以監護儀、輸液泵、注射泵為例對全院級醫療設備集中管理模式的實踐與探索

謝峰，吳航，王曉龍，郭米嘉，鄭吉鋒，白玫

首都醫科大學宣武醫院 醫學工程處，北京 100053

引言

隨著醫療行業的發展，醫療設備在醫院診療行為中承擔著越發重要的作用，特別是生命支持類設備，被廣泛用于患者搶救、生命體征監測和住院治療。生命支持類設備主要包含呼吸機、監護儀、注射泵、輸液泵、心電圖機等[1-2]，其具有數量大、適用范圍廣、管理難度大等特點。伴隨著醫院配置生命支持類設備的數量和價值不斷增長，醫院也面臨著管理難度加大和運行成本增加等問題[3-5]。

醫療設備集中管理是由醫院對設備的采購、調配、維修、維護、保養、培訓、報廢等全生命周期環節實施統一管理行為的方法，可以有效提高設備使用效率，降低醫院運行成本與設備管理難度[6]。近幾年來，我國部分醫療機構嘗試成立醫療設備租賃中心，特別是對于危重癥和呼吸科室常用的呼吸機與監護設備等[7]，但多數僅包含應急設備，未將科室使用中的醫療設備納入集中管理，管理手段和環節不完整，集中管理效果未能完全展現。本研究嘗試以首都醫科大學宣武醫院為主體，以監護儀、輸液泵、注射泵3 類設備為例，建立全院級生命支持類醫療設備集中管理中心，將科室在用設備和應急設備統一納入集中管理，建立完善的管理制度和流程，使集中管理模式具有可復制性和推廣性。

1 我院生命支持類設備管理難點

目前我院監護儀、輸液泵、注射泵等設備共計2000余臺，在傳統的管理模式中，該類設備歸屬于各臨床病區，由病區各自獨立管理，因此，對該類設備的管理面臨多項挑戰。

1.1 醫療設備資源分配不合理

不同病區的醫療設備存在閑置和緊缺情況，設備使用率存在較大差異。將我院住院病區按照“重癥監護病區”（共包含13 個重癥監護病區）和“普通病區”（其余所有住院病區）進行分類，通過調研計算我院輸注泵、監護儀使用效率如表1 所示，同類病區設備平均使用時長具有明顯差異性，現有醫療設備資源分配不合理。

表1 我院輸注泵、監護儀使用效率現狀[h/（d·臺）]

1.2 設備管理難度大

各臨床科室均未配置專職醫療設備管理人員，設備清點、擦拭、調試耗費精力多，各科室間調配難度大，現有設備發生故障后，維修流程復雜、周期長，在此期間臨床科室無可替代設備，一旦使用需求量增加，設備數量無法滿足臨床需求。

1.3 信息平臺建設不完善

目前設備管理缺乏信息化平臺，設備使用和管理未實現全流程信息追溯，無法獲取設備使用數據，對于開展績效分析和設備購置評估工作無法提供基礎數據支持。

2 集中管理模式的探索與實踐

在充分調研的基礎上，我院醫學工程處會同護理部、信息中心、財務處、院感處、醫務處等部門共同制定生命支持類設備集中管理運行模式，將全部住院科室范圍內監護儀、輸液泵、注射泵收回至醫院實施集中管理，從運行模式和績效分析方法兩個方面制定了詳細的運行制度。

2.1 運行模式

將項目覆蓋范圍內全部輸液泵、注射泵、監護儀的品牌、型號、購置時間等信息整理入庫，將設備所屬權收回至醫院所有，由醫院承擔設備的折舊、維修、檢測、計量等全部費用，每月按科室租借量向臨床科室收取租賃費用，運行方案框架如圖1 所示。

圖1 集中管理運行方案框架圖

2.1.1 基數管理模式

在設備所有權全部歸屬于集中管理中心的前提下，為減少臨床科室運送設備的工作量，為各科室留存基數設備，由科室依據日常使用量申報設備留存基數，集中管理中心提取各科室前期運行數據，并根據排隊論M/M/C 模型預測數量對科室申報基數進行審核[8]，以確定科室設備基數數量，其余設備收回至管理中心作為周轉設備。集中管理中心統一制作設備標識種類和樣式，以不同顏色區分基數設備和周轉設備，并采用可抽插標識牌的模式實現基數設備和周轉設備的相互轉換。設備標識種類和樣式如圖2 所示。

圖2 設備標識種類和樣式

2.1.2 租借管理模式

當科室出現使用高峰且基數設備不能滿足臨床使用時，科室可向集中管理中心申請臨時借用設備，使用完畢后及時歸還。當科室設備出現故障后，科室可申請直接置換設備以保證科室基數設備全部運行良好。集中管理中心每月根據科室實際借用設備數量為科室核算租賃費用，并計入科室運行成本。在設備借用和置換過程中由集中管理中心工作人員清點設備配件種類和數量，發生配件丟失或明顯人為主觀損壞需由臨床科室承擔購置費用，設備在正常使用中出現的設備故障或配件損耗由集中管理中心負責維修和更換。

2.1.3 成本核算模式

醫學工程處會同財務處、護理部共同制定設備租賃成本，結合設備折舊成本、維修成本、維護成本、計量成本、人工管理成本等幾個方面重新核算設備運行實際成本，其中折舊成本以設備實際預估使用年限為依據，將購置價格以“天”為單位進行分攤；維修成本主要包括購置配件費用、維修人工費用、保修費用等；維護成本包括設備檢測、清潔消毒等費用；計量成本為設備年度計量產生的費用；人工管理成本為承擔設備租借、維護等人員的薪資。

2.1.4 保障管理模式

由集中管理中心對設備的論證、采購、維修、維護、清潔消毒、培訓、報廢進行統一管理，保證設備配置數量和運行狀態滿足臨床使用需求。

（1）定期監測設備剩余數量

集中管理中心嚴格監控周轉設備剩余數量，當設備余量不足時啟動應急調配預案，追蹤設備使用情況，主動回收閑置設備。

（2）建立配件庫，實施配件共享的維修模式

項目組結合我院在用設備的品牌、型號特點，建立標準化維修流程，明確設備故障后檢測流程，建立配件庫，通過配件消耗歷史數據測算集中管理后配件需求量，形成配件需求清單。定期清點配件留存數量，當儲存量小于配件月需求量的20%時，及時補充一個月的配件需求量，使配件庫達到“存而不超”的平衡狀態。對于同型號不同故障原因的設備，實施配件共享的維修原則，提高設備維修效率。

（3）規范設備消毒和檢測制度

項目組通過與院感處、護理部討論，共同制定生命支持類設備消毒檢測制度，明確設備擦拭消毒的分工及標準化步驟，由醫學工程處負責對設備進行性能維護和檢測，并依據設備狀態對檢測頻次和內容進行定義，當設備每次被歸還后、維修后和進行定期檢測時，對其進行檢測，檢測項目如表2 所示。

表2 設備歸還后和維修后檢測項目

2.2 績效分析方法

為提高集中管理中心運行效率，項目組建立績效分析方法用于監測各科室設備使用效率，提高設備周轉率。在臨床診療行為中，使用監護儀、輸液泵、注射泵3 類設備都會開具醫囑，因此可將醫囑執行時長作為設備實際使用時長，項目組依據各科室實際使用量和租賃成本核算科室設備使用盈虧情況，建立科室績效分析模型，按照公式（1）計算各科室單臺設備單位時間使用時長作為設備使用效率。由于同類病區設備使用具有相似性，項目組按照“內科監護室”“外科監護室”“內科病房”“外科病房”對各科室設備使用效率進行排序，創建不同科室設備使用效率數據的“橫向比較”模式，結合分析結果對運營較差的科室進行反饋，指導科室調整設備基數，改善科室運營情況。

3 效果評價

3.1 基本研究資料

本研究選取執行集中管理時間較長、運行較穩定的外科病房樓科室作為研究對象，由于我院集中管理從2022 年開始運行，因此將2021 年7—10 月數據作為對照組，將2022 年7—10 月數據作為研究組。

3.2 評價指標

3.2.1 使用效率

分別提取研究組和對照組時間內我院外科病房樓執行醫囑總時長作為設備運行實際時長，按照公式（1）計算設備平均運行效率，對比集中管理模式對設備運行效率的影響。由于我院2022 年開始執行集中管理制度，因此2021 年將科室固定資產清單上設備數量視為科室租賃數量。

3.2.2 維修周期

分別提取研究組和對照組時間內我院外科病房樓監護儀維修周期，維修周期以科室報修為起始時間，以設備維修完成處于待用狀態為截止時間，差值即維修周期，維修周期以“d”為計數單位。

3.3 統計學分析

采用SPSS 統計學軟件對所得數據進行分析，將所得數據以±s表示，對數值采用t檢驗，以P＜0.05 為差異有統計學意義。

3.4 運行效果

3.4.1 使用效率對比

對照組和研究組輸注泵、監護儀設備運行效率計算數據如表3～4 所示。對執行醫囑時長分別采用配對t檢驗進行統計學分析，兩組數據無統計學差異（P＞0.05），2021 年和2022 年各病區設備使用需求基本持平，進而分別對2021 年和2022 年同期輸注泵和監護儀平均使用時長采用配對t檢驗進行統計學分析，實行集中管理前后使用效率有顯著性差異（P＜0.05），設備集中管理后輸注泵使用效率提升9.37%，監護儀使用效率提升15.07%。

表3 輸注泵執行時長和使用效率計算結果（±s）

表3 輸注泵執行時長和使用效率計算結果（±s）

年份執行醫囑時長/h平均使用效率/[h/（d·臺）]2021 103577.80±5974.609.57±0.59 2022 102295.00±6168.4010.47±0.67 t值3.024-15.255 P值0.0570.001

表4 監護儀執行時長和使用效率計算結果（±s）

表4 監護儀執行時長和使用效率計算結果（±s）

年份執行醫囑時長/h平均使用效率/[h/（d·臺）]202118095.50±990.604.83±0.28 2022 17734.80±1212.905.55±0.40 t值2.756-10.645 P值0.0700.002

3.4.2 維修周期對比

對照組監護儀維修周期為（21.17±1.89） d，研究組監護儀維修周期為（9.12±0.69）d，對2021 年和2022 年同期監護儀平均維修時長采用配對t檢驗進行統計學分析，實行集中管理前后維修時長有顯著性差異（t=23.114；P＜0.001），集中管理后監護儀實際維修時長縮短55.93%。

4 討論

集中管理模式是近年來出現的醫療設備管理新模式，該模式可在一定程度上減少設備閑置率，提升設備使用效率，降低醫院運行成本，眾多醫療機構相繼成立醫療設備租賃中心，但管理水平參差不齊，該模式的應用具有一定局限性。第三軍醫大學新橋醫院、勝利油田中心醫院、昆明醫科大學第一附屬醫院等醫院將新購置的一批醫療設備納入集中管理，并逐步擴大集中管理中心規模，該模式得到了臨床科室的認可，但科室原有設備維持分散管理模式[9-11]，未能完全解決原有設備的閑置問題，設備集中管理效果受限。玉溪市人民醫院選取了單類設備進行集中管理[12]，明顯提高了設備使用效率，但由于設備較為單一，集中管理的模式對于不同設備不具有可拓展性。另有部分醫院建立的集中管理模式中不包含成本核算和績效分析部分[13]，且未將集中管理深化至設備維修、質量控制等環節，有可能造成科室歸還設備不積極、集中管理運行效率較低等問題，集中管理效果不能完全體現。

本研究以首都醫科大學宣武醫院為主體，以監護儀、輸液泵、注射泵為例嘗試建立全院級醫療設備集中管理中心，將臨床科室在用設備、應急設備、新購置設備全部納入集中管理范圍，利用成本核算、績效分析等手段提升集中管理中心運行效率，在管理范圍和管理手段上具有一定創新性。通過研究發現，2021 年和2022 年醫囑量基本持平，說明臨床需求并未明顯增加，設備使用效率提升的主要原因是管理模式發生改變，該結論和創建集中管理模式的初衷相吻合，并達成了預期效果。研究通過對科室設備平均運行時長的橫向、縱向對比分析科室運營狀況，建立績效分析模型，對運營較差的科室給予反饋，從而提高集中管理運行效率。通過對設備維修數據的分析發現集中管理后醫療設備故障后實際維修時長有所降低，其降低原因是集中管理后醫學工程處對設備的維修進行了流程優化和資源整合，一方面，梳理了設備維修和故障排查的標準化流程，大幅提升了設備故障診斷和維修效率；另一方面，打破了不同科室間設備配件不能互換的局面，建立了配件庫，并遵循以“維修優先”的全院級的配件共享原則，使同一型號不同故障的設備之間實現了配件互換，保證故障設備第一時間完成維修投入使用。

實踐證明醫療設備的集中管理可以促進醫院精細化管理，但項目實施過程中會遇到阻力。一方面，我院作為非新建醫院，大部分醫療設備已歸屬于臨床病區，如何改變固有管理理念，做好資產所屬權的轉接是項目能否推進的前提條件；另一方面，設備的集中管理增加了臨床科室及設備管理科室的設備運輸和收發工作量，如何提高工作效率，降低人工成本也是本項目必須關注的問題。為解決以上問題，我院在集中管理項目的籌備和實施過程中做了大量的準備工作：① 項目啟動前與各病區加強溝通，提前做好科室集中管理前的設備使用盈虧現狀分析和集中管理后的收支數據預測，使科室建立成本分析思維，指導科室優化設備數量配比，幫助科室實現設備運行利益最大化，完成由分散管理到集中管理模式的過渡與轉變。② 及時調整科室設備基數數量，根據疾病周期性特點、床位數量變化、新技術新業務開展情況為科室調整設備留存數量，盡量減少設備運輸工作量。③ 優化集中管理模式，將管理中心設立靠近住院病區的位置，減少臨床科室設備運輸路程，同時優化管理中心人員配置，由工程師專職負責設備質量控制，由管理人員專職做好設備收發記錄與租賃費用核算，工作人員各司其職，相互配合，提高工作效率。

5 結論

隨著醫學的發展，醫療設備在醫院診療中的作用越發明顯，醫院不僅要加大醫療設備引進的力度，同時也應該重視醫院醫療設備的科學化管理工作[14]。實踐證明，生命支持類設備的集中管理模式可以提升設備使用效率，降低醫院運行成本，是促進設備精細化管理的重要手段。目前醫療設備的集中管理還處于發展初期，仍存在管理經驗欠缺、管理環節不閉環、管理方式單一等問題，各醫療機構應不斷優化管理措施，注重管理人員素質培訓，增加信息化管理手段[15-16]，加強設備的質量控制和清潔消毒[17-19]，注重不良事件監控[20]，醫工人員要加強自身的技術能力，鉆研生命支持類設備的質量控制水平，拓展管理范圍，細化服務內容，提高服務質量，為臨床醫療的發展保駕護航。