基于“三個導向、三個體系、三個步驟”的戰略規劃落地機制實踐

楊春雨 楊林玨

為做好企業戰略管理全過程管控，保障戰略規劃指標、任務按質按量實現，在分析當前戰略管理存在不足的基礎上，廣西電網公司（以下簡稱公司）結合卓越績效導入，建立了“三個導向、三個體系、三個步驟”的管控機制，有效提升了戰略規劃落地成效，為各省市級電網公司在卓越績效模式下的戰略管理提供了參考。

一、戰略管理現狀分析和卓越績效模式導入

（一）戰略管理現狀分析

近兩年來，公司統籌“十四五”發展規劃及加快推進世界一流企業工作的謀劃、落實，戰略管理能力持續提升，但在戰略規劃落地實施環節，部分單位還存在著不少不夠完善、不夠協調的問題。如：

1.戰略導向方面，系統思維意識不強。部分干部員工對公司的定位、目標把握不準，對各專業條線的管理業務設計的整體性理解不到位，難以在實際工作中以戰略為導向，做好統籌整合、全面推進。

2.戰略協同方面，環節銜接有待提升。公司戰略管理涉及戰略、規劃、預算、考核等載體及工具，由各業務條線職能設計，業務協同性上有所不足，未能抓住銜接關鍵節點。

3.對標管控方面，管理對標有所欠缺。目前戰略管理的對標，主要集中在對綜合標桿體系指標的監測分析，找到指標的差距和不足，但在管理方法、管控機制的對標上缺少最佳實踐的參考，標桿示范作用發揮不顯著。

（二）卓越績效模式及導入

卓越績效模式源于1987 年創立的美國波多里奇國家質量獎，是當前國際上具有普遍共識、世界一流企業普遍應用、可觀可比的管理框架和成熟評價方法，旨在通過對組織的優勢和改進機會的識別、評估與改進，促進增強組織戰略執行力，改善產品和服務質量，持續提高組織的整體績效和管理能力，推動企業戰略目標實現。

南方電網公司為提升各專業、各領域的管理能力，導入全面質量管理理念，將其作為加快管理創新的重要抓手。卓越績效模式是全面質量管理標準化、條理化、具體化的應用實踐。戰略導向是卓越績效九大基本理念之一，戰略管理是卓越績效七個評價方面之一。卓越績效的導入，給戰略管理帶來新的視角及提升的契機。

公司作為南方電網公司的全資子公司，嚴格落實南方電網公司部署，結合廣西實際，基于卓越績效的評價標準評價準則及實施指南，建立了“三個導向、三個體系、三個步驟”的管控機制，有效促進戰略規劃落實落地，促進企業高質量發展。

二、基于“三個導向”，科學謀劃戰略規劃

戰略規劃是對公司未來發展的整體性、系統性和長期性謀劃，是事關公司可持續發展的關鍵，為做好戰略規劃的編制，在制定過程中要堅持“三個導向”。

1.堅持問題導向。在謀劃編制過程中，要堅持有主有次，有因有果，建立多層靶心指標體系，抓住矛盾的主要方面，抓住本企業本階段的核心問題，從而不斷適應不同時期的新形勢，推進世界一流企業新發展。

2.堅持戰略導向。將創一流及“十四五”發展規劃和企業的戰略制定、實踐緊密結合，不斷滾動，不斷融入，避免出現管理“兩張皮”現象。通過將企業戰略制定、跟蹤、糾偏、考核循環與對標、改進、提升、評價全面有機整合在一起，構筑創世界一流企業的力量源泉。

3.堅持基層導向。戰略落地的核心是來自基層不折不扣的持續改進行動。公司以基層單位作為實現戰略規劃的重要載體和真正落腳點，將世界一流標準、任務深人分解到各個下屬業務單元，統籌指導各個層次的專項優化，改善業務落實，推動世界一流競爭力從下至上不斷迸發。

三、建立“三個體系”，促進“三個銜接”

戰略規劃明確了目標任務和路徑，關鍵在于落實落地。需強化緊密銜接年度目標任務和重點工作，確保各項規劃實施不偏向、不變通、不走樣，同時根據形勢變化滾動回顧調整發展規劃或行動計劃，確保戰略規劃的前瞻性、科學性和連續性，穩扎穩打走向既定目標，真正將“藍圖”轉化為“實景”。

1.完善指標體系定計劃，實現發展規劃與年度計劃銜接。在綜合考慮績效考核指標、高質量發展指標的基礎上，通過分解戰略目標而形成一套核心指標體系。該指標體系貫穿戰略管理的全過程，既是戰略規劃實施的重要工具，也是對標、戰略回顧的主要依據，包含價值創造、客戶服務、內部運營和企業成長四個維度，覆蓋公司各專業領域。在明確指標任務歸口管理的基礎上，進一步細化指標任務主體責任和協同配合責任，公司歸口部門根據責任分工，將指標任務分解至需配合部門及地市級單位。

2.建立管控體系抓執行，確保年度計劃與執行管控的銜接。圍繞公司戰略規劃總體運營和價值鏈全過程管理需求，結合公司計劃預算指標和督查督辦任務，搭建全過程監測、全數據分析、全方位協同、全領域展示的“四全”業務框架，對公司外部環境、綜合績效、運營狀況、核心資源等方面實施動態監測，及時發現公司運營過程中的異動和問題，確保戰略目標落地，保障運營監控體系高效運行。針對運營監測與分析預警結果，協調各部門消除異動、解決問題；督促責任單位（部門）建立問題解決計劃表，定期跟進問題解決的進度，對問題實行閉環管理。

3.健全評價體系評結果，優化發展規劃與形勢變化的銜接。開展戰略回顧及評估評價。緊盯核心指標、重大舉措實施進展，系統分析戰略規劃實施成效以及關鍵性資源投入情況，深入分析戰略規劃實施偏差的原因，基于戰略環境變化、執行偏差分析，提出規劃調整和戰略修訂建議，確保規劃與時俱進、有效落地。開展年度考核評價。通過對比分析企業戰略目標與各環節運行現狀，開展戰略實施年度檢查與績效評估，評價企業戰略實施成效，構建以問題、戰略、基層為導向的約束激勵機制，以確保戰略規劃有效落實落地。

四、優化“三個步驟”，統籌推進創一流與公司發展規劃

世界一流企業既是目標，也是方法，要聚焦世界一流企業特征要素，樹立爭先意識，發揚斗爭精神、增強斗爭本領，著力固根基、揚優勢、補短板、強弱項。

1.強化聯動、內外協同，優對標。以橫向與縱向協同發力對標對表。橫向上注重與自身比，按月對指標變化趨勢進行分析，形成指標月度分布表、趨勢圖，掌握分析指標變化情況，并排名通報，剖問題、找關鍵、促提升?？v向上與先進企業比，通過對標行業優秀典范，查擺自身不足，借鑒前沿管理理念和先進經驗，結合自身實踐消化、吸收、再創新。

2.目標導向、剛性執行，促達標。將中長期規劃目標與年度預算目標有效銜接，按“看三年定一年”，緊盯一流目標不放松，明確“十四五”公司及各單位的創一流高線目標及路徑。做好實施管控，創新運用“紅黃綠燈”“紅黑榜”“進退步榜”“指標看板”等特色運營管控機制，形成對標管理的一池活水，保持對標的積極性和先進性。

3.提煉模式、推廣應用，爭創標。深入推進公司各層級、各領域、各類型標桿示范建設，按照“出典型、樹典范”要求，在戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、數字化等領域對標世界一流管理提升行動的成功經驗做法，選樹一批叫得響、立得住的標桿企業、標桿項目和標桿模式，并構建長效機制，形成具有廣西特色的企業管理工具應用示范和樣本，推動企業全面高質量發展。

五、建設保障機制，提升戰略保障能力

1.統一決策部署，強化組織保障。明確公司董事會是戰略管理的最高決策機構，負責對公司發展戰略、發展規劃、計劃預算、績效考核等進行決策，監控公司戰略目標達成情況，協調解決戰略管理中的重大問題。公司經理層是戰略實施的管理機構，負責分解落實公司發展戰略，建立健全戰略管理體系，加強戰略實施全過程管理。公司辦公室、規劃部、計財部、政研部是協助公司經理層開展戰略管理的綜合部門。

2.厘清優化流程，強化制度保障。梳理優化業務流程，強化制度固化、流程規范。通過建立完善戰略管理基本制度、重要制度，明確戰略管理在組織、職責、流程和運行的系列行為準則。編制戰略管理體系“一張圖”，從制度銜接角度出發，全面梳理明確總體發展規劃與職能規劃、分子公司發展規劃的銜接；發展規劃與創一流、計劃預算、運營監控、績效考核的銜接要點，有效指導各地市級單位開展戰略管理工作。

3.聚焦難點重點，強化資源保障。突出重點、聚焦難點、務求實效，謀劃在未來3 至5 年在強基補短、攻堅示范的重要行動，著力打牢基礎、補齊短板、樹立典范并強化資源保障，切實增強工作針對性和有效性，推動地市級單位全面發展，推動公司戰略規劃落實落地，努力形成一批有影響力的標志性成果。

六、總結

本文提出了基于“三個導向、三個體系、三個步驟”的戰略規劃落地管控機制，以問題、戰略、基層“三個導向”科學謀劃，以指標、管控、評價“三個體系”強化管控，以對標、達標、創標“三個步驟”對標提升，以組織、制度、資源強化保障，切實推動公司發展戰略和重大任務有效落實。經過不斷實踐、改進、完善，已形成體系化、標準化的管理模式，有效保障公司高質量發展。