秋兩季，我們會舉辦新品洽談會并邀請5000名左右的客戶參加。每一次，客戶對我們的新產品都有比之前更高的期待。為了不辜負他們的期待，“絕對要趕在洽談會之前完成新品開發”的使命感會讓我們既興奮又緊張，但同時也會變成強大的動力，促進全體員工的成長?！凹埳系脕斫K覺淺”，自擔任社長以來，我花費了近20年時間，才讓全公司將包含“小池塘里的大魚”戰略在內的整個營銷戰略消化吸收。

縱觀當下社會，自2019年底新冠肺炎疫情來襲，每個人的生活都受到了很大的影響。我們如何看待和接納這些遭遇，將決定我們今后的工作和人生方向。發生在日用品和醫藥行業的變化就是，人們除了注重洗手和佩戴口罩，對于“滅活”的意識也越來越強，這似乎加速了人們對于“消毒”和“抗菌”的關注。

為了避免外出、避免與人接觸，越來越多的人利用互聯網購物或者使用餐飲配送服務。人們的生活方式和居住環境在不斷發生各種變化，當大家強烈地感受到這些變化所帶來的便利時，這些變化就會被固化下來，并由此衍生出一些新的變化。

與其他行業相比，衛生日用品行業的消費流向線上的體量似乎還很有限。盡管如此，我們仍然需要冷靜地觀察和應對社會環境及市場的這種變化。

（此文摘自《小池大魚》，作者：小林一雅）