王小豪
曾多次問鼎中國首富的宗慶后走了。
2月25日,娃哈哈集團發布訃告,娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后于2024年2月25日10時30分逝世,享年79歲。
作為改革開放后成長起來的第一代民營企業家,宗慶后的成功是典型的“改開式成功”:底層出身,憑借商業頭腦、過人膽識和勤勉拼搏,躍身為商業巨擘。
同時,宗慶后也是一名堅定的實業家,他相信實業的價值,認為做實業是在切實地創造社會財富。因此,他的企業也表現出了“另類”的氣質,不舉債、不上市,用經營而非金融的手段發展。
在他的晚年,娃哈哈從巔峰滑落。雖然宗慶后不斷調整管理理念和經營方針,試圖找到一條新經濟形勢下的實業之路,但隨著他的悄然離世,重振娃哈哈、捍衛實業的價值,卻成為一個未竟的愿望和遺憾。
他在2013年提出的千億營收目標,也始終沒有實現。
42歲那一年,宗慶后決定自主創業。
對很多人來說,這是一個人生可能性逐漸收束、生活狀態日漸板結的年紀,但宗慶后傳奇的人生經歷才正要開始。
宗慶后的大器晚成,不是個人的意愿,而是歷史作用的結果。
宗慶后的前半生在計劃經濟時代度過,初中畢業后就下鄉到了中山的馬目農場,在農村一待就是15年,后來他回到杭州,在校辦廠做供銷員,“糊過紙箱,賣過電表、電扇”,摸爬滾打了整整10年。
受制于時代條件和出身背景,盡管他勤勉工作、生活,但無法擺脫貧窮的境況,改革開放給了他這樣的草莽英雄一條出路。
當時,民營經濟開始萌芽,許多人通過承包的方式進行創業,宗慶后也決定走這條路改變自己的命運。
1987年,宗慶后舉債14萬元,承包了連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。領導給他定下的利潤指標是4萬元,但他為了爭取承包的機會,拍胸脯保證上繳10萬元的利潤。
就這樣,他帶著兩名退休教師開始艱苦創業,先后賣過文具、紙張等日用品,還代銷、代加工花粉口服液。自己每天踩著三輪車挨家挨戶地推銷產品,風雨無阻。一年后,經銷部完成了上繳利潤22.4萬元,遠超一開始承諾的10萬元。
日復一日的推銷、送貨,讓宗慶后培養出了敏銳的市場嗅覺。他發現,當時很多學生面黃肌瘦,看起來營養不良,這種現象令他感到困惑,因為當時中國已經基本解決了吃飽飯的問題,按理說不應該出現這種情況。
很快,他發現原因出在家長身上。
獨生子女政策推行后,很多家長對小孩的過分寵愛,使得小孩偏食、不愛吃飯。他敏銳地意識到,兒童營養產品將是一個巨大的商機。
1988年,宗慶后找到浙江醫科大學營養學教授朱壽民,開發一款針對兒童的營養液,通過公開征名,這款兒童營養液后來取名為娃哈哈。
1991年,娃哈哈急需擴大生產,擴大生產需要土地和工廠,但當時的娃哈哈的企業規模并不足以通過審批。
于是,宗慶后作出了一個令人震驚的舉動:兼并當時效益并不好的杭州罐頭食品廠。
這一舉動遭到罐頭廠的干部和員工的反對。當時,娃哈哈成立不過4年,只有百來名員工,而杭州罐頭食品廠卻是歷史悠久的老牌國營食品企業,曾是全國十大罐頭廠之一,有著2200多名員工,這是典型的“以小吞大”。
最終,宗慶后在承諾待遇提高和干部留任后,以8000萬元的價格全盤接受了杭罐廠的全部資產和負債,僅三個月后,就讓杭罐廠扭虧為盈。自此,娃哈哈實現了規?;洜I,不斷發展壯大。
在推廣娃哈哈兒童營養液的時候,宗慶后的營銷才能第一次得到展現。
為了讓更多人知道娃哈哈,他想到了刊登電視廣告,這在當時是一項創舉。
當時,杭州電視臺報價21萬元,而他手里只有10萬元,幾經考量,他還是咬牙刊登了廣告。事后證明效果很好,“喝了娃哈哈,吃飯就是香”成為家喻戶曉的廣告語,娃哈哈從此風靡全國。
而對渠道商的把控,則體現了宗慶后對于零售業的深刻理解。在娃哈哈之前,零售商品主要是先發貨、后結賬,這樣容易造成壞賬、三角債務等問題。娃哈哈則反其道而行之。
對于同為浙商的馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術和新資源”的互聯網經濟,宗慶后曾不屑一顧地表示“除了新技術,其他都是胡說八道”。
每年年底,娃哈哈要求經銷商將一年銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈的賬戶上,娃哈哈為此支付高于銀行貸款的利息。此外,經銷商的每次進貨,都要首先結清貨款。而且娃哈哈還制定了嚴格的差價體系,對經銷商的銷售價格和銷售范圍進行嚴格規定。
通過這種方式,娃哈哈組織起了一張涵蓋幾千家經銷商的全國性渠道網絡,新品一經推出,幾天內就能深入全國各地的市場,上至城市、下至鄉鎮。
自此之后,電視廣告轟炸配合全國范圍內的地毯式鋪貨,成為娃哈哈打開銷路、占領市場的核心策略。
宗慶后甚至表示,娃哈哈的唯一王牌便是自創的“聯銷體”模式。
這種銷售模式在很長一段時間使得娃哈哈在飲料行業內沒有敵手。2013年,娃哈哈的發展達到頂峰,營收高達783億元,這一年,宗慶后為娃哈哈提出了千億營收的宏偉目標。
然而,這一目標始終沒能實現。
2014年,國內的互聯網經濟開始興起,電商的崛起對仰仗線下渠道的娃哈哈造成了巨大沖擊。
宗慶后是一個老派的人,從不用微信,也不上網,這使他一度輕視了互聯網的能量。他曾表示:“電商再強大,也沖擊不了娃哈哈?!彼惨欢葓孕?,消費者仍然需要體驗現實生活,而不是沉浸在互聯網的虛擬世界之中。
更重要的是,他堅信實體經濟更有價值。
在他看來,實體經濟是在切實解決人們的日常生活遇到的方方面面的問題,是真正創造財富,而互聯網企業慣常使用的大規模燒錢買流量的做法,只是在玩一場“錢生錢”的游戲,擾亂了實體經濟的市場價格。
對于同為浙商的馬云提出的“新零售、新制造、新金融、新技術和新資源”的互聯網經濟,宗慶后曾不屑一顧地表示“除了新技術,其他都是胡說八道”。
但是,現實令他不得不正視互聯網造成的沖擊。2013年以后,娃哈哈的銷售業績逐年下滑。2017年,娃哈哈的營收僅為464億元,相比2013年縮水300多億元。
對實業的孜孜以求,促成了娃哈哈的初興和騰飛,但隨著時代的變化,特別是互聯網經濟的發展,娃哈哈賴以成功的管理理念、經營策略卻逐漸成為自身發展的掣肘,使其變得老派和陳舊。之后,宗慶后不得不擁抱電商,開始搭建線上渠道,進行“社交零售”,努力跟上互聯網經濟的步伐。
在一次電視采訪中,宗慶后的女兒宗馥莉被問道:娃哈哈減去宗慶后等于什么?
宗馥莉回答:等于零。
可見宗慶后在娃哈哈的重要地位。
多年來,宗慶后對娃哈哈的各項業務皆是親力親為,事無巨細地負責大小事務,公司的所有重大決策都由他來決定。
這種獨攬大權的個人英雄主義式作風,顯然與現代企業管理理念不同,但宗慶后沒有什么心理包袱。他十分坦然地表示:“都說我在娃哈哈大權獨攬,這一點說得對,第一代民營企業家都有點這樣。不集權內耗太大,根本做不起來,這是時代造成的?!?/p>
在企業發展的特定時期,這種做法有利于企業的發展。但隨著企業發展壯大,事無巨細地掌控一切,只會造成大公司病,降低效率,阻礙創新。
事實上,娃哈哈的發展不僅受到互聯網的沖擊,自身的產品線也開始逐漸老化,除了AD鈣奶、營養快線、純凈水這老三樣,很久沒有能夠出圈的新品。在眾多主打年輕化的新型飲料的夾擊下,娃哈哈逐漸失去了與年輕一代的情感聯結,成為了蝸居在二三線地區的邊緣品牌。
女兒宗馥莉的成長,成為娃哈哈改變的契機。
2004年,宗馥莉海外留學歸國,進入娃哈哈,從基層開始,一步步升任至品牌公關部部長、副董事長。
與父親相比,宗馥莉有著更寬闊的視野和現代化的經營理念。
在宗馥莉的影響下,宗慶后開始管理端放權,不再事無巨細地操辦一切。哪怕一件事情他自己一兩小時就可以做完,交給團隊可能要一兩天,但是他也愿意放手讓手下獲得更多的鍛煉。
不僅如此,宗馥莉還在娃哈哈的年輕化、國際化以及資本化等方面,作出了積極嘗試。在她主導下,娃哈哈更換了代言人王力宏,代之以年輕的許光漢。此外,她還推出低卡果味茶飲、無糖茶以及氣泡水等新產品,試圖與年輕一代接軌。
在女兒影響下,宗慶后對資本市場也采取了更為開放的態度。
此前,宗慶后堅持一種樸素的企業發展觀念,不向銀行貸款,不發行債券,更不上市,始終保持著賬面上有充足資金結余的內生性增長模式,保證娃哈哈不偏離實業的軌道。
宗慶后堅持一種樸素的企業發展觀念,不向銀行貸款,不發行債券,更不上市,始終保持著賬面上有充足資金結余的內生性增長模式,保證娃哈哈不偏離實業的軌道。
但在2017年娃哈哈30周年慶典上,宗慶后首次改口稱“上市以后能加快企業發展,在適當時候娃哈哈也會考慮上市”。
宗慶后表示,女兒已接管了公司1/3的業務,主管生產管理,而他則主要負責營銷,他給女兒的表現“打90分”。
一系列的變革,在一定程度上扭轉了娃哈哈發展的頹勢。
2022年,娃哈哈的銷售業績達到了512.02億元,首次遏住了下滑態勢。
在當年年底,宗慶后迫不及待地為全體員工發了總計6億元的獎金,比上年增加了13%。他還表示,要為員工搭建住房,踐行“共同富?!钡睦硐?。
這讓人聯想到宗慶后一貫的財富觀和人生觀。
2010年,宗慶后首次榮登胡潤全球百富榜中國內地榜榜首,此后的2012年、2013年,又分別登上福布斯中國富豪榜的榜首和第二名。那幾年,是宗慶后最風光的時候。
盡管身為首富,宗慶后卻對財富采取了一種淡然處之的態度。他在受訪時表示:“只有自己消費的那部分財富是真正屬于自己的,超過一定界限的財富都是國家的?!?/p>
他依然保持一貫簡樸的生活方式,出行乘坐二等座,住快捷酒店,吃穿也非常簡單,他說自己“過慣了苦日子”。
這種財富觀和人生觀,也貫穿于他的企業管理之中。
從1999年開始,娃哈哈便試水員工持股計劃,到2003年公司已實現全員持股。此外,娃哈哈還有一條不成文的規定,不開除45歲以上的員工。這一條甚至寫進了娃哈哈與達能集團的合作協議。這些舉動,讓娃哈哈成為一家氣質“另類”的企業。
時至今日,宗慶后早已成為中國工商界的一面旗幟,有著巨大而廣泛的影響力。令他成為旗幟的,不僅在于娃哈哈取得的輝煌成就,更在于他對財富、企業和商業的獨特理解。
可以說,宗慶后身上有著改開一代民營企業家獨有的家國情懷,創辦企業的動力除了對財富和成功的向往,還勾連著個人、社會與國家命運一體的希冀。他對實業的堅持、對財富和商業的理解,都可以追溯至這一源頭。這或許是以宗慶后為代表的改開一代企業家身上最珍貴的精神氣質。