國外高校實施全面質量管理的研究綜述

張新建

1．引言

績效指標被廣泛用于評估組織的績效?？蛻魸M意度作為績效衡量標準之一，被認為是全面質量管理的一個關鍵特征，有助于實現卓越績效。全面質量管理側重于通過團隊努力改進系統和過程，來實現持續改進。Al-Shobaki(2010)認為全面質量管理的應用將提高組織的生產力。Oschman(2006)研究表明，全面質量管理實踐可以在制造和服務組織中同樣成功地實施。Becket(2008)認為全面質量管理在高等教育中的實施確保了教育質量。Lazibat(2009)認為全面質量管理模型的成功實施將提高學生的滿意度，并改善團隊合作。Holloway(1999)認為在高等教育領域，全面質量管理涉及每個人在尋求改進方面的全面承諾，以促進制度變革，幫助降低成本，產生各個部門的績效衡量標準以及教學和研究的同行評審標準。

國外高校實施全面質量管理成功的例子有很多，相關學者的報告有：Hansen(1993)和Nagy(1993)關于美國威斯康辛大學麥迪遜分校的研究、Coate(1993)關于美國俄勒岡州立大學的報告、Cowles( 1993)關于弗吉尼亞聯邦大學的報告、Doherty(1993)關于英國伍爾弗漢普頓大學的研究、Geddes(1993)關于英國南岸大學的報告等。

二、國外高校實施全面質量管理的做法

（一）實施原因

國外高校之所以實施全面質量管理，主要原因在于高等教育環境變革壓力。

全面質量管理在美國高校中的應用始于20世紀80年代中期，Lozier和Teeter（1996)認為美國高等教育在20世紀80年代處于危機之中——面臨學士學位畢業生質量下降，以及其他與商業世界相似的問題。預算削減已經迫使一些機構重新評估和修改其課程。一些大學的重點轉移到改進本科教育和提升學生的能力，以滿足不斷變化的工作要求。受到工商業成功公司的影響，全面質量管理的原則和實踐得到了美國高等教育機構的極大重視。全面質量管理早期便在社區和技術學院應用開展。這些院校必須回應問責，制定符合其使命的課程，與當地雇主和制造商的培訓需求保持一致。Spanbauer(1995)認為這是高等教育實行全面質量管理的萌芽。

Holloway(1994)認為全面質量管理是英國高等教育管理者和決策者感興趣的一種快速發展的管理技術，此前有許多管理技術進入高等教育，但都失敗了，例如目標管理。20世紀90年代，英國更多的高等教育機構轉向全面質量管理。最初，英國大學對全面質量管理產生濃厚興趣的原因是由于1991～1992年對繼續教育和高等教育的關鍵立法發生變化，以及英國教育部打算在質量評估和資助之間建立明確的聯系。后來，許多大學采用全面質量管理來應對迫在眉睫的問題，例如，學生資助減少(Clayton,1995)，學生成績下降、畢業生達不到雇主的期望(Guskin,1994)，以及雇主對本科畢業生質量不滿(Lozier,1996)。這些大學認為全面質量管理比任何其他管理理念的成功機會更大，因為大學的價值觀與全面質量管理原則更相容。

kanji(1999)認為在馬來西亞，教育部在高等教育機構中引入全面質量管理，可以提高該部門的生產力。馬來西亞高等教育實施全面質量管理有其獨特原因：滿足外國合作伙伴的期望、增加市場份額、爭奪資金等。

（二）具體做法

國外高校在實施全面質量管理的過程中，主要結合自身實際，借鑒工商業成功經驗，探索有利于提升管理、服務和教學質量的方法和途徑。

Entner(1993)介紹了1986年特拉華縣社區學院實行全面質量管理的情況。作為美國首批采用全面質量管理的學院之一，特拉華縣社區學院利用全面質量管理的理念和工具，由管理部門建立目標，概述實現這些目標的策略、設定優先級，并制定衡量全面質量管理效率和有效性的方法。Howard(1993)介紹了1990年俄勒岡州立大學在行政領域試行全面質量管理，并擴展到其他領域的過程。俄勒岡州立大學設立了一個負責在全校范圍內為全面質量管理實施提供行政和技術支持的“質量經理”，充分發揮培訓在實施過程中的“關鍵作用”，其開展的培訓項目包括入門培訓、戰略規劃、團隊學習和專題等。Eakin(1993)介紹了堪薩斯大學持續過程改進的基本做法：了解流程、描述流程特征、簡化流程、形成制度。團隊成員在加入團隊之前，應該接觸全面質量管理的概念和原則，在實施過程中要做到精心準備、認真執行和評估。Potocki (1994)介紹了約翰霍普金斯大學應用物理實驗室教育中心采用全面質量管理方法對技術管理研究生進行全面質量管理教學的過程。課程設計者實施了一個系統，像對待顧客一樣對待學生。學生被授權在選擇教科書、課堂項目和報告方法上作出決定。他們被分成小組，通過每節課結束時的即時反饋來實現持續改進。Muse(1998)介紹了奧本大學的質量改進流程。奧本大學的委員會由校長擔任主席，成員為教職員工、學生領袖、校友和5名受托人代表。委員會產生了一項全校范圍的戰略計劃，以及為共同事業而共同努力的新精神。新的學生事務副校長負責以更低的成本提高學生項目和服務的質量，主要目標是研究和評估整個學部的所有課程和服務。Chadwick(1995)分析了1992年南岸大學的全面質量管理實施過程。各級教職員工和管理人員都參與和承諾，設定兩個平行的目標，即提高服務提供的質量和課堂學習的質量。實施的第一階段關注設計問題，利用價值鏈分析來定義客戶與供應商的關系，每個部門形成自己的供應商-客戶預期績效報表，并建立衡量流程。后面的階段進行內部審計和外部度量。

三、國外高校實施全面質量管理的問題

國外高校實施全面質量管理的過程并非一帆風順。調查表明，全面質量管理的一些障礙來自高校成員。有時候，這些障礙比高校中的其他障礙更難以克服。一些高?？赡茉谌尜|量管理應用中取得成功，而另一些則會失敗。

（一）對質量的理解和衡量存在差距

Sitkin(1994)認為在控制、改進和學習之間以及在質量的修辭和現實之間，未解決的緊張關系在高等教育中是顯而易見的。Ensby(1997)提出馬爾科姆·波多里奇國家質量獎的標準用于評估高等教育機構的質量時，認可的機構不應該被用作質量的衡量標準，因為它們不能導致教學實踐的一致性，也不能滿足學生不斷變化的需求。Dill(1999,2000)認為全面質量管理不是檢查教育過程和結果的“真實”質量，應更偏向于實踐，以加強外部對組織形態的影響。Doerfel(2002)認為簡單地假設外部開發框架的優勢并接受其目的，對于具有批判性評估和高等教育基本作用的大學來說，是不可接受的。Stensaker(2008)認為質量保證計劃應該意識到質量保證所需的結果與事實之間的差距，因為質量報告不被用作改進過程，但它們阻礙了學術界的自由和創新。Kanji(1999)指出，他們調查的英國機構沒有利用財務指標來衡量全面質量管理的有效性。

（二）對全面質量管理的作用和價值認識不清

Bailey (1996)認為需要明確高等教育的重點是應該放在學生身上還是放在雇主身上，以便決定什么需要改進，以及為誰改進。Owlia(1999)認為全面質量管理的重點一直放在高等教育機構的非學術方面。Koch(2003)認為，高等教育和商業的價值體系之間存在著根本的差異。全面質量管理應用中隱含的假定與商業的相似性被淡化了，而大學在社會中的作用被強化了。Srikanthan(2005)認為全面質量管理應用于高等教育所面臨的問題不僅是方法問題，而且是大學性質和目的問題。全面質量管理的概念和工具可能適用于大學系統中那些更適合商業形象的部分，如行政和服務功能。陶愛萍(2009)在分析了美國高校全面質量管理由盛而衰的成因之后指出，全面質量管理體系缺乏高等教育機構的理論保障、技術支持，在高等教育機構內無法制訂“責任制度”。Saleem( 2020)認為大學是建立在政治或社會學目標上的，而不是建立在清晰的科學愿景和目標上的。大學也缺乏適當的規劃和具體明確的教育戰略。盡管大學、政府和私人機構的數量有所增加，但缺乏滿足市場需求的質量和教育產出。

（三）未能調動全體員工的積極性

Brown(1993)認為全面質量管理在學術領域實施的主要困難，在于它會導致更多的委員會工作，同時其提供的利益較少，因此受到教師的強烈抵制。Entin(1993)在對波士頓及其周邊地區的10所高校進行的研究中發現，高層管理人員通常對實施全面質量管理抱有很大的熱情，但教師的抵制使雇主的要求與學術機構之間存在巨大差距。Idris(1996)的一項研究表明，全面質量管理實施過程中面臨的主要困難，是員工對質量倡議的態度、缺乏對全面質量管理概念和過程的理解、資源分配不良，以及缺乏維護全面質量管理的熱情。Tan (2001)的研究發現，在馬來西亞實施質量倡議的問題是員工不合作、缺乏質量培訓、缺少對ISO標準在概念和哲學方面的理解。Sitalakshmi(2007)指出，全面質量管理在高等教育中應用的障礙，是領導能力弱、不愿意改變、不參與；對全面質量管理理念的誤解；教育與其他行業之間的流程差異；財政資源缺乏；對中層管理人員參與的限制；對全面質量管理失敗的擔心。Pineda(2013)認為，教師在根據現狀修改課程方面缺乏合作是教育機構實施全面質量管理面臨的主要問題。Kigozi(2019)調查了烏干達公立和私立教師培訓學院實施全面質量管理面臨的挑戰。結果表明，教師士氣不佳、員工之間缺乏合作、員工抵制變革、員工缺乏適當的全面質量管理培訓、全面質量管理實施較為模糊、員工對全面質量管理實施存在誤解。

（四）實施過程得不到有效控制

Matthews(1993)認為，在高等教育中應用全面質量管理的障礙與院校的高度泛化和理想主義使命、對質量內涵缺乏共識、學術自由和終身教職等因素有關，這些因素導致行政部門對關鍵人員的控制相對有限。Alnajjar(2019)的研究調查了伊拉克實施全面質量管理的障礙。其從教師的角度研究私立大學，結果表明，全面質量管理實施與教學障礙、科研約束和高層管理約束顯著相關。此外，教師們一致認為全面質量管理的實施缺乏具體要求。

（五）與高校組織文化沖突

McCulloch(1993)指出全面質量管理的語言需要謹慎采用，客戶、產品、投入、產出、指標、效率等術語在高等教育中都存在問題。Sirvanci(2004)指出在教育中建立的舊傳統根深蒂固，阻礙了變革，很難改變整個文化以及應用全面質量管理。Sitalakshmi(2007)指出，大學中一些主流價值觀（如學術自由）與質量價值觀的不相容阻礙了全面質量管理的應用。Mehralizadeh (2010)認為全面質量管理只在行政部門發揮作用，削弱了學術文化，而學術文化本應是高等教育機構的重中之重。其認為全面質量管理與所有的教育理論相矛盾，并且沒有建立在社會和文化理論的基礎上；由于產出是異質的，教育不能被生產力化。

四、國外高校實施全面質量管理的經驗

雖然國外高校在實行全面質量管理的過程中遇到了種種問題和阻礙，但也積累了寶貴的經驗。

（一）深入理解落實全面質量管理的基本原則

根據Austin(1986)和Schmitz(1993)的觀點，高校的持續自我檢查應側重于高校對學生智力和個人發展的貢獻。Bergman(1995)認為，如果將知識、批判性思維、學術自由、個人誠信和去中心化等學術核心價值視為變革過程的基礎，可能會有所幫助。Kanji(1999)認為全面質量管理的實施受到某些全面質量管理原則和核心概念的影響，這些原則和核心概念對組織的成功至關重要。De Jager(2005)指出高等教育中全面質量管理的主要實踐是“領導能力、科學的方法和工具以及通過團隊合作解決問題”，高等教育中的全面質量管理關注學習者，基于結果的教育關注“教與學”的質量，因此OBE與全面質量管理實踐的結合提高了教育質量。Zakuan(2012)認為高等教育機構全面質量管理的關鍵成功因素是管理、承諾和領導、總體客戶滿意度、持續改進、員工參與、培訓、溝通和團隊合作。

（二）充分依靠員工，發揮員工的積極性

Taylor(1993)認為員工參與是全面質量管理的另一個主題，它旨在讓所有組織成員參與到內部事務中，創造性地解決問題并持續改進。Williams(1993)認為，大學應該為學術人員提供相當高程度的管理參與，盡管輔助人員的參與程度通常要低得多。Taylor(1993)指出，團隊合作在高等教育中并不常見，建議不要忽視個人主義的傳統作用，特別是在研究活動中，因為它經常被視為個人在系統內得到認可和進步的關鍵。個人在教育中的動機往往是基于成為最好的學者的愿望，而不是基于成本權衡的觀點。Hackman(1995)認為在高等教育機構中，為員工提供合適時間和合適主題的培訓，在績效或貢獻上的持續改進有助于有效實施全面質量管理。高等教育中的全面質量管理應側重于員工的授權和發展以及持續改進。Elmuti(1996)認為全面質量管理的成功實施需要有效的計劃和時間，全面質量管理的實施使教職員工能夠參與定義和解決問題，并為提高教育質量帶來組織變革。Rana(2009)指出內部利益相關者(教師、行政和管理人員)必須使學院運作起來，他們必須參與教育質量的持續改進。這個過程的主要焦點將是學生，他們是學院的最終產品。

（三）注重資源建設和投入

Tsinidou(2010)認為大學的質量主要取決于教師的資格、教師在課堂上的溝通和互動能力，應根據市場需求和組織的基礎設施設計課程。Oduwaiye(2012)的研究表明，全面質量管理及其標準，如充足的人力資源、物理環境和資源的可用性、校長的領導行為與學生的學習成績呈正相關關系。這意味著合格的教師、高水平物理設施和校長的有效領導可以提高學生的學習成績。

（四）樹立客戶意識，了解客戶需求

Tofte(1995)提出了一個教育全面質量領導的模型，其主要要素是質量理念、質量規劃、質量領導和質量改進。質量哲學被定義為通過了解顧客需求，勾勒出教育服務的核心。領導元素強調與學生和員工有關的人際關系因素，并建議對學生的需求采取開放、批判和關懷的態度。Zubadi(2013)的研究表明，學生是高等教育機構的主要客戶。高校必須識別各種內部和外部客戶群體的存在。

五、結語

王婧(2012)分析了美國鮑德里奇國家質量教育標準在美國高校質量管理中的實踐，指出標準有助于提高教育質量、提升組織的競爭力和進行管理方法的創新。李會會(2007)對比研究美英高等教育界實施全面質量管理的異同，指出全面質量管理可以為大眾化高等教育的發展提供幫助，解決大眾化帶來的諸多難題；實施全面質量管理，必須在實踐過程中遵循理論，并且結合學校的具體情況來靈活運用。

全面質量管理被視為一種引入態度、價值觀和信念的微妙變化的手段，并會改變組織中的一些工作實踐。這種質量保證的方法給高等教育機構施加了額外的壓力，要求它們設計出復雜而全面的規劃程序。全面質量管理只有在大學進行一些重組之后才能嘗試，這種重組將涉及權力的重新分配、管理實踐的改變，最重要的是，就大學的使命達成一致。由于大多數大學部分或完全依賴公共資金，這樣的改變必須經過長期、仔細和嚴肅的討論，涉及許多力量，其中相當一部分是大學之外的力量。在大學內部尋找實現共同目標所需的心理和組織資源是一項相當艱巨的任務。在實現這些目標的過程中，機構面臨著許多障礙，這些障礙是需要克服的。如果質量能成為機構所有人的意識，組織成員就會參與到他們所需要的合作和承諾中來，一起開創質量管理的美好未來。