CEO繼任模式與家族企業國際化變動程度
——基于制度邏輯視角的實證研究

曾穎嫻,鄒立凱,梁 強

（1.中山大學 管理學院,廣東 廣州 510275；2.汕頭大學 商學院,廣東 汕頭 515063；3.汕頭大學 潮商創新創業研究中心,廣東 汕頭 515063）

一、引 言

自改革開放以來，作為我國民營企業主體的家族企業經歷了40多年成長后，正步入進一步提高國際競爭力、走向國際化的重要發展階段（肖宵等，2021；周立新，2019）。與此同時，我國家族企業也進入了傳承高峰期，高發的CEO繼任事件逐漸改變家族企業的治理模式。在我國家族企業傳承與轉型背景下，一代企業主卸任企業CEO職位后面臨家族內外兩類CEO的選擇：二代CEO和非家族CEO。一方面，“子承父業”是主流，我國不少家族企業進入一代向二代交接班時期，一代逐漸退出企業實際經營，二代逐步進入企業繼任CEO。另一方面，越來越多家族企業選擇聘任具有專業能力的非家族成員擔任企業CEO（于曉東等，2020）。兩種不同類型CEO的引進反映了家族企業對不同的制度邏輯的重視傾向。家族企業的異質性意味著家族企業在傳承過程中可以差異化地對家族和市場邏輯的關系進行管理（Jaskiewicz等，2016）。家族內外部CEO的繼任安排體現了家族企業組織內部對不同制度邏輯的傾向。二代繼任CEO意味著家族企業對家族邏輯的延續和傳承，而非家族成員的引入往往代表了家族企業對市場邏輯重視程度的提升。在不同制度邏輯的影響下，兩類繼任CEO與國際化戰略的關系可能存在差異，值得深入探究。

CEO被認為是影響企業國際戰略方向的重要因素（Liu等，2012；Elosge等，2018）。目前，國內學者對家族企業內的CEO繼任現象進行了一系列研究（鄒立凱等，2019；陳德球等，2013；魏春燕等，2015），但這些研究在豐富和拓展CEO繼任與國際化的關系的理論和視角方面尚有待進一步發展。在傳承背景下，家族企業領導者（主要指CEO）更換可能意味著家族企業轉型，進而可能會影響對原有國際化戰略的抉擇。雖然研究發現家族企業繼任者（如CEO）的更換可能會重新定位企業在國際市場上的戰略（Meneses等，2014），但目前研究主要關注CEO的繼任事件的影響，未探討CEO繼任類型對家族企業國際化的影響，這使得我們對CEO繼任可能影響國際戰略方向和方式的理解出現了空白。并且現有研究主要以西方企業為研究對象，考察股權高度分散的上市企業的CEO繼任對國際化的影響，而我國家族企業大多由家族高度控股，并且大部分仍處于家族一代控制或擔任董事長的階段，在此組織情境下，CEO繼任后的國際化變動程度將受到家族因素的影響。

鑒于此，本文把研究焦點放在CEO繼任安排與國際化動態變化的內在聯系上，考察在家族企業傳承背景下，一代企業主卸任CEO，由二代或非家族成員繼任CEO后，繼任者選擇追隨還是選擇改變家族企業原有國際化戰略。本文認為家族內外來源的CEO繼任安排可能代表家族企業的轉型方向和不同制度邏輯的傾向，選擇二代繼任CEO代表著企業延續家族邏輯進入第二代家族企業經營管理，而選擇非家族成員繼任CEO則可能代表家族企業在職業化經營上的轉型，轉向市場邏輯。本文基于CEO繼任前后的國際化變動程度進行對比，分析繼任CEO在國際化戰略走向中扮演的角色，并進一步探索影響這一關系的組織情境因素。

本文的研究貢獻主要有以下三點。首先，基于傳承背景拓展了家族企業國際化動態研究。目前有關家族企業國際化研究大多從靜態視角關注國際化程度，未能解釋傳承背景下的國際化動態變化。本文發現，在傳承背景下，家族企業存在二代和非家族成員兩種CEO來源，不同來源CEO的繼任將帶來國際化的動態變化差異，這在一定程度上揭示了家族企業國際化差異。其次，本文基于制度邏輯視角為家族企業CEO繼任類型和國際化變動的關系提供了解釋。目前的相關研究大多基于CEO個人特征或結合治理特征揭示CEO繼任與國際化程度的關系，而本文基于制度邏輯拓展CEO繼任與家族企業國際化變動的關系，豐富了影響CEO戰略決策的其他結構性因素。最后，本文深化了CEO變更與家族企業戰略變革的內在聯系，揭示CEO變更后的戰略變革與所處的制度情境息息相關。在家族企業，CEO變更后的戰略變革與家族因素密切相關，解釋CEO繼任與戰略變革的內在邏輯關系需要考慮家族因素。

二、理論基礎與研究假設

（一）CEO繼任與制度邏輯選擇

傳承和轉型是目前中國家族企業面臨的兩大命題，不少家族企業希望通過傳承實現國際化戰略轉型，因而家族企業的傳承背景是進一步深化我國家族企業國際化研究的關鍵。而CEO繼任被視為企業內的“關鍵決策或事件”（Lin和Liu，2012）。CEO是企業國際化的重要決策者和實施者，特別是在新興經濟體中，國際化進程往往更依靠于關鍵領導者——CEO角色（宋淵洋等，2010），因此CEO更換可能會影響企業國際化戰略方向。并且CEO繼任模式是導致企業戰略決策方向差異的直接原因（Blumentritt等，2007；Miller等，2014）。不同CEO繼任模式可能代表企業組織內部環境變動的不同方向，進而影響CEO繼任后戰略變革的動力和能力，如與內部繼任CEO相比，外部繼任CEO更有動力實施戰略變革（劉新民等，2013）。

從家族視角來看，家族企業CEO繼任分內外兩種模式：由家族內部選擇二代子女繼任CEO和由家族成員轉向家族外部的非家族成員繼任CEO。相對于企業內外來源的CEO繼任安排，從家族內外部的繼任安排探究CEO繼任類型更能體現家族企業組織內部制度邏輯的不同轉型方向，是深化研究CEO繼任與國際化戰略的關鍵。由于家族企業異質性，當面對家族邏輯和市場邏輯的權衡時，家族企業表現出的行為并不一致。有些家族企業更重視“企業至上”的原則，而有些則主要遵循“家族至上”的原則。并且異質性意味著家族企業在傳承過程中可以差異化地管理家族和市場邏輯的關系（Jaskiewicz等，2016）。家族企業選擇內部二代成員或外部非家族成員繼任CEO可能與家族企業制度邏輯轉型密切相關。

制度邏輯指能夠塑造行為主體認知和行為的文化信念和規則（Greenwood等，2010）。家族企業涉及家族和企業，其內部的制度邏輯由家族邏輯、市場邏輯等多重邏輯組成（Miller等，2011）。前者以情感為維系邏輯，后者以能力效率為運營邏輯。家族思想和行為邏輯基本上以情感邏輯為主導，形成了家族運行的獨特的“家族邏輯”。而企業的思想和行為邏輯表現出“理性化”的特征，采用以“效率”為核心的考核標準和以“能力”為尺度的選拔機制（Jaskiewicz等，2016）。本文在假設推導中從目標、合法性這兩個要素對這兩種制度邏輯進行區分。在目標上，從家族邏輯來看，家族傾向于社會情感財富最大化的目標；根據市場邏輯，企業的目標則是追求股東利益最大化。而在權力合法性上，從家族邏輯看，合法性來源于家長權威、血緣等；而根據市場邏輯，合法性來源于資歷、能力、過去的業績指標等。

（二）一代—二代CEO繼任模式與國際化戰略

家族邏輯重視家族企業的傳承（Miller等，2011），一代企業主更看重家族延續，希望企業能夠代代傳承，其中二代繼任CEO就是傳承過程中的一個重要節點。本文認為家族邏輯強于市場邏輯的家族企業在代際傳承過程中，為了讓二代順利接班，可能會提前為未來的傳承行動做戰略準備，提前布局國際化戰略。而二代繼任CEO后面臨成為家族新一代領導者的合法性挑戰，其面臨的家族合法性壓力大于市場績效考核壓力，基于這種混合博弈（Gomez-Mejia等，2018），因此更傾向于基于家族邏輯進行決策，其可能傾向于遵循保守的國際化戰略。

一方面，因為二代CEO往往被家族企業指定為未來繼承人，家族企業對其有明確的培養計劃，一代CEO可能會為二代接班而提前部署國際化戰略。家族企業必須在每一代人中采取新策略以維持企業的長期經營，例如成為國際化企業等（Claver等，2009）。為了維持成功經營，有傳承意愿的家族企業將面臨開拓新國際市場的需求，企業需要推動國際化變革。如Zaefarian等（2016）研究表明，企業主考慮為后代保留業務，會把國際化納入在他們的長期議程，并積極尋求國際化機會。但二代繼任CEO后實施變革可能會導致短期績效受到影響，從而影響其接班合法性構建。祝振鐸等（2018）的研究也發現，出于為子女長遠打算的父愛主義，一代會在二代上任前先進行戰略部署，為二代上任鋪路，以免其因合法性不足的問題而在上任后難以處理復雜情形。由此，由于二代接班面臨合法性問題，當家族企業選擇二代繼任CEO時，一代CEO可能為了幫二代構建合法性順利接班而在二代繼任CEO前提前推進國際化擴張，以避免二代CEO面臨開發國際市場的諸多挑戰和質疑。

另一方面，本文認為二代繼任CEO后，其可能更多是追隨原有保守步伐，因而在繼任CEO后不會較大地改變原有國際化戰略。二代繼任CEO后，其面臨接任家族企業的最后一道關卡（李新春等，2015），能否完成傳承成為新一任企業領導者至關重要。由于二代CEO個人能力、權威不足，其繼任CEO后主要目標之一應該是逐漸鞏固自身個人權威，倘若此時對國際化戰略進行重新部署，雖然有可能提升其業績，但是失敗的風險也將增加。企業的資源是有限的，改變原有國際化戰略必將影響企業原有市場的資源分配，一旦新的國際化戰略失敗，可能將同時影響國際市場和原有市場，其后期接任企業董事長的職位將會受到較多的個人能力質疑和反對，難以順利接班。因此二代繼任CEO后，維持原有戰略與經營穩定是符合家族邏輯平穩過渡的戰略計劃，也是二代繼任CEO后的重要任務。因此二代繼任CEO后將傾向于追隨原有的國際化戰略，國際化的變動程度相對較低?；谝陨险撌?，本文提出假設：

假設H1a：相對于一代CEO，二代CEO繼任后國際化變動程度更低。

（三）一代—非家族CEO繼任模式與國際化戰略

非家族成員繼任CEO是家族企業治理轉型的重要事件。非家族成員更關注市場績效而不是社會情感財富的保存?；谠摶旌喜┺臎Q策邏輯，本文認為選擇非家族成員繼任CEO符合市場邏輯推動的國際化戰略決策，給家族企業國際化擴張帶來機會，并且非家族成員繼任CEO有更強的動機改變原有國際化戰略，同時在國際化資源整合上更占有優勢，如具有豐富的工作背景和經歷。

一方面，選擇非家族成員繼任CEO，可能源于家族企業推進國際化時面臨的劣勢和對國際化人才的需求，企業選擇家族外部人員以求進一步推進國際化。家族企業一直被認為與關系治理息息相關（李新春等，2018），雖然這給予家族企業在國內市場內的諸多競爭優勢，但由于在不同的家族分支中存在家長式作風、裙帶關系等，這會給國際化戰略帶來內在的限制（Yeung，2000）。國際化市場經營，尤其是在發達國家市場，大多基于正式治理，其重視經營權和所有權的分離。家族企業一直被詬病對小股東的權益保護薄弱（Tsai等，2006），這些都不利于家族企業獲得國際市場的接納。因此家族企業推進國際化需要進行治理轉型，而非家族成員擔任CEO在一定程度上可以對國際市場釋放家族企業進入正式治理的信號，減緩國際化進程上面臨的阻力。此外，國際化經營需要擁有很高的國際市場知識和管理能力（Vandekerkhof等，2014），家族企業需要尋找外部資源來改變其在國際市場上的劣勢。非家族資源為家族企業提供了國際化進程所需要的推動力（Calabrò等，2013；Pukall和Calabrò，2014），如Banalieva 和Eddleston（2011）研究發現非家族經理人在不同文化背景下的談判經驗和對國際市場的知識是國際化經營的重要資源。因此選擇非家族成員繼任CEO可以給家族企業國際化擴張帶來機會，滿足企業對國際化人才資源的需求。

另一方面，不同于家族成員，非家族成員CEO合法性權力不是來源于家族血緣關系（趙晶等，2015），而是主要源于企業對其專業能力的認可和期盼，往往需要其在經營中取得較好績效。新任CEO若未能在短期內扭轉現狀，其可能會被視為經營能力不足而面臨被解聘的風險（Clayton等，2005）。因而新任CEO會有進行戰略變革的動機（劉鑫等，2013），特別是在家族企業中的非家族CEO，他們需要通過一定的行動來證實自己的個人能力，而擴大海外市場是一個相對直接、見效較快的方式。并且非家族成員繼任CEO往往是企業在家族內部缺乏能夠勝任CEO職位的人才時的選擇，非家族CEO背負提高企業經營績效或改變企業現狀的重擔。因此，在一代CEO基礎上以市場邏輯方式布局國際化市場是非家族CEO的重要策略。由此，非家族成員繼任CEO后，其可能更多是扮演一個國際化變革者的角色，繼任后企業國際化的變動程度將提高?；谝陨险撌?，本文提出假設：

假設H1b：相對于一代CEO，非家族成員繼任CEO后國際化變動程度更高。

（四）CEO繼任情境的異質性

1.家族所有權比例

本文認為繼任CEO類型對國際化戰略的影響來源于家族企業受不同制度邏輯主導的作用差異，而家族企業的異質性特質（嚴若森等，2019）使得不同家族企業的制度邏輯偏重不同，并且可以差異化地對家族和市場邏輯的關系進行管理（Jaskiewicz等，2016）。而家族企業本就受到來自家族邏輯和市場邏輯的不同程度的影響，二代/非家族繼任CEO對國際化戰略的影響也隨之改變。其中家族高度控股是家族企業的獨特特征（Miller等，2011；Chua等，1999），其與企業中的家族邏輯息息相關，因此本文進一步探究家族所有權對二代/非家族繼任CEO與國際化變動程度的影響。

本文認為家族所有權較高時，二代繼任CEO后維持保守國際化戰略的傾向將被弱化。家族通過擁有、控制企業所有權獲得影響企業決策行為的合法性與能力（Gómez-Mejía等，2007）。家族企業要想實現跨代傳承，最重要的是把家族所有權轉移給未來的二代接班人。本文認為，不同于一代CEO合法性來源于個人領域魅力以及創始人元老身份等，二代的合法性更多依賴于家族所有權帶來的權威性。因此，在家族所有權比例較高的家族企業中，二代CEO繼任后受到的管理或領導能力的權威合法性質疑相對較低，因而二代繼任CEO后改變國際化戰略受到阻撓的可能性相對較小。此外，家族所有權比例越高，意味著二代CEO作為企業接班人會獲得越多的家族股份轉移，進而對企業擁有足夠所有權和控制權。作為企業未來接班人，二代繼任CEO后實質上擁有越大的家族所有權合法性，其繼任CEO后就具有越多的決策權改變原有國際化戰略。但相反，本文認為較高的家族所有權將阻礙非家族成員繼任CEO后進行市場化導向的國際化戰略。一般而言，家族企業在國際化過程中不太可能任命一個非家族經理人（Graves和Thomas，2006）。由于大量的財富投入和家族保持控制的傾向，家族所有權比例越高，家族企業通常越不愿意雇傭非家族成員主導國際化戰略（Meneses等，2014）。并且家族所有權比例越高，家族對企業的控制力越強，越有能力保證家族成員主導國際化戰略決策。因此在該情境下，非家族成員繼任CEO后遵循市場邏輯的國際化戰略決策模式可能受到阻礙。此外，家族控制企業所有權是家族涉入企業經營管理的重要標志和信號，家族所有權比例越低，這表明家族邏輯主導色彩越低，家族企業職業化管理轉型的動力更加強烈，此時非家族CEO繼任后對變革原有國際化戰略的動力會增強，并且其繼任后國際化變革的阻力也降低。而當家族對企業具有較高控制權時，企業的家族色彩較濃，非家族CEO改變原有國際化戰略的動機也將更為謹慎，同時家族也不傾向于賦予非家族CEO足夠的控制權，甚至可能不會將國際化等重要決策權交給非家族CEO，因此非家族CEO并沒有實質合法性和目標推動國際化變革?；谝陨险撌?，本文提出假設：

假設H2a：當家族所有權比例較高時，二代繼任CEO對國際化變動程度的負向效應將被弱化。

假設H2b：當家族所有權比例較高時，非家族成員繼任CEO對國際化變動程度的正向效應將被弱化。

2.企業績效壓力

不同類型CEO繼任后的國際化變動程度也受到企業績效壓力的影響。企業績效會影響企業經濟目標，同時也跟家族企業生存延續具有很大關系。因此，本文認為二代CEO和非家族CEO遵循不同制度邏輯的決策模式，同樣會受到企業績效壓力的影響。

對于二代繼任CEO，當企業績效較差時，二代CEO面臨的傳承壓力可能會進一步削弱其繼任CEO后改變原有國際化戰略的傾向和動機。因為遵循家族邏輯的家族企業渴望實現二代順利接班，而較差的企業績效會增加家族企業代際傳承壓力，進一步加深二代繼任CEO后維持原有國際化戰略的傾向。當企業業績不佳時，企業現狀通常較為動蕩，家族企業更需要考慮如何維持現有市場以穩定軍心、順利傳承，而不是冒著可能損失現有市場的風險去進行國際化變革。此外，二代擔任CEO通常是其完成代際傳承的關鍵一步，其更加關心如何在完全接手家族企業前實現平穩過渡，若其擔任CEO時企業業績較差，將更加謹慎不敢貿然改變現有國際化戰略，其維持原有國際化戰略的可能性將進一步提高。而對于非家族CEO，當企業績效較差時，其繼任后將面臨更大的國際化變革的壓力。一般而言，遵循市場邏輯的非家族CEO，通常肩負著企業對其通過戰略變革改善企業業績的期望（劉鑫等，2013）。如果CEO繼任前企業績效較好，新任CEO實施戰略變革的幅度將被削弱，但當企業業績低于預期，CEO則需要采取有效措施來改善經營現狀，否則將面臨能力不夠的質疑甚至是被解雇（Clayton等，2005）。因此，當非家族CEO在企業業績不佳時繼任，其有較大的壓力和動機進行國際化變革以達到績效速勝。并且當非家族CEO繼任事件發生在企業業績較差時，表明家族企業選擇非家族CEO主要戰略目的是提升企業業績，對非家族CEO具有在短期內提升業績的合法性期待，因而更可能會進行國際化變革?；谏鲜稣撌?，本文提出以下假設：

假設H3a：當企業績效較差時，二代繼任CEO對國際化變動程度的負向效應將被強化。

假設H3b：當企業績效較差時，非家族成員繼任CEO對國際化變動程度的正向效應將被強化。

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

本文的研究對象是中國上市家族企業?；谝延醒芯浚↙iang等，2013；鄒立凱等，2019），本文根據以下標準來選擇家族企業的樣本：企業由單一家族中的某個自然人或多個自然人控制；實際控制人所在的家族中至少有兩人持有股份、擔任董事或高管。

本文采用以下步驟，選取2004—2017年中國家族上市公司作為研究樣本：從CSMAR “中國民營上市公司數據庫”中獲取實際控制人是家族和自然人的企業的基本數據；通過IPO招股說明書、年報以及互聯網搜索等確認家族親屬關系；剔除由多個家族共同控制、資料不全的樣本；剔除一代未在觀測窗口期擔任過CEO的樣本和未在觀測窗口期發生過CEO繼任事件的樣本；保留CEO繼任前一年至繼任后兩年的四年窗口期均在2004—2017年時間段內的樣本。

基于此，本文最終納入回歸分析的樣本是在2004—2017年間發生過CEO繼任事件，并且包括繼任前一年到后兩年的四年窗口期的家族上市公司，最終樣本一共有196家上市公司，其中，存在二代繼任CEO事件的上市公司有43家，存在非家族成員繼任CEO事件的上市公司有143家，同時存在二代繼任CEO事件和非家族成員繼任CEO事件的上市公司有10家。即在2004—2017年間，有10家企業在一代退任CEO后先后發生了二代繼任CEO事件和非家族成員繼任CEO事件。

（二）變量測量

1.被解釋變量

國際化變動程度。國際化經營是企業在經營過程中所從事本國以外的經營活動（Pukall 和Calabrò，2014），國際化程度定義為企業當年的海外銷售收入占總收入比例，本文以國際化經營收入變動程度來衡量國際化變動程度，以年份t作為企業發生CEO繼任的當年，采取如下方法測量CEO繼任事件導致的國際化變動程度（Lin和Liu，2012）：發生CEO繼任事件前，賦值為一代CEO在任期間的國際化程度標準差，發生CEO繼任事件后，則賦值為在CEO變更后兩年（t+2）與變更前一年（t?1）期間的國際化程度標準差。

2.解釋變量

根據假設要求，本文界定兩組回歸樣本和兩個解釋變量。二代繼任CEO：樣本1由一代CEO與家族二代繼任CEO組成，當家族二代成員擔任CEO時該變量賦值為1，否則為0。非家族成員繼任CEO：樣本2由一代CEO與非家族成員繼任CEO組成，當非家族成員擔任CEO時該變量賦值為1，否則為0。

3.調節變量

家族所有權比例。家族所有權指的家族成員所掌握的所有權益與企業總的所有權益之比，以家族成員擁有的股份數量占企業總股份數量的比例進行衡量（Liang等，2013，2014）。企業業績壓力。主要測量經營財務績效壓力，本文以年度行業ROA均值與企業ROA的差值測量企業面臨的績效壓力。

4.控制變量

本文從CEO層面、家族層面、企業層面控制其他因素。CEO層面包括CEO年齡、性別、兩職合一、持股比例和海外背景。家族層面包括家族成員是否擔任董事長、家族所有權比例、家族董事比例、家族高管比例。企業層面包括企業年齡、企業規模、盈利能力和財務杠桿。最后本文控制了年份和行業，并對控制變量進行滯后一期處理。變量的具體定義見表1。

四、實證結果與分析

（一）樣本描述性統計和相關性分析

各變量的均值、標準差和相關系數如表2所示。從表2可知，家族企業中由二代擔任CEO比例達6%，非家族成員擔任CEO的比例達23%。從相關系數來看，二代繼任CEO與國際化變動程度顯著負相關，非家族繼任CEO與國際化變動程度正相關但是不顯著。家族所有權與國際化變動程度負相關不顯著，而企業業績壓力與國際化變動程度顯著正相關。并且各變量之間的相關性系數均低于多重共線性判定的臨界值0.5。

（二）實證回歸結果

本文使用面板固定效應模型對影響家族企業國際化變動程度的因素進行OLS層級回歸分析。實證結果見表3，模型1為基準回歸模型。首先，本文探討了二代成員和非家族成員繼任CEO兩種繼任模式對企業國際化變動程度的影響。模型2在基準模型的基礎上加入二代繼任CEO變量，對樣本1（由一代CEO與家族二代繼任CEO組成）進行回歸分析。結果表明，一代CEO卸任后由家族二代成員擔任CEO的情形中，二代繼任CEO后的國際化變動程度顯著低于一代在任時（β=?0.321，p＜0.01），假設H1a得到支持。模型3在基準模型的基礎上加入非家族成員繼任CEO變量，對樣本2（由一代CEO與非家族繼任CEO組成）進行回歸分析。結果表明，一代CEO卸任后由非家族成員擔任CEO的情形中，非家族CEO繼任后的國際化變動程度顯著高于一代在任時（β=2.535，p＜0.01），假設H1b得到支持。其次，模型4至5分別檢驗家族所有權的調節效應。結果表明，家族所有權削弱了二代繼任CEO后比一代在任時低的國際化變動程度（β=0.026，p＜0.01），假設H2a得到支持；家族所有權削弱了非家族成員繼任CEO后比一代在任時高的國際化變動程度（β=?0.109，p＜0.01），假設H2b得到支持。最后，模型6至7分別檢驗企業業績壓力的調節效應。結果表明，較高的企業業績壓力將加劇二代繼任CEO后比一代在任時低的國際化變動程度（β=?0.088，p＜0.01），假設H3a得到支持；較高的企業業績壓力將加劇非家族成員繼任CEO后比一代在任時高的國際化變動程度（β=0.331，p＜0.05），假設H3b得到支持。

表3 CEO繼任與國際化變動程度的回歸結果

（三）進一步分析和穩健性檢驗

1.潛在干擾因素排除

本文進行了進一步檢驗以剔除潛在的干擾因素。首先，二代繼任CEO前國際化戰略提前變革可能不是由于一代企業主的提前國際化戰略布局，而是因為發生二代繼任CEO前，二代成員涉入人數較多導致家族企業國際化擴張戰略。為保證假設H1a的理論預測，本文剔除多個二代涉入的家族企業樣本再進行回歸分析，結果如表4。根據模型1至3可知，二代繼任CEO后國際化變動程度顯著低于一代在任時（β=?0.369，p＜0.01），家族所有權比例弱化二代CEO繼任與國際化變動程度的負向關系（β=0.030，p＜0.01），而企業業績壓力加劇二代CEO繼任與國際化變動程度的負向關系（β=?0.089，p＜0.01）。實證結果保持穩健，在一定程度上排除了家族企業由于二代涉入人數較多而做的國際化擴張戰略的可能性解釋。

表4 干擾因素排除的回歸結果

此外，非家族成員繼任CEO后的國際化擴張可能是由于家族企業缺乏二代繼任者而主動選擇的市場邏輯轉型，而不是由非家族CEO推動的國際化變革。為保證假設1b的理論預測，本文剔除無二代成員涉入的家族企業樣本再進行回歸分析，結果如表4。根據模型4至6可知，非家族成員繼任CEO后國際化變動程度顯著高于一代在任時（β=2.938，p＜0.01），家族所有權比例弱化非家族CEO繼任與國際化變動程度的正向關系（β=?0.202，p＜0.01），企業業績壓力則強化非家族CEO繼任與國際化變動程度的正向關系（β=0.645，p＜0.01）。實證結果保持穩健，進一步佐證了非家族成員繼任CEO推動家族企業的市場邏輯轉型。

2.內生性問題檢驗

為減少選擇偏差干擾，本文進行PSM-DID回歸檢驗，把樣本分為處理組（觀測年間發生過CEO繼任）和對照組（觀測年間未發生CEO繼任），使用一對一最近鄰匹配法進行PSM匹配，保證兩組樣本的CEO持股比例、二職合一、家族所有權、企業年齡以及資產負債率盡可能一致，以檢測CEO繼任前后國際化變動程度的差異。本文分別對樣本1和樣本2進行匹配。針對樣本1，得到處理組為發生二代CEO繼任的企業（Treat=1）和控制組為未發生二代CEO繼任的企業（Treat=0），生成解釋變量Treat×Post1（觀測年間發生過CEO繼任×二代繼任CEO）。針對樣本2，得到處理組為發生非家族CEO繼任的企業（Treat=1）和控制組為未發生非家族CEO繼任的企業（Treat=0），生成解釋變量Treat×Post2（觀測年間發生過CEO繼任×非家族繼任CEO）?；貧w結果見表5模型1至2。結果表明，相較于一代在任時，二代繼任后國際化變動程度系數顯著為負（β=?0.318，p＜0.01），而相較于一代在任時，非家族成員繼任后國際化變動程度系數顯著為正（β=2.673，p＜0.01），符合本文假設。

表5 內生性檢驗結果

其次，本文進行了安慰劑檢驗，檢驗思路為：使用一個匹配的對照樣本分別復制二代繼任CEO和非家族繼任CEO的主要結果。本文讓CEO繼任前后對家族企業國際化變動程度的影響變得隨機并將此過程重復200次（由計算機生成），以保證CEO繼任不會對相應企業的國際化變動程度產生影響，并在此情況下估計CEO繼任事件系數的均值，圖1至2展現了所估計的200個二代/非家族CEO繼任事件系數的分布。經過安慰劑檢驗后，得到結果見表5的模型3至4。結果表明，經過隨機分配后，二代繼任CEO系數為負向不顯著（β=?0.067），系數值遠小于原回歸結果。圖1表明200次隨機過程中二代繼任CEO系數集中分布在0的附近，證明未觀測因素幾乎不會影響估計結果。同理，經過隨機分配后，非家族繼任CEO系數為負向不顯著（β=?0.266），系數值與原回歸結果方向相反。圖2表明200次隨機過程中非家族繼任CEO系數集中分布在0的附近，證明未觀測因素幾乎不會影響估計結果。

圖1 隨機處理后的二代繼任CEO系數均值

圖2 隨機處理后的非家族繼任CEO系數均值

3.機制檢驗

在理論分析中，本文認為一代退位后，繼任CEO的選擇體現了家族企業制度邏輯的轉型。其中二代繼任CEO代表家族企業遵循家族邏輯進入第二代家族企業，此時需要讓二代順利接班，因此二代繼任后傾向于追隨原有國際化戰略。而非家族成員CEO的繼任擔負著家族企業的經營合法性期待，代表了家族企業的職業化轉型。前文的實證結果檢驗了相對于一代CEO，二代CEO繼任后國際化變動程度更低，而非家族成員繼任CEO繼任后國際化變動程度更高，本文進一步分析其繼任后國際化的變動程度是否由這兩個機制導致。

（1）二代接班。本文認為二代繼任CEO是二代繼任董事長并完全接手家族企業的關鍵步驟和信號，家族企業在二代繼任前會提前做好所需的國際化部署。如果順利接班是二代繼任CEO后追隨原有國際化戰略的重要考慮因素，那么二代繼任CEO后，二代繼任董事長的幾率將會增加，并且越遵循家族邏輯的家族企業越會選擇二代繼任CEO。為此，本文以是否由二代擔任CEO（Sceo）為解釋變量，以是否由二代擔任董事長（Schairman）為被解釋變量，并對其采取滯后一期處理，基于Probit回歸模型進行分析，結果見表6的模型1。結果表明，二代擔任CEO后由二代擔任董事長的比率會上升（β=1.506，p＜0.01）。其次，本文驗證是否更重視家族邏輯的家族企業會傾向于選擇二代繼任CEO。家族主義文化體現了企業主對家人信任度大于對外人信任度的程度，代表了企業主對家族血緣的重視（吳超鵬等,2019），企業主的家族主義文化觀念越深，其往往越重視血緣和家族利益，遵循家族邏輯。本文以企業主出生地所在省份的家族主義文化（Fam）為解釋變量，以二代是否擔任CEO（Sceo）為被解釋變量，基于Probit回歸模型進行分析，結果見表6的模型2。結果表明，家族主義文化與二代擔任CEO顯著正向相關（β=0.918，p＜0.05），這佐證了在遵循家族邏輯的家族企業中，由二代擔任CEO的比率會上升。

表6 機制檢驗回歸結果

（2）經營合法性期待。本文認為非家族成員繼任CEO時需要通過業績證明自身合法性，并且家族企業往往會在經營不善時選擇非家族成員擔任CEO，因此非家族成員CEO也肩負著改善業績的期望。因此需要探討是否在經營不善時家族企業更容易選擇非家族CEO，并且驗證非家族成員CEO的薪酬是否與業績掛鉤。為此，本文分別以企業的歷史業績期望差距（Has）和行業業績期望差距（Ias）為解釋變量，以是否由非家族成員擔任CEO（Mceo）為被解釋變量，基于Probit回歸模型進行分析，結果見表6的模型3至4。結果表明，歷史業績期望差距（β=2.856，p＜0.01）和行業業績期望差距（β=3.025，p＜0.01）與非家族成員擔任CEO顯著正向相關，當企業經營狀況未達到期望時，會選擇非家族成員擔任CEO，以期改變企業現狀。其次，本文保留非家族成員擔任CEO的樣本，以資產回報率（Roe）為解釋變量，以CEO薪酬對數（Ceosal）為被解釋變量進行回歸分析，結果見表6的模型5。結果表明，資產回報率與非家族CEO薪酬顯著正向相關（β=0.008，p＜0.05），因此非家族成員擔任CEO有動力和壓力改善業績。

4.穩健性測量

本文對國際化變動程度采取其他衡量方式進行穩健性測量，考慮到衡量戰略變革程度有不同的年份測量方式（Karaevli和Zajac，2013），本文取CEO繼任后一年（t+1）與繼任前一年（t?1）期間的國際化程度的標準差和一代擔任CEO時國際化程度標準差衡量CEO繼任前后國際化變動程度，回歸結果見表7，研究假設得到穩健性支持。此外，由于CEO更換當年的國際化變革由在任者還是繼任者推動存在很大的模糊性。因此本文刪除發生CEO更換當年的企業樣本后再納入回歸，回歸結果依然穩健。

表7 穩健性檢驗回歸結果

五、結論與啟示

（一）研究結論

本文基于2004—2017年中國A股上市家族企業的樣本，探討在我國家族企業傳承高峰期背景下，二代繼任CEO和非家族成員繼任CEO如何影響國際化變動程度。結果發現，相較于一代CEO，二代CEO繼任后國際化戰略較為保守，國際化變動程度更低。相較于一代CEO，非家族成員繼任CEO后選擇進行國際化變革，國際化變動程度更高。結論表明在我國家族企業中，由二代或非家族成員繼任CEO代表家族企業制度邏輯轉型的不同方向，其中二代繼任CEO代表家族企業遵循家族邏輯進入第二代家族企業，為了順利接班，家族企業在二代繼任CEO前會積極推行國際化戰略，并且由于合法性不足，二代繼任CEO后更傾向于追隨原有國際化戰略。而非家族成員繼任CEO代表家族企業職業化轉型，由于經營合法性期待，非家族成員繼任CEO后會進行國際化變革。進一步分析發現，家族所有權比例代表的家族邏輯影響將弱化二代繼任CEO維持原有國際化戰略的傾向和非家族成員繼任CEO后國際化戰略變革的傾向，而企業經營業績較差時的市場壓力則強化二代繼任CEO維持原有國際化戰略的傾向和非家族成員繼任CEO后國際化戰略變革的傾向。

（二）研究貢獻與實踐啟示

首先，本文基于傳承背景下的CEO繼任安排深化了家族企業國際化動態研究?，F有相關研究未能解釋進入傳承給家族企業國際化帶來的動態變化，而聚焦于家族企業對CEO繼任安排是解釋傳承背景下家族企業國際化的重要切入點。本文結論揭示了二代或非家族成員繼任CEO與國際化變動程度的關系，二代或非家族成員繼任CEO代表的不同制度邏輯傾向導致其在是否追隨原有一代CEO國際化戰略的決策中表現出差異性，其中，二代繼任CEO會追隨原有國際化戰略，而非家族成員繼任CEO后會改變原有國際化戰略。

其次，本文基于制度邏輯視角拓展了CEO繼任與國際化戰略的研究。實際上，CEO在企業國際化戰略中的角色在IB領域還處于初步研究階段（Hutzschenreuter等，2007），學者們最近強調了個體決策者尤其是CEO在企業國際化中的作用（Herrmann和Datta，2006；Laufs等，2016）。高管被認為是決定企業決策的關鍵因素（Hambrick和Mason，1984），CEO的國際經驗、年、教育水平、任職期限以及CEO的二元性是影響企業國際化的重要因素（Laufs等，2016；Herrmann和Datta，2002；Ramón-Llorens等，2017）。這些研究探討了繼任CEO不同于前任CEO的認知特征對企業國際化戰略產生的影響，然而現有研究忽略了影響CEO戰略決策的其他結構性因素（Carpenter等，2004），如CEO所在特定企業組織形式中制度、結構等特征上的差異。本文以家族企業為研究對象，發現CEO繼任后國際化戰略深深受到家族企業制度邏輯轉型影響，其中二代和非家族成員繼任CEO在選擇追隨和變革原有國際化戰略上出現不同走向，揭示了家族企業制度邏輯影響CEO繼任后的國際化戰略的決策。

再次，本文還深化了CEO變更與戰略變革的內在聯系。在家族企業中，CEO變更帶來的戰略變革與家族企業發展轉型密切相關（鄒立凱等，2019；陳德球等，2013；魏春燕和陳磊，2015）。本文發現當家族二代成員繼任CEO時，代表著家族企業進入第二代家族成員接手企業的關鍵階段，一代CEO離任前的戰略部署以及二代繼任CEO后如何平穩過渡的戰略規劃將會影響二代繼任CEO后的戰略決策。而當非家族成員繼任CEO時，除了依賴其資源稟賦在家族企業中發揮作用，結合家族企業戰略轉型需求，非家族CEO在家族企業戰略轉型過程中還可能會扮演重要角色，并且也可能代表家族企業轉型進入職業化管理的階段。

最后，本文還具有一定實踐啟示。家族企業要想改變原有國際化戰略，CEO更換是重要的契機，但是對于選擇不同CEO繼任與國際化變革的時機有所差異。當選擇二代繼任CEO，在培養上需要盡早安排二代進入家族企業接觸國際化事業，從而為家族企業的國際化擴張提供機會。而當選擇非家族成員繼任CEO時，家族企業需盡早放權并給予信任和支持，以減少其繼任后改變原有國際化戰略時遇到的阻礙。

（三）局限性與未來研究展望

本文雖然取得了一些關鍵結論，但仍存在一些局限性。首先，本文囿于數據來源的限制，僅考慮CEO繼任類型對國際化的影響，后續研究可以結合多個維度探究CEO繼任與家族企業國際化關系。其次，在測量上，家族內部的CEO來源除了二代成員或一代企業主，還有其他家族成員，本文并沒有考慮該類型家族CEO而是進行剔除處理，未來研究可以探究不同類型家族CEO在家族企業國際化戰略中扮演的角色。最后，本文僅聚焦CEO繼任與國際化的關系，而傳承和國際化是一個長期戰略決策，未來有關代際傳承與家族企業國際化戰略轉型問題值得追蹤探究。