平臺化組織柔性人力資源管理的內涵及測度研究

劉夢麗 劉 冰 朱乃馨

1 引 言

平臺化組織作為數字經濟時代的產物，因其智能互聯的數字化技術和靈活應變的組織結構，在市場競爭中脫穎而出（胡國棟和王曉杰，2019［1］；高中華，2022［2］），這也吸引了眾多傳統組織紛紛向平臺化組織轉型。平臺化組織致力于突破科層制形成的組織內外部邊界以促進信息傳播和命令執行，一切活動圍繞用戶需求展開且最終表現由用戶評價（紀婷琪等，2015［3］；王鳳彬等，2019［4］；穆勝，2020［5］)，這種組織邏輯的變化不僅改變了傳統組織的生產和發展方式，而且對組織的人力資源管理模式也提出了新的挑戰（趙宏霞等，2022［6］）。相比于傳統組織，平臺化組織更加強調人力資源管理的靈活性和適應性，關注的重點轉變為員工自主性驅動以及用戶驅動所創造的價值，以對用戶需求和環境變化做出快速反應（趙曙明等，2019［7］）。因此，作為一種新興的管理實踐，柔性人力資源管理高度強調人力資源管理實踐設計的靈活性，從而幫助企業快速有效地獲取和利用人力資源，對于強調快速激活員工、促進員工創新以滿足多樣化用戶需求的平臺化組織有獨特意義（Chang 等，2013［8］）。

基于上述分析，本研究擬在既有研究基礎上，以平臺化組織或正在經歷平臺化轉型組織中的人力資源管理部門領導為研究對象，進行半結構化訪談，同時結合文本資料通過扎根理論探索平臺化組織柔性人力資源管理的概念內涵及其結構維度，在此基礎上進一步開發平臺化組織柔性人力資源管理的測量量表，并對量表的有效性進行檢驗。與現有文獻相比，本研究的理論貢獻主要體現在以下兩個方面：首先，本研究通過扎根理論，從管理邊界、管理單元、管理流程和方法等方面探討了柔性人力資源管理在不同組織結構中的區別與聯系，明確了平臺化組織柔性人力資源管理的概念內涵和結構維度，回應了學界對于柔性人力資源管理在平臺化轉型背景下的準確性和適應性問題（劉冰等，2020［10］），進而豐富了柔性人力資源管理領域的文獻；其次，目前關于平臺化轉型背景下人力資源管理的研究尚處于起步階段，實證研究相對缺乏。本研究明確了平臺化組織柔性人力資源管理的結構維度和測量，并進一步檢驗確保了量表的信度和效度，為后續開展平臺化組織柔性人力資源管理相關實證研究提供科學有效的測量工具。

2 文獻綜述

2.1 柔性人力資源管理

在柔性人力資源管理被正式提出之前，人力資源柔性的概念先是得到了學術界的認可，并被廣泛用于實證研究（Bhattacharya 等，2005［15］；Ketkar 和Sett，2010［16］）。Chang 等（2013）［8］在此基礎上首次提出柔性人力資源管理的概念，并將其與人力資源柔性的概念進行區分，他們認為人力資源柔性本質上是一種組織應對變化的能力，無法為這種能力的形成提供依據，而組織更需要的是一系列可推行的人力資源管理實踐活動?；诖?，他們提出了柔性人力資源管理的概念，認為其是指為能使企業廣泛獲取和開發人力資源，并快速有效地重新部署這些資源的一組內部一致的人力資源管理實踐，包括資源柔性導向的人力資源管理和協調柔性導向的人力資源管理兩個維度。同時，Chang 等基于傳統組織開發了包含11 個題項的測量量表，并以高新技術行業為研究對象，進一步提出并驗證了柔性人力資源管理對組織的吸收能力、市場響應能力及組織創新的積極影響。隨后，該量表得到了學界的廣泛認可，如鄭雅琴等（2014）［11］、葉一嬌等（2020）［12］、Lakshman 等（2022）［17］和奚雷等（2023）［18］等學者以高科技企業、制造業和服務業為研究對象，采用Chang 等開發的量表探討了其對員工心理及組織創新的積極影響。除此之外，Bal 和De Lange（2015）［9］在柔性人力資源管理概念、維度和測量方面有不同的見解，他們借鑒工作場所柔性的研究（Jeffrey 等，2008［19］），從新的視角將柔性人力資源管理重新定義為組織為員工提供機會選擇何時以及如何工作，并將其分為員工感知到的柔性人力資源管理可用性、柔性人力資源管理使用兩個維度，其中每個維度又分為不規律柔性人力資源管理和有規律柔性人力資源管理兩個子維度，同時開發了各包含7 個條目的測量量表，并在此基礎上提出并檢驗了柔性人力資源管理對員工工作績效的影響。

通過對文獻的梳理發現，目前學術界已經逐漸認識到柔性人力資源管理在組織中的重要地位，并開展系列研究探討了其對組織和員工的積極影響，但對于柔性人力資源管理概念的界定和測量尚處于探索階段。一方面，對柔性人力資源管理的概念及測量尚未達成共識。另一方面，在提出柔性人力資源管理的概念及測量時沒有充分考慮到組織模式的轉變可能產生的影響，無法精準識別平臺化轉型的背景下柔性人力資源管理的維度結構?；仡櫼延醒芯?，無論是概念與測量的提出，還是對其影響機制的探討，研究對象多集中在高新技術、制造和服務等產業，在樣本選擇上并未對組織模式進行區分，而平臺化組織呈現出的特點可能會使得柔性人力資源管理在管理邊界、管理單元、管理流程和方法等方面有所轉變（高中華，2022［2］；劉軍等，2021［20］），但基于現有的柔性人力資源管理的概念及維度劃分無法體現出這些變革，如采用自主經營單元、鼓勵內部創業、用戶增值分享等管理模式?；诖?，我們認為平臺化組織中的柔性人力資源管理的“柔性”可能會區別于傳統組織，存在其獨特的特征維度。

2.2 平臺化人力資源管理

平臺化轉型的加速推進倒逼著學術界對平臺化人力資源管理實踐進行探索。為了適應平臺化組織管理模式的變革，劉翔宇等（2018）［21］首次提出平臺型HRM 的概念，他們認為平臺型HRM 旨在幫助企業探索和構建自組織、米巴團隊、眾包網絡等組織形態，是諸多平臺型組織著力打造的“小核心層＋大外圍層”、“不求人才為我所有，但求人才為我所用”的人力資源管理模式。同時，他們對程德?。?009）［22］的研究量表進行改編，運用德爾菲法修訂后得到包含6 個題項的平臺型HRM 測量量表，并在此基礎上提出并檢驗了平臺型HRM 對組織創新績效的倒U 型曲線效應。隨后，高中華（2022）［2］基于AMO 模型，在組織結構、業務流程、管理邏輯三個方面變革的基礎上構建了包括賦能、激勵和授權三個子系統的平臺化人力資源管理系統，并對該系統可能帶來的近端結果和遠端結果進行了探討。但遺憾的是，作者沒有進一步對各個維度的構成進行詳細的探索，缺乏科學的測量工具。為了彌補這一局限性，趙宏霞等（2023）［6］遵循扎根理論程序，歸納出平臺化人力資源管理是由“平臺賦能”“自我管理”“生態治理”為主范疇組成的構念模型，開發出包含21 個題項的平臺化人力資源管理量表，他們認為平臺化人力資源管理是指為企業將員工視為合作伙伴，將企業作為賦能員工發展的平臺和生態，通過平臺賦能、自我管理和生態治理實現員工與企業共同發展的一種人力資源管理機制設計。

回顧現有研究，我們發現目前對于平臺化人力資源管理的探索雖然從一定程度上回應了平臺化轉型過程中組織對于人力資源管理實踐變革的需求，但仍無法完整的捕捉到平臺化組織的全部特征。譬如，平臺化組織是為了快速響應高度復雜的市場需求而誕生的新型組織，因此“隨需而變”“高速響應”的柔性特征是平臺化組織最重要的特征之一（劉冰等，2020［10］），然而，現有的平臺化人力資源管理無法體現出這一關鍵要素。除此之外，平臺化組織具有較強的外部用戶導向性，而現有的平臺化人力資源管理的概念和測量主要聚焦于組織和員工的二元關系，缺乏對組織、員工和用戶三元關系的關注（趙宏霞等，2023［6］；白景坤等，2019［23］）。

2.3 平臺化組織柔性人力資源管理

目前，已有學者意識到組織形態對人力資源管理的重要影響，并呼吁學術界關注平臺化轉型的大背景下柔性人力資源管理會發生怎樣的變化（劉冰等，2020［10］）。但通過文獻梳理，我們發現目前仍缺少對平臺化組織柔性人力資源管理的關注，現有研究多數將柔性人力資源管理和平臺化人力資源管理視為兩個獨立的主題分別進行探討。而本研究認為平臺化組織柔性人力資源管理更加符合當下平臺化轉型的時代背景，它是將柔性人力資源管理和平臺化人力資源管理的有效結合，且顯著區別于兩種人力資源管理實踐，有其獨特的維度特征?；谝延醒芯亢蛯嵺`積累，我們認為平臺化組織柔性人力資源管理是指在平臺化組織或正在經歷平臺化轉型的組織中，推行的一組可以打破組織內外部管理邊界，使組織隨環境的變化，在一定范圍內自我調整以靈活滿足用戶需求的人力資源管理實踐。在這一概念基礎上，本研究擬采用扎根理論進一步探索平臺化組織柔性人力資源管理的結構維度。

3.2 臨床護理路徑的實施，有效地降低了并發癥的發生 實施路徑后相關并發癥發生率明顯下降，表3顯示，觀察組各并發癥明顯少于對照組，差異有統計學意義(P＜0.05)。前列腺增生癥術后常見并發癥有出血、尿失禁和膀胱痙攣等。觀察組針對這些常見術后并發癥按照制定的臨床路徑表對患者進行了預防并發癥的健康知識教育，使患者的自我管理能力增強，積極配合治療，能在責任護士的指導下進行縮肛運動，加強盆底肌鍛煉，同時加強了術后引流管的護理、合理的飲食和床上活動等，從而促進患者更快的康復。

3 研究過程及結果

3.1 研究一：基于扎根理論探究平臺化組織柔性人力資源管理的結構

3.1.1 研究設計

Creswell 等提出研究者應該在研究背景、研究變量和理論框架等不清晰的情況下選擇質性研究方法進行探索研究。由于現有文獻缺乏對平臺化組織柔性人力資源管理結構維度的研究，本研究擬采用定性研究設計，基于扎根理論的方法來解決這一問題。扎根理論常用于探討對某一概念、理論的初始建構（賈旭東和衡量，2020［24］），通過收集與分析資料在理論層面實現自下而上的“自然涌現”。因此，研究擬采用半結構化訪談，文件和書籍收集的方式獲取原始資料，通過開放性編碼—軸心編碼—選擇性編碼深度分析文本資料，洞察現象背后的機理，挖掘并歸納平臺化組織柔性人力資源管理的內涵與結構。

3.1.2 數據收集

（1）樣本選取與半結構化訪談。為了確保樣本具有代表性，我們基于已有研究（王鳳彬等，2019［4］；穆勝，2020［5］），歸納出平臺化企業選擇的三項標準：a.具有“大平臺+小前端”的高度扁平化的結構特征；b.小前端具有自主經營、自我管理的特征，能夠根據用戶需求和市場狀況進行自主決策，自負盈虧；c.具有開放和共享的特點，吸引外部合作伙伴、供應商、用戶等加入平臺，共同參與價值的創造和共享。根據上述標準，我們最終選取了10 家具有代表性的平臺化企業（樣本信息見表1），涉及家電制造、信息技術、電商服務、餐飲服務、交通出行等行業。數據收集時間為2021 年6 月至2021 年12 月。首先，我們對來自10家企業的14 位人力資源管理部門負責人進行深度訪談，在每次訪談開始之前，研究人員先將訪談提綱提前發放給訪談對象，以使他們有充分的時間進行思考。訪談提綱僅提供訪談思路，研究人員可以視具體情況調整問題出現的順序，并進行提問、追問和補充，靈活收集更多與主題相關的信息。訪談正式開始之前，由研究人員介紹研究背景，強調真實觀點的重要性和保密性，以消除可能的社會稱許性。每次訪談由2-3 名研究人員與1 名人力資源管理部門負責人組成，訪談方式包括面對面訪談和騰訊視頻訪談，平均訪談時長約為76 分鐘。研究人員在征求被訪談對象的同意后，使用錄音設備對整個訪談進行記錄，在訪談結束后盡快轉錄訪談錄音，并由全程參與訪談的研究人員進行語義核對。最終訪談時間總計為1134 分鐘，經轉錄、整理后的文字共計246795 字。其中，11 位訪談者的資料用于編碼分析，剩余3 位訪談者的資料用于飽和度檢驗。

表1 樣本信息

（2）文本資料。為保證資料收集的完整性與飽和度，我們結合受訪企業公開的網絡資料和書籍對訪談資料進行三角互證，以確保研究和結果更加豐富和可信。我們將收集到的受訪企業的網絡資料和書籍重新進行資料整理，用于后續的編碼分析。隨后，我們通過網絡媒體、官方網站、書籍等方式對其中6 家受訪企業的人力資源管理實踐資料進行收集。最終我們獲得的企業人力資源實踐資料共98153 字。其中4 家企業資料用于編碼分析，剩余2 家企業資料用于飽和度檢驗。

3.1.3 編碼過程

（1）開放性編碼。對研究所收集的原始資料按照檢索詞逐字逐句地進行比較分析，從中提取出原始語句及相應的原始概念。對重復冗余的原始概念進行處理，從中提煉出更高一級的范疇，實現原始資料的概念化、范疇化（Silverman，2001［25］）。在對原始語句進行編碼的過程中，本文嚴格遵守編碼的要求，形成的概念盡量貼近受訪者的原話。因此，我們選取三名研究人員同時進行“背對背”編碼，并對編碼結果進行一致性檢驗，以避免受到編碼者個人觀點的影響。首先，三名研究人員從原始資料中共抽取初始概念657 條，剔除重復性條目后，剩余341 條初始概念。其次，我們將內容相近的概念進行歸納合并之后形成90 條初始概念。最后，將90 條初始概念進行比較、合并，提煉萃取出相關聯的22 個范疇（見表2）。

表2 開放性編碼（示例）

（2）主軸編碼。主軸編碼是基于開放式編碼結果對概念間的內在邏輯關系做進一步挖掘與概括，旨在發現、建立主要概念類屬與次要概念類屬之間的各種有機聯系，從而將分散的資料以新的方式重新組織起來。本文通過對22 個范疇的分析歸納，依據柔性人力資源管理和平臺化組織的主要要素將鼓勵內部創業、弱化層級管理和靈活用工模式等體現平臺化組織結構特征的7 個范疇歸納為結構柔性資源管理；將技能多樣性、自主學習平臺和數字化平臺等體現平臺化組織資源優勢特征的6 個范疇歸納為資源柔性人力資源管理；將用戶評價機制、業務需求導向和自主決策權等體現平臺化組織用戶中心性及自主性特征的9 個范疇歸納為過程柔性人力資源管理。通過主軸編碼，本研究共形成3 個主范疇，分別是結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理（詳見表3）。

表3 主軸編碼結果

（3）選擇性編碼。選擇性編碼是對主軸編碼形成的主范疇的再一次整合提煉，從主范疇中挖掘出核心范疇，形成理論框架的過程（余慕溪等，2019［26］）。本研究通過對主范疇的深入分析，形成由“結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理”三個維度構成的“平臺化組織柔性人力資源管理”這一核心范疇。依據Ciborra（1996）［27］提出的平臺化組織的定義：平臺化組織是一種能在新型的商業機會和挑戰中構建靈活的結構、資源和慣例的組織形態，本文通過編碼形成的三個維度能夠充分體現出平臺化組織中人力資源管理獨特的“柔性”特征。因此，本研究形成平臺化組織柔性人力資源管理概念結構的故事線可概括為，平臺化柔性人力資源管理是由結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理3 個維度構成，其中結構柔性人力資源管理是指組織中的人力資源管理實踐能夠打破組織內、外部邊界，與平臺化組織結構相匹配的程度；資源柔性人力資源管理是指人力資源實踐能夠使組織的人力資源具備廣泛的知識、技能和經驗的程度；過程柔性人力資源管理是指人力資源管理的方法和流程隨著業務需求的變化而靈活調整的程度。

（4）理論飽和度檢驗。理論飽和在扎根理論中被用來判斷數據的類屬已經被生成至窮盡的參照點，也被用作判斷理論完整性的標準。因此，本研究采用剩余的3 位訪談者資料和2 家企業文本資料進行理論飽和度檢驗，通過對結果的比較顯示，編碼結果已經包含平臺化組織柔性人力資源管理的全部內容，沒有發現新的范疇與概念，說明以上理論已飽和。

3.2 研究二：平臺化組織柔性人力資源管理的量表開發與信效度檢驗

3.2.1 量表開發

在研究一中，本文基于扎根理論開發了三維度22 個一階范疇的平臺化組織柔性人力資源管理結構，同時通過了理論飽和度檢驗。因此，我們遵循Hinkin（1998）［28］量表開發的程序，將一階范疇對應的22 條測量條目作為初始量表。

為確保原始量表的內容效度，我們在第一輪的題項討論中邀請3 名人力資源管理領域的教授和2 名人力資源管理方向博士研究生對題項的基本內容和表述方式進行逐一審核，確保每一個測量條目符合平臺化組織柔性人力資源管理的內涵，維度劃分合理，語義明確簡潔。經過反復討論后達成一致，刪除了1 個與維度劃分不符的條目，剩余21 個條目。由于正式研究的調查對象是來自平臺化組織人力資源部門的員工，因此在第二輪的題項討論中我們邀請了8 名來自平臺化組織人力資源部門的員工對包含21 個題項的量表問卷進行可讀性和準確性評價。我們根據評價結果對量表的語義進行修訂，以符合企業的實際情境。最終，本研究確立了包含21 個條目的平臺化組織柔性人力資源管理量表。

3.2.2 探索性因子分析

本研究選擇平臺化企業作為調查對象，通過在線調查平臺向平臺化企業人力資源部門的員工發放調查問卷以建立量表的結構。為了保證問卷的填答率和有效性，我們告知填答者問卷采取匿名方式填寫，調查結果會嚴格保密，并設置了每份問卷20 元的現金獎勵。本輪調研共發放問卷200 份，回收176 份，去除作答不完整、作答時間過短以及未通過注意力檢測題項的34 份后，剩余有效樣本142 份，其中男性占34.5%，女性占65.5%；25 歲以下占38.7%，26-30 歲占40.1%，31-35 歲占10%，36-40 歲占7%，41 歲及以上占4.2%；大專及以下占19%，本科占67.6%，碩士及以上占13.4%；工作年限1 年及以下占7.7%，1-3 年占38%，3-7年占29.6%，7-10 年占14.8%，10 年及以上占9.9%；基層員工占64.8%，基層管理者占25.4%，中層管理者占8.4%，高層管理者占1.4%。根據Hinkin（1998）［28］的建議，量表開發階段必須保證有足夠的樣本量，至少應達到題項數目的4 倍。因此，本研究獲取的142 份問卷數據確保了探索性因子分析的準確性。

首先，為確定樣本用于因子分析的適切性，本文使用SPSS 26.0 統計軟件對142 個樣本進行KMO 檢驗和Bartlett 球形檢驗，樣本的KMO 值為0.922，大于0.8；Bartlett 球形檢驗顯著，顯著性水平p ＜ 0.001,說明各題項間存在相關因素，因子分析具有適切性。其次，本文展開探索性因子分析來確定量表建構效度。本文采用主成分分析法提取因子。同時，以最大方差旋轉法，篩選特征根大于1 的因子。經過篩選后，提取了3 個因子，累計方差貢獻率為63.404%，高于最低標準60%（Hinkin，1998［28］）。本文根據下面三點標準選擇保留哪些題項：（1）保留因子載荷量大于0.5 的題項（Roesch 和Rowley，2005［29］）；（2）刪除同時在兩個或三個因子上的載荷量均超過0.4 的題項，即排除交叉載荷的現象（Churchill Jr，1979［30］；Singhapakdi 等，1996［31］）；（3）題項的內涵需要與其所在因子中其他題項的內涵一致，即刪除同一因子中內涵表達不一致，或與其收斂維度內涵不一致的題項?；诖?，本文刪去4 條交叉載荷超過0.4 的題項，4 條與收斂維度以及同因子中其他題項內涵表達不一致的題項，最終保留13 個題項，得到如表4 所示的結果。

表4 探索性因子分析結果（n=142）

最后，本研究對各個因子所包含題項的內涵進行分析，發現因子2 包含的4 個題項主要是關于組織的人力資源管理能夠打破內外部邊界以提高決策、人才和信息流動速度，以及以自主經營單元為核心開展人力資源管理以靈活適應平臺型組織結構的程度，與前文預設的“結構柔性人力資源管理”維度的內涵相符。因子1 包含的5 個題項主要是關于人力資源管理能在多大程度上使組織獲取有廣泛的知識、技能和經驗的人力資源，與前文預設的“資源柔性人力資源管理”維度的內涵相符。因子3 包含的4 個題項主要是關于組織的自主經營單元在人力資源管理方面的自主性，及其以業務需求為導向并隨業務需求變化而靈活調整的程度，與前文預設的“過程柔性人力資源管理”維度的內涵相符。因此，探索性因子分析的結果與研究一扎根理論得出的平臺化組織柔性人力資源管理的維度基本一致，初步形成了包含3 個維度共計14 個題項的平臺化組織柔性人力資源管理測量量表。

3.2.3 驗證性因子分析

為進一步檢驗測量量表的有效性和內容結構的合理性，本研究重新收集樣本進行驗證性因子分析。我們通過在線平臺向平臺化組織的人力資源管理部門員工發放調查問卷，為了保證問卷的填答率和有效性，我們告知填答者問卷采取匿名方式填寫，調查結果會嚴格保密，并設置了每份問卷20 元的現金獎勵。本輪調研共發放問卷350 份，回收314 份，去除作答不完整、作答時間過短以及未通過注意力檢測題項的30 份后，剩余有效樣本284 份，其中男性占44.01%，女性占55.99%；25 歲以下占20.78%，26-30 歲占37.32%，31-35 歲占25.35%，36-40 歲占8.45%，41 歲及以上占8.10%；大專及以下占21.48%，本科占66.90%，碩士及以上占11.62%；工作年限1-5 年占47.54%，6-10 年占33.80%，11 年及以上占18.66%；基層員工占55.99%，基層管理者占28.87%，中層管理者占11.97%，高層管理者占3.17%。

本文借助Mplus 7.0 軟件對284 個樣本數據進行驗證性因子分析。首先，我們進行一階驗證性因子分析，其中M1 為三因子模型（結構柔性人力資源管理，資源柔性人力資源管理，過程柔性人力資源管理）；M2為二因子模型（結構柔性人力資源管理+資源柔性人力資源管理，過程柔性人力資源管理）；M3 為二因子模型（結構柔性人力資源管理，資源柔性人力資源管理+過程柔性人力資源管理）；M4 為二因子模型（結構柔性人力資源管理+過程柔性人力資源管理，資源柔性人力資源管理）；M5 為單因子模型（結構柔性人力資源管理+資源柔性人力資源管理+過程柔性人力資源管理）。結果如表5 所示，三因子模型擬合指標最優（χ2 = 148.207, df = 62, RMSEA = 0.070, CFI = 0.954, TLI = 0.942, SRMR = 0.042），表明結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理三個維度之間具有良好的區分效度。

表5 各模型擬合指標結果

其次，我們開展二階驗證性因子分析，結果如圖1 所示，三個一階因素“結構柔性人力資源管理”、“資源柔性人力資源管理”和“過程柔性人力資源管理”在二階因素“平臺化柔性人力資源管理”的標準化因素負荷分別為0.876，0.902，0.926，進一步說明平臺化組織柔性人力資源管理的3 個維度具有良好的聚合效度。同時，結構柔性人力資源管理和資源柔性人力資源管理兩者的相關系數為0.673，結構柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理兩者的相關系數為0.695，資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理兩者的相關系數為0.714。由此可知，三個因子間的相關性均高于0.6，表明各個因素之間存在共同屬性。綜上所述，組成平臺化組織柔性人力資源管理的三個維度之間既具有一定關聯同時又有著較好的區分效度。

圖1 平臺化組織柔性人力資源管理二階模型（n=284）

此外，通過檢驗因子間相關系數和平均提取方差AVE 值，可以發現，結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理的平均提取方差AVE 值分別為：0.530，0.523 和0.594，均大于臨界值0.5，表明量表的聚合效度良好（Fornell 和Larcker，1981［32］）；同時，從表6 可知各個維度AVE 值的算術平方根均大于該因子與其他因子的相關系數，由此可見，量表的三個維度結構具有良好的區分效度。

表6 相關矩陣與信效度

4 研究結論與討論

平臺化組織柔性人力資源管理的提出是對傳統柔性人力資源管理的進一步發展與完善，賦予其新的時代特征，為組織的平臺化轉型提供科學的管理依據。本研究基于扎根理論，對平臺化組織柔性人力資源管理的結構維度進行探索，經編碼后歸納出平臺化組織柔性人力資源管理由結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理三個維度構成。在此基礎上，本研究進一步開發了平臺化組織柔性人力資源管理的測量量表，包含三個維度13 個測量題項，數據分析結果表明該量表具有良好的信度和效度。

4.1 理論貢獻

首先，本研究明確了平臺化組織柔性人力資源管理的概念內涵和結構維度。目前已經有很多學者認識到柔性人力資源管理的重要性，并基于已有的柔性人力資源管理的概念和測量開展了系列研究，探索其對組織與員工的積極影響（鄭雅琴等，2014［11］；葉一嬌等，2020［12］)。然而，現有研究主要以高新技術產業、服務業和制造業等傳統組織為研究對象，忽視了影響組織人力資源管理模式構建和效用發揮的一個關鍵因素——組織結構（Harsch 和Festing，2020［33］）。如今數字技術的發展正在加速推進各行各業進行平臺化組織模式轉型，開放協同、客戶導向、交互賦能等特點日益凸顯?；诖?，本研究提出平臺化組織柔性人力資源管理這一新構念及其三個組成維度，即結構柔性人力資源管理、資源柔性人力資源管理和過程柔性人力資源管理。與現有的柔性人力資源管理相比，平臺化組織柔性人力資源管理重點突出組織結構的特點，強調人力資源管理實踐的開放性與用戶導向性，鼓勵員工進行內部創業。新構念的提出打破了以往對組織管理邊界的局限性認知，重新定義了人才的“選用育留”機制，為平臺化組織的人力資源管理實踐提供理論依據。

其次，本研究開發了具有良好信度和效度的平臺化組織柔性人力資源管理實踐量表，為后續相關實證研究提供可量化的測量工具。己有研究雖然已經探討了柔性人力資源管理的概念、維度和測量工具，但其在新的時代背景下的適用性受到了挑戰，其中被廣泛應用的Chang 等（2013）［8］的量表研究主要關注高新技術企業中的核心知識員工，沒有考慮平臺化組織及其對于人才邊界的開放性，如靈活使用外包、眾包和共享員工等形式從組織外部獲取和連接人才資源以提高組織效率；Bal 和De Lange（2015）［9］的量表研究主要從員工視角展開，沒有體現組織視角下組織形態帶來的人力資源管理特征，并且他們的量表維度構成較為復雜且為是非型選項，在實證研究中的可操作性較差。因此，本研究在扎根理論的基礎上，嚴格遵循程序化量表開發的方法，開發了包含三個維度13 個題項的平臺化組織柔性人力資源管理的測量量表，經數據檢驗后證明該量表具有良好的信度和效度，為后續平臺化組織柔性人力資源管理相關的定量研究提供可操作化的測量工具，同時，也有助于推進對平臺化組織柔性人力資源管理形成機制和作用效果的探討。

4.2 實踐意義

本研究為平臺化企業構建柔性人力資源管理模式提供實踐建議。在當前大數據、人工智能、共享經濟的時代背景下，平臺化組織面臨著前所未有的動蕩組織外部環境，需要從自身的管理活動尤其是人力資源管理實踐入手，探尋柔性的人力資源管理方法和工具以應對環境變化。通過界定平臺化組織柔性人力資源管理的概念內涵并探索測量方法，本研究為平臺化企業構建或完善柔性人力資源管理模式提供建議。首先，平臺化企業可以通過打破組織內部等級邊界、打破部門界限、打破地域界限以及打破組織界限的柔性人力資管理實踐獲取和連接人才資源、促進人員流動和發揮人才潛能，如通過授權打破組織內部的等級管理、鼓勵員工組建自主經營單元和建立內部人才市場打破部門界限、建立輪崗機制打破部門及地域界限、通過外包等形式連接外部人才資源。其次，平臺化企業可以通過招聘具有多種技能的員工、招聘學習能力強的員工、提供培訓和學習交流的平臺等柔性人力資源實踐，促進員工知識和經驗的廣泛獲取以及能力的吸納與轉化。最后，平臺型企業可以通過建立業務需求導向的人力資源管理方法和流程來促進員工主動快速相應用戶需求，如根據業務需求考核績效和決定績效考核周期、靈活調整浮動薪酬占比、允許自主經營單元自主決定薪酬結構和具體分配等。綜上，本研究加深了平臺型企業管理者對柔性人力資源管理內在構成的認識，為平臺型企業構建、完善并踐行柔性人力資源管理實踐提供借鑒。

4.3 研究局限性與未來展望

第一，本研究采用扎根理論的方法來構建平臺化組織柔性人力資源管理的理論構思，其中的編碼分析過程雖由多名研究者共同討論完成，但分析結果仍不可避免地受到主要研究者主觀經驗的影響。因此，在未來的研究中可以尋求其他不同領域學者的協助或者引入定性分析軟件作為輔助以對概念進行更為準確、客觀的提煉。

第二，本研究提出了平臺化組織柔性人力資源管理的概念，并開發了包含三個維度的測量量表，具有較高的理論和實踐價值。但目前關于平臺化組織柔性人力資源管理的研究尚處于起步階段，哪些因素會促進企業實行平臺化組織柔性人力資源管理模式的變革？而平臺化組織柔性人力資源管理又會對組織、團隊和員工帶來哪些影響？這些問題尚未得到回答。因此，未來的研究可以借助本文的研究成果進一步探討平臺化組織柔性人力資源的影響因素及其對組織、團隊和員工的作用機制，不斷豐富和拓展平臺化組織柔性人力資源管理的理論和實踐研究。