打造旗艦式母子集團預算管理模式

濟南魯聯集團由原中國濟南電工設備總公司剝離改制組建，于2001年正式運營?，F擁有1個投資公司，6個經貿性子公司，8個生產型子公司。近年來，魯聯集團通過打造旗艦式集團預算管理模式，公司經濟效益等各項指標逐年以10%以上的速度遞增，發展成為集科、工、貿于一體的綜合性集團公司，社會美譽度和企業形象不斷提升，被譽為可持續發展的成長型企業。

旗艦式母子集團預算管理模式的提出

魯聯集團從2001年開始，實行旗艦式的預算管理模式。即集團總公司為旗艦——指揮、管理、協調、控制中心，各子公司為作戰艦——生產經營執行中心，聽命于旗艦、相互協同，獨立作戰。以資本為聯結紐帶將集團總、子公司構成旗艦式母子體制的集團化企業。

1、預算管理是將決策目標及其資源通過預算方式加以量化，優化企業管理活動。預算管理可通過預算的編制、執行和考核、控制，把集團“艦隊”各環節科學地組織起來，有效配置資源，規范生產經營行為，提高管理效率，實現生產經營活動的全過程監控，確保經濟運行質量。

2、預算管理是促進集團發展的需要。魯聯集團脫胎于老的國有、集體企業，存在市場競爭力差、缺乏市場發展空間的問題。預算管理以促進企業發展這一共同行動綱領統一協調行動，統一配置資源，解決企業管理失控、管理方式僵化的問題，最大限度地調動各利益群體的積極性，形成合力，實現集團公司穩步和快速地增長。

3、預算管理是提高集團經濟效益的需要。是“客戶、員工、股東”三滿意的需要，在實現“客戶利益最大化”的同時，實現集團總、子公司利益與員工利益“無縫對接、和諧共贏”。

旗艦式母子集團預算管理的內涵和特點

旗艦式母子集團預算管理指的是：對于產品多元、子公司眾多、業務范圍寬的旗艦式母子集團型企業，采取科學的預算管理方法。旗艦式母子集團預算管理兼具控制、激勵、評價等功能。在這種機制下，集團總公司作為決策和管理中心，絕對控股各子公司，科學編制預算，既嚴格又相對靈活地實施，以及嚴格地審計和考核過程，使得集團公司與子公司生產經營合法有序運行，保證不同產權主體在尊重產權的基礎上追求其相應的經濟利益，進而形成集團公司的內部競爭機制和協同效應，從整體上實現企業利潤最大化，提升企業的競爭優勢，實現集團“艦隊”遠航，保證企業的可持續發展。其主要特點表現為：

1、預算編制的科學化和執行的規范化相結合?？茖W預算是母子公司管理協調的工具、控制的標準、考核的依據。其編制首先由各子公司熟知產品的自然人股東根據多年來產品的市場占有率、產值利潤率等統計規律而提出，經與集團總公司財務、技術等管理部門反復論證后確認，且年年修訂，以保證預算編制的科學有據。預算一經確定，即在企業內部具有“法律效力”，母子公司各部門在生產經營及相關各項活動中都要嚴格執行。

2、母子公司利益的相互牽制和制肘。母公司控股各子公司，母公司的決策指揮控制能力，直接牽制艦隊整體實力的發揮，而子公司獨立經營業績，又制肘艦隊整體實力的提升，決定了母公司的收益。母子公司中，股東身份呈現出多元化，并可相互轉化，既可身為子公司股東，又可符合條件后成為母公司股東，形成母子公司既可共享利益、又可相互牽制、相互制肘的多元化產權主體制衡機制。

3、員工利益與公司利益緊密關聯。旗艦式母子集團體制預算管理是以人為本，實施全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制，確保實現利益最大化這一共同目標的系統工程。因此，必須制定嚴格的責任制及預算考核辦法，依據員工對企業預算的執行情況，對員工實行激勵與控制，與員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，使員工與企業形成責、權、利相統一的共同體，從而最大限度調動全體員工積極性。

旗艦式母子集團預算管理的運行過程

（一）合理設置產權結構，形成風險共擔、利益共享的旗艦式母子集團體制

魯聯集團成立伊始，即按現代企業制度建立了適應市場經濟、具有魯聯特色的產權結構。集團總公司、子公司之間以資本為聯結紐帶，集團總公司以51%的產權控股各子公司，子公司經濟運行鏈的關鍵環節上以子公司總經理及產、供、銷、技術骨干為主，按各自的出資比例共有49%的產權。

魯聯集團設立的是動態的產權結構，企業與股東雙向選擇、能進能出，不搞一股獨大、人人持股。只有以貨幣出資，足額認繳，完成年度考核指標、符合管理規定的子公司股東及集團總公司高中管人員、財務科長、審計科長及董事局認可的重要崗位人員才可成為集團總公司股東，只有子公司總經理及產、供、銷、技術骨干才可成為子公司股東，只有集團總公司高管人員和子公司完成預算管理目標的子公司總經理才可進入集團決策層，當選為董事局、監事局成員。集團總、子公司股東身份可以相互轉換，股東身份變動（指子公司股東成為集團總公司股東之間的相互變動）或職務變動（指出資人任職、行政任職之間的相互變動），其出資比例相應變動。高于現出資比例的部分應予退出，低于現出資比例的部分應繳足。股權進出及其身份轉換，以年終考核而定。為促進企業發展，集團總、子公司章程明確規定“股東每年要將分紅的60%用于增加出資”，防止股東的短期行為，集團總、子公司注冊資本呈逐年上升趨勢。如經貿子公司為克服資金緊張的難題，經常自墊資金辦理業務，2007年股東按49%的比例自行增加出資19.6萬元，吸納集團總公司51%的出資20.4萬元，收到了“四兩撥千斤”之效果。這種“產權明晰、權責明確、利益直接、風險共擔”的多元化產權結構，形成母子相互關聯、集權與分權相融的旗艦式母子集團管理體制，將各方利益牢牢地捆綁在一起，構筑起“你中有我，我中有你”的利益共享體，增進了企業的凝聚力和向心力，理順了國家、企業、股東、員工四大關系，使生產關系適應于生產力的發展，企業步入良性循環的軌道。

（二）科學規范編制預算，保證預算的準確性

凡事預則立，不預則廢。預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。采用科學、規范的預算編制策略和方法，全面、準確地編制預算，是提高預算的先進性、現實性的關鍵，是提高預算管理的效果和科學性的基礎，是事前管理與控制的首要環節。

1、堅持“六個確?！本幹圃瓌t

魯聯集團以“六個確?！睘榫幹祁A算的原則，既作為生產經營的總體目標，又作為生產經營活動的準則和必須達到的考核標準，保證企業各利益群體合法權益，保證生產經營高效有序運轉。

（1）確保向國家上繳稅金。企業生產經營的最終目標是為了滿足經濟社會日益增長的物質和文化需要，企業生產經營活動要在國家規定的范圍內進行。企業必須嚴格履行依法納稅義務，按時按規定上繳稅金，保證國家利益不受侵害。

（2）確保向集團總公司上繳服務費。集團總公司是投資和管理中心，承擔著對子公司的日常管理及財務、工商、稅務、勞動人事、合同等管理和服務。子公司要按時按規定上繳服務費，保證集團總公司利益不受侵害，保證各項工作的順利進行。

（3）確保向集團總公司上繳資產租賃等費用。為使子公司盡快恢復市場，重樹股東信心，集團總公司制定出兩年內按銷售收入的比例為上繳標準，兩年后再按國家正常折舊標準上繳的過渡性優惠政策，效果極佳。

（4）確保各子公司利潤指標的實現。預算有其先進性和現實性。先進性是指經過努力可以實現的預算，如果超出了現實的可能性，就會挫傷執行人完成預算的積極性和創造性。在制定此項指標時，由子公司股東充分考慮主觀條件和客觀因素，自行協商制定，使預算既有先進性，又穩妥可靠，切實可行，確保股東利益不受侵害，確保員工收入逐年提高，確保員工隊伍穩定。

（5）確保生產經營做到付款、回款、進項發票、銷項發票四個100%到位。體現對生產經營全過程監控與考核，以付款到位保證魯聯的誠信經營，以回款到位保證經濟運行質量，以進銷發票到位，保證業務的完整性和手續的齊備性、合規性。業務過程未結束，不得提取工資，報銷費用。

（6）確保生產經營中相對固定費用的支出。為正確處理好集權與放權的關系，避免“一管就死、一放就亂”，制定出特色的相對固定費用，即生產型子公司為生產產品及維修設備而采購的原材料、輔料、配套件、協作件、外購件、修理費、勞保用品；子公司進貨、銷貨運費、電話費、水費、電費、產品包裝費、廣告費等所需費用。經貿型子公司進、銷商品及其所發生的運費等。此項費用由子公司總經理掌握，集團總公司監控。

2、采取多種編制預算的方式

（1）對于生產型子公司，采用目標成本倒比預算。以銷售預測為起點，以符合六個確保為前提，編制倒比成本預算，以此作為預算執行和落實的工具、監測和導航的工具及績效考核的工具。各子公司于年底前，制定出次年倒比成本預算（銷售收入不含增值稅），經總裁批準后執行。由于原材料等價格的變化，使制造成本產生了上、下浮動，但累計計算仍能符合六個確保，其各工序人員的提成工資、報銷費用的比例、標準不變；當原材料等價格浮動太大，六個確保受到影響時，子公司要及時調整或降低成本中提成工資、報銷費用的比例、標準，以實現六個確保。調整后仍不能實現六個確保，集團總公司將停止各類人員提成工資、報銷費用。年終倒比成本預算考核后的剩余差額可再行分配。銷售收入和產值不作為對子公司的考核依據，但子公司應自定指標，且年年有增長，以確保產品的市場占有率。

（2）對經貿型子公司，實行稅后毛利的60%提成工資、報銷費用制或底薪加稅后毛利提成制。經營實現的毛利只要符合四個100%，即可按實現稅后毛利提成工資、報銷費用。

（3）集團總公司管理、服務部門，則實行費用成本預算。制定出水、電、通信、車輛等費用指標，按月計量考核。

（三）形成健全的旗艦式母子集團預算控制機制，使企業按照預定的方向發展

魯聯集團建立起以集團總公司為指揮、管理、協調、控制中心，子公司為生產經營執行中心、財務部為預算設計考核中心、審計部為監督控制中心的預算管理體系，為預算執行提供組織保障，并將財務管理、審計管理作為預算管理的重要環節，形成了有效的預算控制機制。

1、構建集團總公司財務控制體系，保證預算管理的科學運行。一是財務組織形式控制。財務部是財務預算管理和執行的主控部門和關鍵部位，行使企業經濟活動前的預算設計及其相關指數及標準的制定、經濟活動全過程的實際測量及其與標準的比對、經濟活動測量和比對結果的反饋及其經濟活動調整職能。系事前預算引導、事中動態掌控、事后全面規范的全過程控制。二是財務人員控制。實行財務科長委派制及財務科長輪崗制。集團總公司委派財務科長進駐各子公司，不定期調換輪崗，一方面參與日常的經營活動并出謀劃策；按照財務會計法規、制度和規章，對內進行日常會計核算，對外按需提供高質量的會計信息和財務信息，從源頭保證財務會計信息的客觀性、準確性和真實性；對其財務活動實施財務監督，防范財務收支的失控，從根本上解決亂收亂支、利用會計手段虛增成本、偷逃稅款的現象；一方面參與并控制預算的執行，稅、費的及時上繳及各項考核的日常檢查，保證出資者的利益。在此基礎上，實行財務制度控制。如在資金管理方面，實行收支兩條線制度。即一切收入歸集團總公司，一切支出均需總裁、總經理審批，切實做到以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，確保收支項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出。確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，保證企業生產、經營、投資、融資等資金的合理需求，提高資金使用效率，降低財務風險，保證了賬務預算控制目標的實現。

2、形成有效的集團總公司審計控制體系，確保預算管理實施到位。集團總公司設置獨立的內部審計機構---審計部，保證內部審計的獨立性和權威性，行使財務信息、經營風險、財務決策監控職能，實行逐月審計制度，堅持審計動態化、規范化、制度化。審計部門每月既對所屬子公司經濟活動及集團總公司管理、服務部門進行審計稽核，查驗各項財務信息的真偽，杜絕財務違規，發現問題及時更正，又對財務人員工作質量進行審計，提高財務監督質量、水平和力度。審計部出具的審計報告既作為考核兌現獎懲最終依據，又對各經營單位和管理、服務部門起到警示和示范作用。嚴格的事后監控環節，成為預算管理的閉環及開環，企業運行規范而有序。

（四）集權與分權相結合，保證預算靈活有度、落實具體

1、正確處理集權與分權的關系。魯聯集團對子公司實行的是“一級經營，兩級管理”的母、子公司管理體制，要確保預算的執行，重要的是處理好集權與分權的關系。魯聯集團實行了集權制與分權制相結合的相融制，即由集團總公司統一管理、集中運作、統籌預算、集成核算、風險監控、績效考核，但集中不是集權，是集分結合，強調整體利益高于局部利益。各單位以集團總公司統一制定的《濟南魯聯集團章程制度》作為共同的行動綱領，嚴格遵照執行，但各子公司可以根據自身特點加以補充。集團總公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產經營決策，充分發揮生產經營主觀能動性。如為培養子公司的自主創新能力，集團總公司制定出《自主創新扶強扶大實施意見》，明確規定子公司可據情在倒逼成本預算中列出自主創新專項經費，及對集團總公司批準立項的自主創新項目，實行貸款扶持、不收利息的扶強扶大政策，得到各子公司的積極響應。

2、嚴格落實經濟責任制。魯聯集團實行生產、技術、經營管理各種專責制，集團總、子公司總裁、總經理分別對預算管理負全面責任，辦公室、人力資源部、財務部、審計部等管理、服務部門及子公司參與預算的編制，對預算管理的執行、分析、控制、考核，由部室主管和子公司總經理對此承擔終身責任。同時，要求員工必須層層明確在經濟上應負的責任，并將經濟責任、經營效果與經濟利益、任期目標聯系起來，連薪連利考核獎懲。子公司經營失誤或損失，除責任人承擔賠、罰款外，總經理要負領導責任，承擔不低于10%的賠、罰款?？偨浝肀救私洜I失誤或損失，除本人承擔賠、罰款外，總裁要負領導責任，承擔不低于10%的賠、罰款。查無責任人時，由該單位第一責任人承擔。2006年，專用汽車、電爐制造兩個子公司發生設備被盜情況，造成經濟損失30798.14元，兩個子公司總經理及責任人分別承擔全部罰款，總裁負領導責任，罰款3080元。

為確保利潤指標的實現，魯聯集團總公司實行責任人“彌補”制度。即當子公司、個人出現虧損（含累計虧損）和損失到一定數額時，一年之內要根據具體情況由責任人或股東彌補。超過此期限仍未補齊時，子公司停止營業，責任人停止工作。為防范風險，實行終身負責制及重要崗位人員離崗審計制。為保證實現利潤的真實性和運行質量，集團總、子公司員工平時只按應發工資的80%計發工資，待完成全年預算指標，符合六個確保后，再發放留存的20%工資。對超半年的應付、應收賬款及超一年的庫存，按額度的10%實行罰款，而且季季罰，直至付款和應收賬款收回、庫存按規定處理后停罰。應收賬款及庫存超過2年未收回者作為虧損自行消化。如未完成上繳服務費或利潤指標，已完成而資金未上繳的單位或個人，且年底做不到賬賬、賬物相符，盤點表、對賬單未上繳者，年終均不予發放留存的20%工資，不兌現各種獎勵，亦不予分紅。業務人員如超報費用，須在當月提成工資中扣除，不足以扣除的部分，在留存工資或分紅中扣除。為鼓勵管理、服務人員創利，獎勵其創利額的10%。

3、強化考核控制力度。原國有、集體企業大都實施預算管理，但能嚴格落實到位的甚少。魯聯集團針對此弊端，采取了一系列措施，強化考核控制力度，保證預算按質按量完成。財務部每月核算編制銷售收入毛利計算表、個人應提工資匯總表、按四個100%考核兌現工資計算表、應報費用提成匯總表、按四個100%考核兌現費用計算表等，明確表示指標的完成情況，并與預算指標加以對比衡量，掌握預算執行進展情況，對執行預算的結果進行評價，看其是否達到或超過預算標準，作為考核獎懲依據。審計部每月對所屬子公司及集團總公司管理、服務部門進行嚴格審計，查驗財務賬簿，憑證，聽取匯報，編制審計報告。特別對應收、應付賬款，考核落實到責任人，實行季季罰款。每半年對所有物資進行全面盤點，作為年終考核財、物是否相符的標準。人力資源部每月對所屬子公司及集團總公司管理、服務部門進行勞動用工專頂檢查，嚴防違法用工、超計劃用工，控制人力資源成本，降低風險。管理、服務人員實行日清月結控制，每日員工自檢，部室主管專檢，月末部室主管綜合考評崗位績效，量化細分，計算出本部員工的崗位考核工資。

旗艦式母子集團預算管理的實施效果

魯聯集團堅持“六個確?！钡念A算管理原則，科學規范地編制預算，加大了預算的執行和控制力度，建立起“事前預算、事中控制、事后考核、持續改進”的閉環管理體系，正確處理好集權與分權的關系，實現了對集團總、子公司生產經營的全面監控。

1、經濟指標穩步增長。2001年至2007年，魯聯集團實現銷售收入增長282.89%，年均遞增25.08%。實現利潤增長966.36%，年均遞增48.36%。上繳稅金增長1027.33%，年均遞增49.74%。實現和上繳利稅合計增長990.25%，年均遞增48.91%。

2、財務狀況不斷改善。2001年至2007年，魯聯集團資產總額增長2912%，年均遞增76.39%。注冊資本增長1223%，年均遞增53.78%。投資回報率增長160.36%，年均遞增17.29%。凈資產總額增長1513.6%，年均遞增58.96%。

3、綜合實力日益增強。2001年至2007年，魯聯集團經營范圍由5個門類增長至30個門類。員工人數增長475%，年均遞增33.85%。股東人數增長161.22%，年均遞增17.36%。股東現金出資增長600.47%，年均遞增38.32%。人均收入增長80.91%，年均遞增10.39%。魯聯集團原本無固定的生產經營場所，現正在建設占地300畝，建筑物5萬平方米的現代化生產經營園區。由單純的經貿型公司發展為生產與經貿并舉的綜合性集團公司。