存量時代勘察設計企業如何突破業務增長瓶頸

郭剛

2024年1月，國家統計局發布了2023年經濟數據。2023年國內生產總值126.1萬億元，同比增長5.2%。固定資產投資50.3萬億元，同比增長3.0%。其中，房地產投資同比下降9.6%，基礎設施投資同比增長8.2%。從細分領域來看，電力、水利建設保持兩位數的投資增速，其他領域表現平平。2023年，我國城鎮化率為66.2%，比上年提高0.9個百分點。伴隨著城鎮化率的持續提升，勘察設計行業不可避免地從增量市場逐步走向存量市場。如何在存量時代突破業務增長的瓶頸，成為企業必須面對的問題。

管理學上有個探討企業增長的工具叫安索夫矩陣，主要從業務和客戶兩個維度進行分析。根據安索夫矩陣，企業增長有四個方法：一是聚焦現有業務和現有客戶，加強市場滲透，獲取更多份額（象限一）；二是依托現有業務，加強市場開拓，獲取新客戶（象限二）；三是圍繞現有客戶，加強技術創新，開發新業務（象限三）；四是開發新業務，面向新客戶，創造新需求（象限四）。

做精做強主業，加強市場滲透

近兩年來，勘察設計行業深度調整，很多企業面臨合同減少、收入下降等困難。以建筑設計行業為例，根據中國勘察設計協會民營企業分會的調研，大部分企業2022年收入下降少則10%，多則高達50%。10大民營設計企業中9家建筑設計企業2022年收入平均下降19.6%，其他未列入榜單的同類企業收入平均下降22.3%。2023年，部分企業已處在生死存亡的關頭，整體情況不容樂觀。不過，在筆者服務過的一些建筑設計企業中，部分企業無論是新簽合同還是營業收入都取得了兩位數的逆勢增長。觀察這批企業的特點，有著規模中等、業務能力強、客戶關系好等共性。在存量時代，研究市場特點，深耕本土區域，錨定優質客戶，做精做強主業是企業增長的基礎。

做精做強主業要以滿足市場需求為導向。以筆者接觸到的某國內TOP5房地產企業為例，新時期業主對于建筑設計企業的要求有四點：一是市場嗅覺更靈，善于抓住終端需求變化，貼近住宅及商業零售消費者的觀念，能夠對新一代人居住宅、消費場景提出創造性方案意見。二是創新要求更高，加大新材料、新技術的導入及施工指導，幫助業主減少成本、提高效率，如裝配式建筑應用等。三是數字技術更好，加強數字化服務能力，采用BIM、VR等新技術促進設計生產高質高效，構建信息管理平臺實現業主對項目管理的便捷化、可視化。四是全程服務更優，設計單位作為牽頭單位，可以發揮自身優勢，以概念設計主導、建筑策劃先行，更好地滿足業主項目目標，更有效地對整體投資成本進行控制。因此，做精做強主業需要在深入了解市場需求的基礎上，加強技術創新和產品創新，持續提升業務能力，為客戶創造更多價值，方能獲得市場的回報。

圍繞主業開拓新市場，開發新業務

圍繞主業拓展延伸是勘察設計企業實現業務增長的現實選擇。一方面，以現有業務為核心，加強市場開拓，從本土市場走向區外市場，增加市場廣度；從原來只服務于房地產企業轉向服務政府、產業集團等，增加客戶廣度。另一方面，以市場需求為核心，重新定義業務邊界，從橫向及縱向兩個維度延伸，開發新業務。

橫向延伸，即發展其他領域的勘察設計業務，進行相關多元化。由于歷史原因，勘察設計行業以資質劃分，造成行業專業分工碎片化。而當前市場對多專業集成服務的要求越來越高，如城市更新涉及規劃、建筑、景觀、室內等，水環境治理涉及市政、水利、景觀等，這為勘察設計企業進行業務相關多元化提供了機遇。業務相關多元化需要提高市場敏感度，抓住窗口期，盡早切入市場。例如，在近年投資增長迅猛的新能源領域，一些非傳統電力行業的勘察設計企業快速布局，實現了業務突破。

縱向延伸，首先是在工程項目建設中通過工程總承包、全過程工程咨詢等新模式提供一體化服務。在工程建設組織模式改革政策推動下，很多勘察設計企業開展了縱向延伸，尤以工程總承包業務發展相對成熟，全過程工程咨詢和建筑師負責制仍處于探索成長階段。

勘察設計企業在縱向延伸時，需要結合自身的資源能力找準定位，選擇合適的業務模式。除了少數大型勘察設計企業，大部分勘察設計企業由于資金實力和抗風險能力有限，不會發展成為以工程總承包為主營業務的工程公司?？辈煸O計企業需要選擇風險可控、技術復雜、能夠體現技術優勢的項目開展設計牽頭的工程總承包，在其他項目中通過全過程工程咨詢等提供一體化服務?？辈煸O計企業的縱向延伸對人才隊伍和管理體系建設提出了更高要求，勘察設計企業不僅需要懂技術、懂設計，也需要懂施工、懂采購、懂管理，需要一支綜合能力素質較高的項目管理團隊，才能在產業鏈一體化發展趨勢下擁有足夠競爭力。

安索夫矩陣

伴隨著存量設施的持續增加，繼續向產業鏈后端延伸，開展檢測監測、提質改造、運營管理等全生命周期服務亦成為勘察設計企業縱向延伸的重要方向。無論是房屋建筑，還是包括交通、水利、市政等在內的各類基礎設施，運營類業務的市場規模未來可能達10萬億級別。直接委托和融資帶動是勘察設計企業進入運營類業務的主要方式，前者是在做強自身專業技術體系與運營能力的基礎上，針對納入預算的政府購買服務項目，參與市場競爭，獲取運營業務；后者主要通過特許經營模式、采取BOT等方式參與項目投資建設并介入后續運營，以此形成完整的投建營一體化業務鏈條。

值得重點關注的是，在數字中國建設戰略指引下，勘察設計企業通過研究、應用數字化技術，不僅可以提高經營生產效率、提升主業競爭力，也能夠在全過程和全生命周期服務領域打造數字化產品，開發新業務。當前，在交通、水利等領域，眾多勘察設計企業已經成功拓展智慧交通、智慧水利等數字化業務，取得了良好的收益。以規劃行業的上市公司深圳市城市交通規劃設計研究中心為例，2022年其大數據軟件和智慧交通等數字化業務收入3.6億元，占總收入的近30%，同比增長27.3%；新簽合同8.4億元，同比增長70.7%；數字化業務業績亮眼。

圍繞主業延伸開發新業務是實現業務增長的重要策略，也是相對容易的拓展方向?？辈煸O計企業開發新業務時需要和原有主業形成良好的經營生產協同，充分發揮整體優勢，以促進新業務的成功孵化。當前，工程建設領域基本沒有藍海市場，幾乎所有細分行業都存在對手眾多、產能過剩的問題，作為新進入者，如果沒有原有市場資源和技術資源的支持，發展會相對艱難。

進入全新領域，創造新需求

勘察設計行業是技術服務行業，跳出工程建設領域創造新需求，需要強大的能力或資源。

依托技術研發能力進行產品研發，走產業化路線是工業工程設計企業創造新需求的典型方式。例如，化工設計行業的中國天辰構建了以技術研發為核心，驅動科技、產業、工程業務協同發展的“一核多元”格局，其投資建設的天辰耀隆、天辰齊翔、天辰泉州三大產業基地生產眾多高附加值化工產品，實現了多個產品領域的國產替代，對保障產業安全和技術領先起到重大貢獻。

依托設計能力開展跨界設計，從工程設計轉向工業設計，是建筑設計企業創造新需求的典型方式。該方式源于設計審美、方法和工具的相通性，在國內外有不少成功案例。例如，日本設計師佐藤大建立的Nendo工作室，在創立初期以建筑設計為主，后逐步涉及室內設計、家具設計、產品設計、視覺包裝等不同領域。國內建筑設計行業的聯創國際于2015年成立尖叫設計，定位于家居產品設計，亦是設計能力的延伸。

依托財務資源通過股權投資，探索發展新業務是資金實力較強的勘察設計企業創造新需求的典型方式。例如，景觀設計行業的上市公司杭州園林在2019年以4000萬元資金獲得了上海漫夢文化傳媒有限公司30%的股權。通過收購，杭州園林希望憑借漫夢文化持有的IP優勢，進軍文化產業。一方面，漫夢文化本身持有的IP優勢在酒店、旅游形象改造等方面有較好的市場前景；另一方面，杭州園林也考慮在自身工程項目中增加IP元素以提升附加值，增加議價能力。

勘察設計企業進入全新領域、創造新需求面臨巨大的挑戰，需要充分的資源、持續的投入和堅定的信心。對于絕大多數勘察設計企業而言，首選應該是做精做強主業，加強市場滲透；其次是圍繞主業開拓新市場，開發新業務。

以進促穩，促進業務增長

2023年中央經濟工作會議提出“穩中求進、以進促穩”的政策基調。存量時代勘察設計企業突破業務增長的瓶頸也需要穩中求進、以進促穩，從發展理念、組織管理、人才隊伍等多方面做好平衡。

發展理念：強大變革意識（進）與高度務實精神（穩）

在存量時代，勘察設計行業進入淘汰賽，優勝劣汰成為常態?？辈煸O計企業首先要高度務實，回歸初心，做精做強主業，提升產品服務質量，夯實生存根基；高度務實還需要在管理上加強財務預算控制和風險防范體系建設，增強企業運營的靈活性，以隨時應對不確定的環境。在把基礎做扎實的同時，勘察設計企業需要以終為始，面向未來展開前瞻性布局，加強技術創新，加強數字化技術研究應用，圍繞主業延伸全過程服務等，堅定不移地加強改革創新，不斷提升主業競爭力，積極探索業務增長的機會。

組織管理：打造創業平臺（進）與做實專業組織（穩）

在以往勘察設計行業發展的黃金時代，為了抓住市場機遇，大量勘察設計企業采用了以綜合所為基礎的生產組織，雖然提升了經營效率，但也造成資源分散、內部競爭等諸多弊端，影響了專業建設。在存量時代，勘察設計企業應聚焦能力提升對生產組織優化調整，集中資源做實專業。在做實專業組織、提升主業能力的同時，勘察設計企業也需要建立孵化機制、打造創業平臺去開拓新市場、開發新業務。孵化機制應按照“有門檻、有條件、有退出”的原則，完善激勵機制，明確考核要求；應用崗位分紅、超額利潤分享等中長期激勵工具建立合伙人模式，激發創業熱情，實現共創、共擔、共享。

人才隊伍：加強復合人才引育（進）與保留骨干技術人才（穩）

勘察設計行業人才吸引力持續下降，人才流動高位運行?？辈煸O計企業一方面需要結合業務需求優化人才結構，深化三項制度改革，強化精準激勵，薪酬政策采用“保兩頭（保入口、保骨干）、穩中間”策略，保障骨干技術人才隊伍穩定。另一方面，突破業務增長的瓶頸需要經營管理人才、項目管理人才、數字技術人才等諸多復合人才的支撐，勘察設計企業需要在內部人才盤點基礎上，加強人才的培育和引進，打破傳統企業論資排輩的用人思路，采用大膽提拔、靈活用人、資源合作等多種方式，輔以市場化激勵機制，建設充滿活力的人才隊伍。

當勘察設計行業步入存量時代，我們可以認為努力也沒有成果，選擇“躺平”；也可以認為危機中蘊含機遇，選擇行動。不同的態度，決定了企業不同的未來。只要堅守專業價值，堅信努力的力量，穩中求進、以進促穩，存量時代仍舊大有可為。