這些老牌企業為何沒被顛覆

朱利安·伯金肖 戴維·蘭斯菲爾德

專業服務領域也面臨被顛覆的風險，此類危言由來已久。2015年，理查德與丹尼爾·薩斯坎德（Richard and Daniel Susskind）曾預言，科學技術將使得市場上對“傳統的、活生生的專業人士提供咨詢服務的需求逐步下降”。時間再近一點，國際調研分析機構CB Insights指出：“管理咨詢行業正遭受翻天覆地式的顛覆挑戰?！倍诟鐣r候，克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）和他的同事曾發出警告：“盡管還無法預測咨詢行業被顛覆的準確進度，但我們非?？隙ǖ囊稽c是，顛覆速度無論快慢，如今的老牌企業將被打個措手不及?！?/p>

可是現實情況并未像上述預言那樣發生。無論是咨詢公司還是律師事務所，老牌企業的影響力并未受到削弱，還是照樣掙錢。這當中確有許多潛在的顛覆者發起挑戰，但有些失敗了，有些則只占據了一小塊細分市場，沒有人能夠撼動現有市場秩序，顛覆更是無從談起。大多數行業巨頭通過一系列的戰略戰術很快適應了變化，消除了威脅。

與許多傳統行業領域一樣，專業服務市場上居主導地位的通常是少數幾家知名公司，它們龐大的陰影下是為數眾多的中低層次企業。咨詢行業的巨頭包括：麥肯錫（McKinsey）、波士頓咨詢（Boston Consulting Group）和貝恩（Bain）；技術咨詢公司埃森哲（Accenture）和凱捷（Capgemini）；四大會計師事務所——安永（Ernst & Young）、德勤（Deloitte）、畢馬威（KPMG）和普華永道（PwC）。在法律領域，頂級律師事務所中有5家總部設在倫敦：年利達（Linklaters）、高緯紳（Clifford Chance）、富而德（Freshfields）、安理國際（Allen & Overy），以及司力達（Slaughter and May），這5家在圈內有個別名叫“魔術圈”（Magic Circle）。此外，頂級律所還包括凱易（Kirkland & Ellis）、瑞生（Latham & Watkins）和歐華（DLA Piper）。

為什么這些公司可以屹立不倒？我們對此進行了研究，其中包括對25名業內高管進行訪談，回顧了十幾個曾挑戰過行業秩序的企業案例，結果發現老牌企業之所以難以被顛覆，原因有很多。成功的企業能夠找準顛覆的潛在原因，并采取有效的應對措施，最終在競爭中脫穎而出。

我們給“行業顛覆”的定義是終結已有秩序，老牌企業出局，新崛起的競爭者上位。根據喬舒亞·甘斯（Joshua Gans）的觀點，顛覆之所以發生，原因可能在于老牌企業對于客戶需求（需求端影響）存在盲點，或者是新技術的出現讓老牌企業的能力落后于時代（供應端影響），又或者是這兩種原因兼而有之（參見副欄“咨詢和律師行業面臨的四類威脅”）。

因為不同的情形需要不同的應對策略，所以任何行業的高管只有在了解供需兩端的影響后，才能夠看明白誰是會帶來顛覆風險的競爭對手，又該如何避其鋒芒，化解風險。

來自需求端和供應端的威脅

根據我們所做的研究，我們認為人工智能是供應端最大的風險，傳統上專業人士的工作有可能會由人工智能來完成。而在需求端，威脅在于客戶希望對購買和使用咨詢服務的方式擁有更大的自主權。當然有一些挑戰者試圖從供需兩端來嘗試顛覆老牌企業。與此同時還涌現了一些小而精的專業化公司，它們還談不上是真正的顛覆者，它們瞄準的是行業里特別賺錢的細分市場需求。接下來，我們會對每一種潛在威脅進行詳細分析。

人工智能開始動搖商業模式 2022年11月發布的生成式人工智能實現了準確性的提高，同時大幅降低成本，加快了專業服務工作在許多方面的轉型。

在律師事務所，人工智能工具可以用來掃描文件，審核合同。提供人工智能服務的公司包括Kira Systems、Clio、RevealBrainspace、iManage以及湯森路透（Thomson Reuters）等，它們在調查取證、盡職調查、合同管理和審核等方面為客戶提供幫助。大型律師事務所中，有97%在使用湯森路透的服務。

上述公司并沒有把自己定位為律所的競爭對手，可是隨著它們規模擴大，技能升級，律所的商業模式就有可能受到沖擊。比如Clio的法務軟件就能夠針對索賠申請進行電子取證，甚至可以通過檢索可參照判例來參與訴訟分析。這樣一來，律所向客戶提供服務的收費小時可能會被壓縮。

在咨詢領域，人工智能可以幫助咨詢公司提供增值服務，其中包括找到新的業務關系，發現客戶行為中的規律，提示節約成本的機會。一位四大會計師事務所的合伙人告訴我們：“在與客戶交流時，如果只是比別人擁有更多的行業知識是不夠的，團隊還得拿得出能為客戶提供附加價值的數據資料或算法?！?/p>

但是人工智能在為咨詢行業提供便利的同時，也可能帶來顛覆性變化。大數據公司Palantir Technologies從利用人工智能反詐騙開始，如今已經發展到利用業內領先的機器學習來幫助政府及企業客戶解決各類問題。其中它幫助政府進行網絡監控引來不少爭議，但它的預測分析技術幫助一家大型汽車供應商大幅提升了工程和制造環節的效率。這些由人工智能實現的結果無論在嚴謹程度還是質量水準上，相比咨詢公司都是一次顯著的跨越。

針對人工智能的威脅，老牌企業的對策是發展自己的人工智能，途徑有兩條：一是收購，二是自主開發。麥肯錫從2013年開始陸續收購了12家人工智能企業，它們多數規模不大，其中包括總部設在英國的QuantumBlack，這家企業擅長以先進的數據分析提高組織績效。在法律領域，總部位于舊金山的歐華律師事務所自主研發了一款名為Aiscension的人工智能產品，用于監控合規風險。保險法律顧問公司Kennedys設立了同名的分支機構——Kennedys IQ，這一分支機構利用人工智能評估醫學證據，并對理賠金額提出建議。

通過類似的收購行為以及業務合作，老牌企業不僅擁有了新技能，它們服務客戶的領域也得以進一步拓寬。

此外，老牌企業還在提升自己的個性化服務水平，為客戶提供高度可靠的顧問服務，這一點人工智能無法復制。有幾家大型咨詢公司為擴大服務種類，投資了體驗中心，讓咨詢顧問和客戶在實體和虛擬環境下通過設計思維以及其他創意手段勾畫未來圖景。在過去5年，IBM、德勤、埃森哲等買下了200多家創意機構來建設各自的體驗中心。

客戶掌握控制權：解綁服務 對于專業服務公司而言，來自需求端最嚴重的威脅是解綁服務，因為有越來越多精明的客戶期望通過各種方式降低成本，并且在與專業服務公司打交道時越來越強勢。這意味著它們會將之前交由外部公司承擔的工作拿回來自己做，或用高度專業化的顧問來取代大型咨詢公司提供的寬泛服務。這兩個選擇都有助于客戶發展自身能力，并對業務結果承擔更大的責任。但解綁后，老牌企業的杠桿型業務模式受到威脅，因為它們之前可以將一些工作安排給職級低、報酬少的萬金油型員工來完成。

在法律領域，出現了所謂替代性法律服務供應商（Alternative Legal Service Provider， ALSP），這也證明了來自需求端的威脅。ALSP本身并不是律所，但它可以提供種類繁多的法律服務，其中包括文件審核與合同管理，但成本比律所低。

2017年總部位于弗吉尼亞的IT服務公司DXC科技（DXC Technology）將其所有的法務工作外包給了UnitedLex，后者是一家設在堪薩斯州歐弗蘭帕克的ALSP公司。DXC科技公司將150名內部律師轉去了UnitedLex，只保留了少數幾個資深專業人員。

此類將整個法務部門的工作都外包的案例并不鮮見，但律師事務所認為這一做法對于行業是個巨大的威脅，因為DXC科技公司這一筆交易是當時業內涉及人數最多的外包交易，而且采用了成本結構大大降低了的ALSP模式。

咨詢行業也面臨類似的挑戰，因為出現了兩類對手，一類是以總部位于倫敦的Eden McCallum為代表的咨詢服務網絡，另一類是以位于紐約的Gerson Lehrman集團為代表的在線咨詢平臺。這些公司按項目來給客戶匹配咨詢顧問，從而繞過了大型的咨詢公司?？偛吭趥惗氐腒ubrick集團與好幾家公司簽約，為它們提供數據科學家以及技術人員，客戶未來可以選擇將這些派遣來的科技人員聘為自己的員工。

這樣的安排就把問題界定、工作團隊整合的責任轉到了客戶身上，而原本這些事務是由大型咨詢公司來負責處理。如此一來，客戶除了有特別大、特別復雜的項目外，一般情況下就沒有必要聘用大的咨詢公司了。因為不用承擔大咨詢公司更高的日常管理費用，客戶需要支付的咨詢費也會大大降低。

客戶現在也逐漸在改變原有的商業安排，他們越來越希望咨詢服務按結果付費。這就要求咨詢顧問能夠讓客戶看到，他們的咨詢工作可以直接帶來預期效果，比方說把成本減少5%。如果項目涉及一些咨詢顧問無法影響的因素，比如增加營收，難度就很大。這樣一來，咨詢公司只有在特別有把握實現預期目標的情況下，才會同意和客戶簽訂按結果付費的服務協議。

面對這些來自需求端的挑戰，老牌企業也積極通過一些策略來應對。律師事務所成立了自己的ALSP?？偛吭趥惗氐陌怖韲H律師事務所在2013年創立獨立機構Peerpoint。Peerpoint現在有350名執業律師，大部分都是自由執業者，年營收5，300萬英鎊。在咨詢行業，德勤成立了一個名為Pixel的部門，該部門負責把客戶的問題分解成不同部分，然后利用網上的眾包平臺，為每個部分找到合適的專家。

大型專業服務公司進一步鞏固自己的傳統優勢——為客戶解決特別重大、特別有挑戰的問題。它們的價值在于能夠在關系重要、規模大范圍廣、風險等級高的情形下為客戶提供咨詢意見和合規指導。為此，它們能夠收取高額服務費。有一位資深律師這么形容：“我們是做心外科手術，而不是看普通門診?！?/p>

小型專業機構與專業人士的優勢在于聚焦隨著那些頂級合伙人陸續開立自己的小型事務所，以及風險投資公司對新設立事務所的支持，傳統的專業服務公司不斷地受到這些新興競爭對手的挑戰。這些后起之秀中的佼佼者在某些特定的市場領域擁有一定份額，但業內的頂級企業并不會太過擔憂，因為它們無論在需求端，還是在供應端造成的顛覆影響還相當有限。他們的出現只是反映了市場的多樣性和復雜性。

在咨詢行業，總部在倫敦的Baringa公司成長迅速，它聚焦能源行業，選擇了可再生能源等熱點領域，并聘請了專家，利用情景模擬對未來能源價格做出預測?？偛吭诩~約的AlixPartners專注于企業扭虧、訴訟支持及業務轉型。這兩家公司的員工人數都超過了千人。在律師行業，美國的Caldwell知識產權法事務所，以及在英國和新加坡擁有辦公室、專門處理法律糾紛的Mishcon de Reya公司等高度專業化機構發展迅速。這類公司的成功表明深厚的專業水平可以在市場上贏得一席之地，成功贏得與業務廣泛的大公司的競爭。

大公司并不把這些小而精的專業機構視作直接威脅，經常徹底忽略它們。有位倫敦知名大律所的合伙人說：“我們為C級高管提供服務，小機構根本不在我們的雷達監測范圍內?！钡@些小型專業機構的存在仍然能夠讓業內巨頭保持警覺。

一方面，大公司可以通過這些小機構關注到市場環境的變化，從而進入一些原本不會關注的專業領域。例如，德勤為了應對新崛起的小型專業咨詢公司，推出了自己的數字化業務。為了專注做非營利組織的業務，貝恩在成立了Bridgespan集團后，將其拆分出去成為一個獨立主體。

小型專業機構還可以暴露頂級公司運作過程中需要關注的不足之處。例如，Altman Solon是全球最大的專注于電信、傳媒及科技領域的戰略咨詢公司。它之所以受C級高管青睞，很大程度上是因為公司里都是相關領域的資深專家，而許多大型咨詢公司通常在低層級崗位上安排了大量萬金油人才。因此，Altman Solon能夠和相關行業的發展保持同步，可以更快地為客戶定制發展戰略。

潛在顛覆者能夠在供需兩端都構成威脅老牌企業最擔心的噩夢是同時在供需兩端遭遇顛覆?？逻_（Kodak）和寶麗來（Polaroid）之所以最終被淘汰，原因就在于：數字技術改變了影像的生成方式和消費方式，老牌企業頓時失去了可以依靠的存在價值。而富士（Fuji）和佳能（Canon）等幸存者，靠的不是留下來苦戰，而是跨入了相鄰領域。

在專業服務領域也曾有過在供需兩端發起挑戰的新銳公司，但到目前為止，它們還無法顛覆現有秩序。例如，成立于2013年的HourlyNerd曾經雄心勃勃，希望自己能夠成為技術類企業客戶和自由顧問之間交易的平臺。在這個平臺上，客戶的顧問選擇更多，而且相比傳統的服務采購流程，成交速度更快。公司的一位創始人曾說：“我們覺得自己可以是客戶聘請咨詢公司的替代選擇?！?/p>

成立于2000年的Axiom Law則希望利用員工及合作伙伴的關系網絡，做到按需提供律師，從而更高效地提供法律服務。公司的一位投資者曾說：“律師行業一百年都不曾有實質性改變，而Axiom有機會顛覆它?！?/p>

上述兩家公司表現尚可。HourlyNerd在2016年更名為Catalant，它轉向了軟件即服務的模式，如今雇傭了好幾百名員工。Axiom現在是一家擁有大約1，600名員工的中等規模律所，年營收8.425億美元，公司的商業模式相比其他競爭對手更加靈活。然而，它們都沒有實現最初顛覆行業的目標。

即將到來的顛覆威脅

所以，到底是哪些隱約可見的顛覆威脅讓咨詢公司和律所的大佬們夜不能寐呢？

我們采訪的業內資深人士都提到了一點，那就是人工智能與分析能力的大幅加速。在律師行業，人工智能對法律意見的編纂——把握住資深合伙人的法律思維，并將其轉化為算法，以用于將來的案件——有可能讓職業律師的許多認知工作變得多余。一位倫敦大律所的合伙人說：“這情形將是顛覆性的?！?/p>

還有一些受訪者表示，近期最大的威脅可能來自大型的科技公司，特別是谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、微軟（Microsoft）和Salesforce這幾家。這些科技巨頭都建立起了面向客戶的能力（有些借助了大型咨詢公司的力量），從而可以更好地發揮它們的銷售優勢，讓客戶購買解決方案應對技術挑戰。

大型科技公司擁有超強的人工智能和全球性布局，因此它們可以對專業服務公司業務的供需兩端同時產生影響。例如，亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）借助其掌握的海量數據，對客戶行為有獨到的洞察，它們可以為零售商客戶提供在線購物趨勢的預測。

一位大型咨詢公司的合伙人指出：“亞馬遜網絡服務最大的影響力并不在于其提供的云服務，而是在于它掌握的客戶購買行為信息無論在廣度還是深度上都非同尋常，傳統的咨詢公司根本無法與之競爭?！?/p>

當然也有人認為來自科技公司的威脅并沒有那么嚴重。一位受訪者斷言：“像谷歌這樣的公司實際上并不擅長客戶服務?！北M管存在科技公司收購咨詢公司的可能，但這意味著科技公司與咨詢公司發展合作關系的標準模式發生了重大戰略轉變，同時也意味著科技公司未來可以合作的公司數量會減少。

保持敏捷

大型專業服務公司沒有被顛覆，并不是因為采取了某些措施那么簡單。更重要的是，它們對商業環境里發生的變化始終保持警覺，并及時應對。盡管咨詢公司和律所的工作方式顯得老套，高管們對此也常有微詞，但這種專業人士的合伙制模式在現實中非常富有韌性。

通過訪談，我們發現有三個成功因素特別值得關注，其他行業也能有所借鑒。

創新的目的是為了解決客戶的問題 這一點和許多企業不一樣，后者的許多創新活動與組織內面向客戶的部門無關。但專業服務公司不同，它們是基于客戶企業共同面臨的局限、摩擦和機遇來開展產品和服務的創新。在向所有客戶推廣創新之前，它們會挑選幾家客戶企業或技術供應商等合作機構，一起來進行創新研發、成果測試及優化。

合伙人和他們的助理與客戶保持緊密合作專業服務公司采用的是學徒制，相比那些領導高高在上、與一線相隔甚遠的企業，感知-反應間隔（從發現客戶需求到采取相應措施所需的時間）更小。

公司對于投資新業務更加審慎 在一個快速變化的世界里，這看起來像個缺點。但事實是大多數新技術需要很長一段時間來實現潛能。許多公司失敗是因為它們行動太快。專業化服務往往是以單個項目為基礎，因此它們可以測試新技術，發現哪些行之有效，然后在項目成功和客戶需求的基礎上再向前推進。

搶先一步，不被顛覆

專業服務公司抵擋住了潛在的顛覆性競爭，其他領域的企業可以從中借鑒四招來更好地應對變化。

正確評估競爭威脅 盡管每一個新入行的競爭對手或每一項新技術都可能構成威脅，但有必要對風險等級，以及哪部分業務會受到沖擊做出正確評估。我們研究中接觸到的大多數咨詢公司及律所都非常審慎地將需求端和供應端的影響做出了區分。（參見副欄“抓住顛覆性威脅的本質”）

見招出招 一旦把供需兩端的影響搞清楚，公司就可以對癥下藥。如果挑戰來自需求端，則需要嘗試對客戶的需求進行預判、理解，并設法予以滿足，自身也相應做出調整。專業服務公司天生就擅長于此。公司會授權項目團隊在解決方案上進行創新，或嘗試其他模式建立合作關系并提供服務。對于那些已經過于“大公司化”的組織，如果習慣于決策自上而下，從高管層層下達到基層合伙人或團隊，專業服務公司的工作特點將有助于它們進行反思。

如果挑戰來自供應端，那意味著公司需要投入建設新的能力，同時要準備接受必要的重組，甚至把部分內部工作外包出去。這需要公司實行高度集中化的管理，要有專門的團隊負責外部招聘和并購創新型小企業。但挑戰在于如何將新人和新公司整合進服務客戶的項目團隊，從而在市場上妥善部署。

堅定履行組織的真正使命 盡管市場上存在許多實實在在的威脅，但干擾噪聲也不少。如果太過注意身邊的種種變化，企業領導者可能會一葉障目，難見全局。對于專業服務公司，客戶關系比別的什么都重要，面對需求端和供應端的威脅，正確做法是繼續加大在客戶關系方面的投入?！拔覀兿Ｍ傮w上留住客戶關系，特別是要關注高溢價工作?！币晃粋惗卮舐伤暮匣锶苏f，“我們現在爭論的是把多少業務留給其他律所，我們自己保留多少，然后其他業務通過第三方或替代服務模式來完成?！?p>

用健康的多疑來平衡務實態度 我們采訪過的律所和咨詢公司合伙人顯得很糾結。一方面，他們覺得尚沒有證據顯示自己公司在業內的優勢地位受到了威脅，他們一致認為說了十年的行業顛覆預言沒有事實依據。但另一方面，他們也不想顯得沾沾自喜，當然他們更不希望傳遞給身邊的年輕同事未來太平無事，可以高枕無憂的信號。高管必須有雙重思維：從實際的角度肯定公司基本面安全穩健，但同時又要對新技術和新競爭對手有憂患意識。畢竟克里斯滕森等認為最容易被顛覆風險打個措手不及的恰恰就是這些老牌企業。