國有企業集團資金集中管理路徑探析

李佳林

【摘? 要】國有企業集團通過加強資金集中管理，有利于實現集團資源優化配置，進一步提升資金運營效率，防控資金風險，增強財務管理的價值創造力。論文分析了資金集中管理存在的困境，在此基礎上提出加強國有企業集團資金集中管理的實現路徑。

【關鍵詞】國有企業集團;資金集中管理;資源配置

【中圖分類號】F275.1;F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0126-03

1 引言

改革開放40多年以來，我國國有企業不斷深化改革，一批國有企業做大做強，隨著我國市場經濟體制不斷完善以及加入WTO后，國有企業主動融入經濟全球化進程，參與經濟全球化競爭，形成了一批多元化的國有企業集團。進入新時代以來，國有企業改革步伐加快，國資監管從“管資產”向“管資本”轉變，一批國有資本運營公司建立，必須實施管理模式變革和創新，以實現多組織、多層級、多業務板塊的高效管理?，F代企業以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心。從20世紀80年代，我國國有企業成立財務公司探索資金集中管理模式，多年來學術界對資金集中管理模式也頗有研究，將資金管理模式劃分為統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司、“資金池”等模式，每種模式都有其特點和適用性。國內大型企業集團不斷在實踐中探索和應用，資金集中管理取得一定成效和經驗積累，但也要認識到，企業集團資金管理水平不一，大多數企業仍然存在資金配置效率和資金運營效益較低、資金成本較高、資金風險較大等突出問題。國有企業集團如何通過資金集中管理提高資金管理水平，提升資金資源配置效率，有效防范資金管理風險，增強財務管理價值創造，仍然值得研究和探索。

2 資金集中管理的重要性

2.1 加強集團戰略管控

國有企業是國家作為出資人，授權國資委或相應的部門履行出資人職責，國有企業作為法人，運營國有資本或控制的經濟資源，確保國有資本保值增值。隨著國有企業集團做大做強，形成多元化、多層級大型企業集團，以產權關系為紐帶，下屬企業眾多，需要增強集團對下屬企業的控制力，將集團的戰略意圖貫徹到最末級子企業。資金作為企業最重要的經濟資源，如何配置資金，成為集團加強控制力的重要抓手。如果下屬企業擁有獨立的財權、人事權和物權，各個子企業將獨立控制資源的使用和分配，形成“獨立王國”，下屬企業不遵從集團的戰略部署，形成業務重疊，內部相互競爭，損害集團整體利益。如果集團層面控制資金這一資源，決定資金配置，有利于打造統一的利益共同體。因此，國有企業集團要抓住資金集中管理這一“牛鼻子”，通過加強財務管控，增強集團的戰略管控力。

2.2 實現資源優化配置

國有企業集團在原有資金分散管理的模式下，集團內各子企業自主決定銀行賬戶開立、資金歸集、資金籌集、資金使用。第一，各企業多頭銀行開戶，銀行賬戶閑置和形成多個銀行小金額資金沉淀，從整個集團角度，成為一筆較大金額躺在銀行賬戶里沒收益的“死錢”。集團將銀行賬戶納入統一管控，控制開戶數量，定期對銀行賬戶進行清理，將消除這些沉淀資金。第二，資金分散于集團內各個企業，資金閑置和資金短缺同時存在，造成整個集團資金使用效率低下，大大降低了資金的收益。集團資金集中管理，統一調劑資金余缺，將大大提高資金使用效率。第三，集團內各企業自主融資，子企業按照自身需求進行資金籌集，各個企業實力不一，在銀行信用評價體系中信用評級不同，導致有些實力較強的子企業融資成本低，有些實力較弱的子企業融資成本高，站在集團角度，會導致融資總量偏大，財務成本偏高。集團統一對外融資，發揮集團整體資金量大的優勢，增強與銀行等金融機構的談判能力，通過集團整體授信，提升信用評級，適當壓縮融資規模，降低財務成本。

2.3 有效防范財務風險

資金分散于各個子企業，看似風險分散于各個企業，所謂“所有雞蛋不放在一個籃子里”，哪怕某個子企業出現財務風險，不至于對整個集團資金鏈產生根本性影響。然而資金分散管理，集團喪失資金配置的控制權，實際上增加了整個集團的財務風險。一方面，對于那些具有經營大規模公司沖動，具有“帝國建造傾向”的經理人，在項目投資決策上更加傾向于冒險，在業務擴張上更加激進，更容易導致投資失敗和經營損失。另一方面，下屬子企業在擴張過程中資金短缺時，通過擴大融資規模滿足資金需求，從而增加了財務風險。最后，擁有資金支配權的子企業如果內部控制存在重大缺陷，形成“內部人控制”，更容易管理失控，出現挪用資金、私設“小金庫”等違法違規行為。上述產生的財務風險將轉嫁到集團，從而提高集團整體財務風險水平。通過資金集中管理，集團將在項目投資決策、經營決策、融資決策上具有控制力。集團通過資金投放，增強戰略控制力，加強內部控制建設，強化執行的有效性，推動管理決策更加科學和透明，使得集團整體財務風險可控。

2.4 凸顯財務價值創造

財務職能經歷了從核算財務到業務財務再到戰略財務的轉型過程，當前財務工作要從戰略層面服務于企業發展，資金集中管理成為財務轉型的重要引擎，從而為企業創造更多的價值。內部資本市場理論研究表明，集團企業擁有多板塊、多層級的成員企業，從而形成集團企業的內部資本市場，內部資本市場較外部資本市場擁有信息和監督的優勢，能提高資源配置效率，創造更大的價值。然而，資金分散管理，下屬子企業擁有資源的控制權和使用權，從而造成內部子企業與子企業，子企業與集團總部信息不對稱，進一步形成資本壁壘，難以發揮內部資本市場的作用。資金集中管理，集團總部進行資金統一調度，消除信息不對稱和資本壁壘，從而使得資源配置更加高效。另外，集團企業運用大數據、云計算、AI技術等現代網絡信息技術進行資金集中管理，集團所有的交易信息、資金流向、資金余缺、資金收益等能進行大數據分析，構建集團層面資金頭寸管理策略、投融資策略、風險管理策略，支撐集團戰略決策，釋放財務價值創造功能。

3 資金集中管理存在的困境

3.1 集團內部成員企業的阻力

正如前文所述，國有企業集團成員企業眾多，在資金分散管理模式下，每個成員企業獨立擁有資金的控制權和使用權，而資金集中管理意味著上收下屬成員企業的財權，成員企業對資金的“自由支配權”被剝奪，不可避免會產出抵觸情緒。成員企業管理理念無法及時轉變，會導致集團在推進資金集中管理過程中遇到重重阻力，子企業負責人會游說集團最高層管理者，指出資金集中管理存在的弊端，如影響下屬成員企業的經營積極性，資金調度不科學會影響業務開展等，或通過軟抵抗的方式，使得資金統一調度運行不暢，從而造成資金集中管理難以成功。

3.2 資金集中管理模式不科學

資金集中管理不是簡單地將子企業的資金全部集中到集團總部，對于國有企業集團來說，選擇什么樣的資金集中管理模式關系到資金集中管理這項財務變革能否成功。一些國有企業集團沒有結合企業的實際情況，沒有厘清集團資金集中管理需求，照搬或模仿其他企業集團的資金集中管理模式，反而會導致資金調度和運轉不暢，進一步降低資金使用效率，減少資金收益，增加資金運用的風險。

3.3 資金集中管理機制不健全

在資金分散管理模式下，各個成員有各自的資金管理模式、資金管理制度、資金管理流程，集團實行資金集中管理過程中存在管理機制不完善，反而導致資金集中管理效果不佳。一是沒有處理好資金管理的授權與分權，資金管理制度和流程沒有完全統一，導致資金歸集和調撥存在混亂;二是沒有設計好內部交易模式，無法發揮資金集中帶來的協同效應;三是沒有處理好與已有金融機構的關系，對銀行開戶和銷戶、票據流傳、資金籌集等產生不利影響。

3.4 資金集中管理能力不足

大型國有企業集團通過資金集中管理進行資源優化配置，需要人才、技術、經驗的支撐。首先，一些集團資金管理方面高素質人才匱乏，會計專業出身的人才較多，缺少懂金融、資本市場、資金頭寸管理的人才，資金歸集和調度經驗不足，難以發揮資金集中管理效能，反而影響集團正常生產經營活動;其次，資金預算管理不科學，資金預算編制能力不足，資金預算與業務資金需求偏差大，從而影響企業業務開展;最后，資金集中管理信息化滯后，資金管理系統與財務核算系統、業務系統等其他信息系統沒有互聯互通，缺乏數據抓取能力，難以有效支撐集團資金管理策略。

4 資金集中管理路徑探析

4.1 健全資金集中管理機制和制度

國有企業集團資金集中管理是一項系統工程，也是一項管理變革，集團層面的管理層要將資金集中管理進行統一規劃、分步實施，設定階段性目標，要實現全集團資金“可視、可控、可歸集”，在此過程中要建立健全資金集中管理的機制，完善各項管理制度和流程。首先，進行合理的授權和分權。按照“統一管理、分級授權”的原則，明確集團資金歸集權限、調度權限，成員企業銀行賬戶管理權限、資金使用權限、收益權、融資權限，合理劃分集團總部財務管理部門、資金管理中心（財務公司）和成員企業財務管理部門、資金管理部門的職能邊界和權限。其次，設計科學的內部交易模式。資金集中管理要將成員企業的資金定期歸集到集團總部，有資金支付需求再向集團申請資金撥付，在這個過程中，對于子企業歸集到集團的資金，應該計算資金收益，對于超出子企業自身資金部分的撥付要計算資金占用利息，集團內部必須要公允定價，促使子企業有動力將資金歸集至集團總部，也愿意從集團內部融通資金。最后，規范內部制度和流程。集團要對現有資金管理制度以及相關制度和流程進行全面梳理，采取“廢改立”的方式建立企業集團統一的資金管理制度，制定規范的資金上劃下撥業務操作流程。

4.2 選擇合適的資金集中管理模式

經過多年的理論研究和實踐探索，前文所述的幾種資金集中管理模式在資金集中的國有企業集團均有應用，每種模式均有其特點和適用性。結合國有企業集團實際情況，梳理集團層面的管理需求，充分了解下屬成員企業的實際情況，明確資金管理的總體思路。對于有些國有企業集團來說，下屬成員企業之間經營規模、發展階段、結算支付需求差異較大，要一步到位實現資金完全歸集難度很大，可以先實現全集團資金“可視”，全集團所有企業的銀行賬戶通過銀企直連方式，實現集團財務系統與銀行系統直連直通，集團層面可以實時關注到集團所有銀行賬戶資金變動、資金流向、資金占用情況，從而及時準確作出資金調度決策，調節資金余缺。進一步實現全集團資金“可控”，對于經營風險大的下屬成員企業，又對集團決策部署貫徹不到位，這類企業可以將資金支付審批權限上收至集團總部，可以控制其資金支付的對象、規模，也可以實現“部分歸集”，對于一些全資企業，符合歸集條件的，可以逐步納入集團資金集中管理平臺。當然，對于條件成熟的國有企業集團，要做到資金全面歸集，實行全面集中管理，根據國有企業集團不同集權和分權程度，選擇合適的模式，如高度集權的企業集團可以采用統收統支或撥付備用金模式;對于集權和分權相結合的國有企業集團，可以采用結算中心或內部銀行模式;對于大型國有企業集團，滿足財務公司設立條件的，可以建立財務公司進行資金集中管理。國有企業集團也可以吸收幾種模式的長處，建立跨層級、跨區域、跨單位的集團“資金池”進行資金集中管理。

4.3 加強資金預算管理

國有企業集團要以全面預算為抓手，要求各個下屬成員企業根據集團下達的年度經營目標，以經營預算為起點，預測年度投資、融資、業務資金收支，結合經營中往來款周轉情況，形成年度資金預算。集團總部對各企業上報的資金預算進行匯總、審核、調整，履行嚴格的預算審批程序，形成集團整體資金收支計劃，并預測各個下屬成員單位資金余缺，制定年度資金歸集和調度計劃。加強預算執行的控制，年度資金收支計劃建立在年度經營預算基礎上，隨著各企業面臨內外部環境的變化，經營目標或經營策略可能會進行調整，資金收支計劃的平衡會打破，集團應建立資金預算動態管理機制，通過月度、季度資金計劃滾動調整，對年度內資金歸集、調度和收支平衡進行控制;強化預算考核與評價，將各企業月度、季度、年度資金預算執行情況與實際情況進行預實分析，尋找差異，分析原因，考核各企業資金預算準確性、合理性，特別關注由于資金回籠不及時導致從集團應急調度資金的企業，并在相應的績效評價中予以體現。

4.4 加快財務數字化轉型

當今經濟社會全面向數字化轉型，傳統財務管理模式發生變革，財務數字化轉型步伐加快。國有企業集團要將資金集中管理數字化平臺作為財務數字化轉型的重要組成部分，通過運用大數據、區塊鏈、云計算、人工智能等現代網絡信息技術，建立技術領先、功能完備、安全可靠的資金集中管理信息系統，與財務核算、預算管理、決策支持、智能分析、績效評價等信息系統集成，建構集團統一財務數字化數字平臺。資金集中管理信息系統與其他信息系統集成，借助大數據等信息技術對集團及下屬成員企業的資金數據、業務數據進行深度挖掘，通過現金流量數據建立各個成員企業最佳現金持有量模型，及時準確預測、分析各個企業最佳現金持有量，根據現有資金存量、資金缺口，管理集團及各下屬成員企業資金頭寸，調整投資和經營策略，不斷深化業財融合，提升財務管理價值創造力，增強國有企業集團核心競爭力。

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