企業全面預算管理面臨的困境及對策研究

劉紅梅

摘要：市場經濟中，企業是重要的主體，面對生存環境的變換和生存壓力的增加，全面預算管理成為企業生產經營管理的重要手段。本文從分析全面預算管理工作過程中存在的問題開始，首先闡述認識企業全面預算管理重要性的現實意義；然后對全面預算管理的共性問題進行分析；最后針對發現的問題展開分析，并提出相應的對策和建議，以完善企業的管理機制，使全面預算管理成為現代企業管理的重要工具，促進實現企業的戰略愿景，為企業能夠持續經營，實現價值最大化、形成自己的核心競爭力提供保證。

關鍵詞：全面預算管理；財務管理；困境；對策

一、引言

隨著全球經濟的市場化，外部環境的競爭越來越激烈，特別近三年來疫情經濟的影響，許多企業都面臨生死存亡的壓力，在激烈的市場競爭中，企業提供的產品或服務的同質化程度越來越高，導致產品和服務的本質性差異不大。經過多年企業的發展，企業之間能運用的營銷手段也無法出行更多的差異化，營銷策略大同小異。企業受到內外部環境中各類參加者的多重擠壓，現金流和實現的利潤都面臨重大的不確定，企業必須苦練內功以解決生存問題?？茖W有效的全面預算管理運用于企業管理后，直接的效果就是提高了資源配置，促進了部門的溝通協調，增強了企業的凝聚力，提升企業的管理效率，增加了企業的利潤和生存能力。但在實際的工作中，企業要實施全面預算時還面臨各種困難，為此，本文深入探討目前企業全面預算管理面臨的困境，并提出相應的對策和建議。

二、企業全面預算管理的重要性

（一）企業實現戰略目標需要全面預算管理

全面預算管理的目標不是為了完成預算管理工作，而是以實現企業愿景和戰略目標作為目的，采用一系列科學方法全面預測經營活動并籌劃財務結果，實際實施全面預算過程中科學、合理配置各類資源，設定指標，對執行過程進行持續監控，最后定期評價和調整，再根據評價結果對經營過程進行持續的改善和優化，進而最終實現企業總體戰略。在執行全面預算的過程中，企業全體員工，上至股東、經理層，下至各中層負責人、基礎員工都要參與，將企業的戰略目標具體地宣傳至每位員工，同時讓員工增強責任感，樹立了全面預算理念，建立了成本效益意識。

（二）全面預算管理有助于提高企業風險管控能力

企業在生產經營過程中會產生許多影響企業的總體戰略和具體經營目標的不確定性，最初是苗頭性、傾向性的問題，后續就會逐步演變形成風險。企業通過實施編制、執行和考核等行之有效的全面預算管理流程和措施，能有效的發現和控制到各環節的各類風險。通過全面預算管理，企業不僅能夠高效地分析伴隨企業生命周期中的各種財務風險、市場風險、經營風險等，還能夠幫助企業提前做好防御風險的應對措施，進而進一步降低企業各類風險的發生的概率，降低風險成為風險事件的可能性，減少了剩余風險和事故損失?；陂L期規劃與短期現實，企業全面預算管理幫助企業找到了持續有效生存的基礎，降低了潛在的風險，特別是在對防范財務資金風險，提升財務資金管理的安全性、效益性和流動性也起到了重要的作用。

（三）全面預算管理有助于促進企業內部的溝通與協作

全面預算管理中的全面，包括要求全體員工都具有預算管理的理念，對企業業務范圍的全部覆蓋，對企業所有管理流程的全程跟蹤。具體全面預算編制過程中，要求全員都參與該項工作，絕不僅僅是一個財務部門來獨立完成的。它需要集中企業所有部門的力量，設計部門從產品開發開始，到業務部門原材料進貨，生產部門制定生產計劃，需要所有者、管理層和各部門之間的緊密的規劃與計劃，最終才能使企業的持續經營并實現企業整體的戰略目標。同時，在預算管理工作機構的要求下，職能部門要根據整體目標做自身預算，保證企業總預算的綜合平衡，避免各部門各自為政。通過全面編制預算，企業可以改善企業內部各部門間的溝通與協調，促使他們對各自的計劃和需求進行溝通，將自己的需求及時地反饋給其他部門，并能及時正確地評估自身部門與其他部門的需求對企業實現總體目標的相關性，著力于提高企業的凝聚力。

三、企業全面預算管理面臨的主要困境

（一）全面預算管理機構主要職責不明確

現代大多數企業都設置不同的職能部門，但這種設置一般與全面預算管理工作有沖突，基本都未建立相關的全面預算管理的工作職責，僅僅在時間操作中將預算管理全部交給財務管理部門，企業部門基本不參與，導致預算的編制脫離設計、銷售、生產等部門的具體實際，預算編制不合理。預算編制后，基本沒有全面預算管理中后續的管理、監督和評價過程，全面預算管理工作效果較差。雖然現代很多企業已經在全面預算管理的工作中設置了相關部門，但眾多的小型企業無法設置專業的預算管理部門，且其他業務部門參與的意愿與程度低，造成全面預算管理工作未能全面開展，導致預算編制不合理。有部分企業雖然對全面預算管理制定了工作職責，但由于對全面預算管理理解不深入，并未明確全面預算管理工作的目標，因此，僅在工作職責中簡單制定了預算編制等內容，沒有預算執行和監督的相關制度，更沒有建立要求員工和部門之間進行溝通交流和協調的工作制度，結果全面預算管理淪為財務管理的一部分，沒有起到促進企業管理和實現戰略目標的目的。此外，企業財務部門和其他設計、生產以及銷售等其他部門對信息的掌握不對稱，溝通不通暢，各部門之間各自為政，沒有形成對整個企業有利、有效的管理機制。企業在這樣的現狀下，企業很多矛盾都集中到財務部門，財務部門的工作量增加效率越來越低，其他部門對全面預算管理工作參與度的主動性和積極性也隨之降低。

（二）全面預算內部管理制度不完善

經過對企業全面預算管理工作過程進行分解和分析，可以看出，多數企業的多數部門都出現管理松散問題，只是管理松散的程度不同，管理松散導致企業的預算管理制度很難真正落到實處，并且使企業的預算管理制度寬泛不細化，沒有操作性。企業對具體各部門預算管理制度的制定包含從編制預算、執行、考核、監督等各環節制度的建立，以及對預算的程序、方法、時間、內容、項目和數據等等具體內容。企業首先需要明確全面預算編制、執行和考核的原則，然后才能完善全面預算管理的相關制度，用制度建立企業的預算管理組織架構，明確全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構。根據責權范圍，確定決策機構、工作機構和執行機構具體細化，控制風險，例如：預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低的風險；全面預算下達不力的風險；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系的風險等等。

（三）全面預算管理方法科學化程度低

由于企業內外部環境的復雜性，經濟類型的多樣性，企業從全面預算編制開始到全面預算分析，再到全面預算控制和考核，都可以采用不同的方法，例如：預算編制中定期預算法和滾動預算法、增量預算法和零基預算法等；預算分析中的差異分析法、對比分析法、對邊分析法等。各種方法適用的條件不同，優缺點不同，進而產生的效果也不同。許多企業由于在預算編制或者預算執行和考核中沒有采用適用型強的科學方法，具體表現為預算指標分解不夠詳細、具體，預算指標分解與績效考核體系不匹配，預算分析不正確、不科學和不及時等等。因此，選用科學的、先進的、適用性強的方法來進行編制預算、分析預算、執行預算和考核預算是實現全面預算管理目標的有力手段，是實現企業的經營目標的重要保證。

（四）全面預算管理執行效果差

企業實施全面預算管理，就是將預算指標轉變為實際生產經營結果的過程，所以很多企業在執行預算的過程中往往將關注點集中生產經營業務上，對預算執行的差異性分析未做深入分析，僅僅停留表面。這樣的差異性分析沒有從定量、和定性兩個層面去反映全面預算的執行情況，無法找到預算差異真正形成的原因，也不能分清責任歸屬，不能為企業管理層提供改進的措施。企業對預算進行隨意調整，沒有按照規定的程序進行審查和審批，當出現預算目標無法實現時，不是對影響因素進行充分的分析和考慮，而是單純的對預算進行調整，以證明實現了預算目標。

全面預算管理過程中，企業的很多部門認為全面預算管理是財務部門的工作，并不是自己部門的工作職責，不主動參與預算管理工作，導致整個企業預算管理工作效率低，預算管理工作流于形式，達不到預期目的。一些企業的管理層不重視全面預算管理工作，不認可全面預算管理的理念和具體工作要求傳達和落實到每一位員工。一些企業還存在預算編制過高沒有適應性和可行性，或者預算編制過低缺乏先進性，無法起到激勵和引導的作用，直接影響了企業的凝聚力。除此之外，一些企業還會過度強調執行嚴格的預算管理，強調預算對企業生產經營活動進行約束性，不關注國內外經濟變化、市場環境變，對競爭對手的變化不敏感，對企業運營活動的管理缺乏彈性和柔性處理，最終導致全面預算管理實際效果差，使企業無法實現戰略的最終目標。

四、完善企業全面預算管理的對策建議

（一）制定科學合理的全面預算目標的明確

企業預算目標科學合理有可執行性，是企業全面預算管理工作的先行基礎，是保證預算管理工作能夠順利開展的良好開端。從企業全面預算的概念來分析，首要明確預算管理的目標是企業的戰略目標，然后面向未來進行全面的預測、分析、籌劃，對財務和非財務資源合理配置，在預算執行中進行控制、分析、評價和反饋，用于指導企業的具體管理工作，通過優化后的管理工作又反作用到預算管理中，最終實現企業戰略目標，因此企業全面預算管理不能僅僅是只是為了實現預算而實施預算管理。企業在編制全面預算管理目標時，要對預算管理人員提出更高的要求。首先要求他們知道企業的愿景、使命和戰略目標，并明確戰略目標的數量特征和時間界限，對多元化的戰略目標，除了明確經濟目標，還有明確非經濟目標。并根據戰略目標確定定量目標和定性目標，并以此作為企業全面管理的方向目標，并結合企業的外部環境與內部資源，再對全面預算管理的目標進行詳細劃分，并將其在預算編制中進行量化，從而保證全面預算管理實現高效的價值和作用，為企業戰略目標的實現提供堅實的基礎。

（二）全面預算目標確定應考慮的主要因素

全面預算管理的目標是實現企業的總體戰略目標，因此，企業在制定戰略發展規劃時應盡量考慮多種因素，例如外部因素：國家現行的宏觀經濟政策、社會環境因素和技術因素，企業所處的行業現狀，主要競爭對手的情況等。根據戰略目標確定預算管理目標，并對二者進行融合是實施全面預算管理工作的基本前提，企業先制訂戰略目標后再形成未來一定時期的科學發展規劃，然后細化分解發展規劃，確定出企業的全面預算管理目標。

確定全面預算管理目標還應考慮平衡性和權變性。企業的目標中既有長期也有短期，既事關全局利益也事關局部利益，預算管理應平衡長期和短期，全局和局部的利益，促進企業的可持續發展。預算管理應保證剛柔結合，全面預算管理既強調有剛性的約束，又強調可以根據內外部環境變化而進行調整，對特殊事項進行特殊處理，即有柔性處理的一面。因此，預算管理目標的確定應考慮多原則、多功能，有針對性地推進預算管理工作的實施。

（三）制定科學合理的全面預算編制流程

由于每個企業的個體差異，企業需要根據自身所處的行業、發展階段以及自身的特點采取務實有效的全面預算編制方式，根據已經確定的全面預算編制方式來編制流程。不管企業采取權威式、參與式或者混合式的編制方式，都需要遵循上下結合、分級編制、逐級匯總的原則，確保企業從所有者開始，到管理層再到所有基層員工都按照統一規范的預算管理機制參與進這項工作中來，以達到企業預算編制的統一、規范和體系化。在實際預算管理工作中，多數企業的大多數員工對預算的認知有限，業務部門和財務部門在編制計劃的過程中無法有效溝通。企業應特別要求管理人員深入分析，擬定生產和銷售計劃，對企業財務指標進行科學測算，并逐級上報預算編制成果。同時，如果企業后續的實際經營發生重大變化，應及時將變化反饋到經營管理部門，及時調整預算目標，持續優化預算編制流程和編制內容，并按照規定的程序上報審批。

（四）提高全面預算的信息化水平

隨著互聯網技術的進步，人力成本的價格變得越來越高，財務共享服務大量地引入企業，企業對全面預算管理的信息化程度會越來越高，使用機器人、云軟件和大數據分析等成為企業未來的發展方向。過信息化手段將全面預算系統與移動互聯網系統、共享系統、辦公系統等進行連通，實現企業各環節的變動反應立刻在在預算系統中出現對應，通過先進的信息化手段達到實現對企業各個領域全體員工預算的全面控制，為企業的所有者和管理層提供分析服務和決策的依據，為企業創造終極價值。

五、結束語

在全球日新月異的大環境下，全面預算管理在企業管理中有著舉足輕重的地位，對企業的持續高效發展有不可估量的作用，企業更要靈活運用好預算管理這個有利工具，以幫助企業存活于激烈的市場環境中。本文著眼于企業全面預算管理中常見的問題，著重分析全面預算管理的重要性和操作性，提出企業做好全面預算管理實際可行的途徑和方法，進而提升企業全面預算管理工作的落地效果，最終保證企業的可持續發展。

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