國外軍工企業專業化整合的啟示

張蕾 /中國空間技術研究院

李力 /北京空間科技信息研究所

專業化整合是企業提高核心競爭力和增強核心功能的重要手段，更是軍工企業高質量發展的重要途徑。軍工企業作為國家主權、安全和發展利益的捍衛者，加快實施專業化整合，對于補齊軍工企業產業鏈短板，逐步在重要領域和節點實現自主可控，在制勝新賽道上發揮引領作用具有重要的現實意義。尤其是世界一流軍工企業在專業化整合方面的經驗，對于我國軍工企業專業化整合具有重要的參考和借鑒價值。

中國經濟學家在2004 年曾提出，專業化整合是與多元化相對應的一個概念，主要涉及賣出企業的非主流業務，同時收購與企業核心業務相關的上、中、下游業務。隨著國企改革的逐步深入，國家、企業家和學術界對專業化整合的認識更加清晰和豐富。國務院國有資產監督管理委員會于2019 年強調指出，要大力推進國有資本的戰略性重組、專業化整合和前瞻性布局，并在2021 年明確指出，專業化整合是從根本上減少重復投資和同質化競爭的有效手段，對于提高產業集中度和企業核心競爭力具有重要意義。

一、世界一流軍工企業專業化整合研究

專業化整合是世界一流軍工企業發展壯大的重要方式?？v觀世界一流軍工企業的發展史，幾乎就是一部專業化整合的歷史。世界一流軍工企業如波音公司、空中客車公司、泰雷茲公司、諾斯羅普·格魯曼公司以及洛克希德·馬丁公司等，均是在專業化整合的過程中不斷發展壯大。

波音公司在1997 年收購了當時世界航空制造業排名第三的麥道公司，使波音公司一舉成為世界上最大的民用和軍用飛機制造企業，業務結構更加均衡，抗風險能力更強。當民用市場不景氣時，波音公司可以用軍用市場收入來彌補；當軍用市場遇阻時，又有民用市場可以依靠，這種業務結構有效促進了波音公司后續的發展。

空中客車公司的成立就是專業化整合的結果。1970 年，空中客車工業公司正式成立，法國航空航天公司和德國空中客車公司各占50%的股份。2000 年，法國馬特拉宇航公司和德國戴姆勒·克萊斯勒航空航天公司與西班牙CASA 公司合并，成立了歐洲航空防務和航天公司。2014 年，歐洲宇航防務集團公司進行重組，整合了防務和航天活動，組成了空客防務與航天部門，并將公司名稱更名為空中客車公司。

泰雷茲公司成立和發展壯大的歷史也是一部合并、收購和資產剝離的歷史。泰雷茲公司的前身為湯姆遜無線電公司。1968 年，湯姆森布朗特的專業電子設備業務與法國無線電報總公司的相關業務合并，成立了湯姆遜無線電公司。1983-1987年間，公司進行了戰略聚焦，大量剝離了民用電信和醫療成像業務。2000 年前后，公司開始實施非戰略資產剝離計劃，將其在民用市場的戰略發展重點放在與國防和航空航天具有真正協同作用的業務上。2000 年12 月，公司正式更名為泰雷茲公司。

諾斯羅普·格魯曼公司是由20 多家公司整合而成。1994 年，格魯曼公司與諾斯羅普公司合并，成立了新的諾格公司。自上世紀末至今，諾格公司先后收購了在國防相關領域的著名公司，如西屋電氣公司、Logicon 公司、TRW 公司和軌道ATK 公司，不斷增強公司的核心競爭力，奠定了該公司在全球軍工領域的顯著地位。

洛克希德·馬丁公司也是在百年歷史中由許多企業合并而成。1995 年，當時美國第二和第三大國防承包商洛克希德公司和馬丁·瑪麗埃塔公司合并為洛馬公司。馬丁·瑪麗埃塔公司則是在1961年，由成立于1912 年的格倫·L·馬丁公司與瑪麗埃塔公司合并而成。2015 年，洛馬公司完成了對西科斯基飛機公司的收購，將其核心業務擴展到不斷增長的直升機生產和維護領域。

二、我國軍工企業專業化整合研究

1.我國軍工企業對專業化整合的探索

我國軍工企業在本世紀初，也相繼對專業化整合進行了探索和實踐。中國航天科技集團有限公司、中國航天科工集團有限公司和中國航空工業集團是較早對專業化整合進行探索的企業。航天科技集團在2008 年對液體動力業務實施了重組，并將專業化整合視為發展的重要途徑。航天科工集團在2009 年工作會上提出，要按照“專業化整合、產業化發展、市場化運作”的工作思路，抓住國家拉動內需、調整結構的有利時機，加大資產資本運作力度，促進資源向主業集中。2010 年，航空工業集團提出，專業化整合的目的是使各類資源在每一條產業價值鏈上達到最佳配置，打造專業化競爭優勢，提高運營效率，實現系統價值最大化，形成足以問鼎世界的整體競爭力。

2.我國軍工企業專業化整合的現狀

近年來，我國軍工企業專業化整合工作動作頻頻，綜合來看主要包括以下方面：

一是軍工企業與其他中央企業之間的專業化整合。主要是跨中央企業之間的專業化整合工作，其特征是若干資源或項目由一個軍工企業歸屬到另一個央企，或是由多個央企的抽調資源組成了新的央企。例如，2021 年，通過集中有關軍工企業在衛星互聯網領域的優勢力量，組建了中國星網集團；2022 年，航天科工集團積極聚焦航天主業，與東方電氣集團開展油氣電裝備和新能源等領域的整合，航天科工集團將所持有的以裝備制造、油氣資源開發及工程服務為主業的上市公司宏華集團的29.99%股權無償劃轉給東方電氣集團，劃轉完成后，東方電氣集團成為了宏華集團實際控制人。

二是軍工企業內部資源專業化整合。關鍵在于“內部”，即不涉及軍工企業之外的其他企業或機構，整合工作是在軍工企業內部層面和范疇下進行。例如，2022 年，中國船舶集團發起了旗下業務和資產的大規模整合重組，中國動力全資子公司中船柴油機以自身股權作為對價，向中國動力、中船工業集團、中船重工集團及中國船舶開展柴油機動力業務收購，總交易對價達到226.3 億元。此次業務重組解決了“南北船”合并后中國船舶集團內部各子公司的同業競爭問題。

三是軍工企業對外并購。主要是軍工企業圍繞主責主業和重點關鍵領域，以獲取關鍵技術、核心資源、知名品牌、市場渠道為目的，在更大范圍、更廣領域實施并購等專業化整合工作，包括軍工企業與地方國有企業、民營企業、外資企業之間開展的資源整合與合作。例如，2020 年，中核集團完成了自成立以來最大的收并購項目，旗下中核資本收購了清華控股有限公司所持622 418 780 股同方股份，中核集團正式入駐同方股份成為其控股股東。中核資本控股同方股份進一步增強了中核集團的市場開發能力，提升了中核集團資產證券化水平，為中核集團提供發展新動能和新經濟增長點。2020年，中核集團首次入選《財富》世界500 強，截至2022 年底，中核集團已經連續三年入選世界500 強，且排名連續上升。

四是“兩非”“兩資”剝離清退。主要是軍工企業將其產業結構中不具備競爭優勢、缺乏發展潛力的非主業、非優勢業務和低效、無效資產予以剝離和清退。例如，航天科工集團下屬航天三江公司，多年來相繼退出制藥、旅游、房地產、醫療、物業管理等非主業行業，持續深耕主責主業，全力推動公司做大、做強。

三、啟示與建議

專業化整合是推動軍工企業結構調整和建設現代化產業體系的重要手段，我國軍工企業應充分借鑒世界一流軍工企業專業化整合的經驗，深化跨行業、跨領域、跨企業的專業化整合，推動資源不斷向主業企業集中、向優勢企業集中、向“鏈長”企業集中，將專業化整合與建設世界一流企業、打造原創技術策源地和現代產業鏈鏈長等工作有機結合，進一步放大和增強專業化整合效果。

1.積極謀劃與其他中央企業的專業化整合工作

圍繞航天產業鏈、供應鏈的重點環節和關鍵要素，以提升核心能力為導向，主動謀劃與其他中央企業間同一業務、同質業務或協同性較強業務的專業化整合，尤其要注重從軍工企業供應商中尋找合適的整合企業，通過無償劃轉、協議轉讓、進場交易、資產置換、合資新設、增資擴股等方式推動專業化整合深入開展。

2.深入推進軍工企業內部專業化整合工作

聚焦提升軍工企業核心競爭力，以現代產業鏈鏈長、專精特新企業、上市公司為核心，以業務資源交換為主要途徑，綜合運用資產重組、股權置換、業務調整等多種方式，不斷加大軍工企業內部資源整合力度，推動子企業發展更為專業、區域布局更成體系、內部資源更加集聚，有序推動形成“一業一企、一企一業”。

3.穩妥推進對外并購重組

聚焦影響型號任務成功的核心元器件、部組件、原材料等“卡脖子”技術領域，以及單一來源和核心重要供應商等關鍵核心企業，推動軍工企業與地方優質國有企業、具有創新資源的高校及科研機構孵化企業、行業領先的民營企業、海外優質企業等外部資源有機結合，穩妥推進對外并購重組。支持符合條件的上市公司開展再融資、資產重組等資本運作。

4.著力鞏固瘦身健體成效

持續推動瘦身健體工作，進一步加大“兩非”“兩資”處置力度，對于不具競爭優勢、缺乏發展潛力的“兩非”業務和低效無效資產，按照市場化原則，通過關閉撤銷、破產清算等方式堅決清理退出。對于發展較為平穩，但與企業主業關聯度不大的業務，通過讓渡控股權等方式逐步退出，在獲得財務收益的同時，能夠更好地集中資源與精力發展主業，推動資源不斷向軍工企業主業集中，進一步提高軍工企業資源配置效率。