客戶關系決定企業成敗

胡　芃　黃友庚

2003年開始在中國大陸量產,當同行紛紛在發展最新的45nm、32nm甚至22nm的技術節點時,宏力卻一直在主攻目前主流市場的90nm工藝。擁有多年歐洲國際企業成功管理經驗,曾任英飛凌科技總裁兼首席執行官,帶領英飛凌成功上市并使其成為世界領先的半導體公司的舒馬赫博士認為:目前三分之二的IC市場不需要小于90nm的技術,百分之八十的晶圓代工市場不需要小于90nm工藝,如果能拿到這三分之二市場中10%的市場份額,宏力就能成為全球三大代工企業之一。他多年的成功經驗告訴我們:必須把客戶當成長期的戰略伙伴,客戶關系決定企業的成敗。

2009年9月3日,宏力半導體公司舉辦了首屆技術論壇,會議結束后第二天,本刊記者采訪了現任上海宏力半導體制造有限公司總裁、執行長兼董事舒馬赫博士。

記者:您是全球半導體產業界公認的最出色的領導人之一,從2007年9月上任至今,恰好經歷了金融危機導致的全球經濟下滑,全球半導體產業都面臨著寒冬,宏力是如何應對的?您認為危機何時能夠結束?

舒馬赫:當我2007年加入宏力的時候,無論如何也不曾想到會有08年的金融危機,當時我正忙于加強建立與客戶的關系,著手調整公司架構及人事。正當08年第三季度我們達到了收支平衡時,金融危機爆發了。雖然大家不免有些恐慌,但是我們馬上采取了有效的應對措施,包括削減成本來維持健康的現金流。我們采取的措施主要包括三方面:一是提高生產的效能來節約成本。二是通過培養自己的維修隊伍來進行部分的廠內維修,僅此一項去年就節約了近100萬美元。三是在運營方面,尋找物美價廉的零部件,貨比三家,盡可能延長服務合同的期限以此得到更優惠的供應價格,從而更好地控制成本。我們主要是通過成本控制策略而不是裁員,由此去年總共節約了成本約500萬美元。

事實上很多公司由于應對不及時都被迫退出了半導體行業,許多公司此次承受的打擊要遠遠大于宏力?，F在回過頭看,我認為這場金融危機在某種意義上對我們還是有利的。中國在此次風暴中遭受的打擊也要比很多國家小得多。很多外國公司在這場風暴中向中國轉移他們的業務,因此對宏力來說這將增加很多新的機會?，F在我們工廠的工人人數大致又回到了金融危機爆發前的數量,但是在管理層方面我們依然比之前削減了人數,這將大大減少公司的人力成本。

2008年前三季度宏力的毛利潤不斷增長,到第三季度時達到了收支平衡。當然隨后就爆發了金融危機,今年第一季度時情況不太理想,但第二季度就開始復蘇了,到第三季度已經實現了正的稅前利潤了,我想第四季度的情況應該更好,以后更會越來越好。

至于何時能完全走出金融危機的陰霾,我想其中還存在很多不確定因素。但毋庸置疑,整個市場的信心正在提升。宏觀經濟數據顯示經濟正在回暖,但是很多消費者都很謹慎,因此我們在投資方面也很謹慎,盡可能在現階段縮小投資的規模,以確保資金安全。我認為經濟復蘇會是一個緩慢的過程。當銀行開始恢復信貸水平、老百姓愿意消費時,就是走出危機的時候。

記者:中國現在的半導體晶圓代工企業正面臨著困境:規模不斷追求擴大,價格卻不斷被壓低,生存的難度越來越大?？v觀日本、韓國以及中國臺灣地區的半導體晶圓代工業的發展,盡管他們也經歷了低價格競爭的痛苦,但是今天他們的發展模式已與中國有了很大區別,您認為中國的代工業路在何方?您是如何看待半導體晶圓代工產業?宏力與國內其他晶圓代工企業相比,有何自己獨特的發展策略?

舒馬赫:對任何一家半導體晶圓代工廠來說,最初的十年都是最艱苦的。因為前期需要非常大的資本投入,所以在開始的十年中要達到贏利是非常難的,但宏力在六年多的時間就已經做到了這一點?，F在我們的目標是保持財務狀況良好,發展更多的國際客戶。目前宏力的部分產品在美國、歐洲市場的銷售價格要高于中國大陸和臺灣市場很多,但這不是說中國大陸市場對宏力不重要。我們預計2009年中國大陸市場份額將會占到宏力全部銷售額的12%,很快將會達到超過30%。我認為對宏力乃至亞洲的晶圓代工廠而言,當務之急不僅是革新技術,更重要的是要有長期發展策略,必須找到更多的長期客戶并得到他們的信任。當然有些晶圓代工廠開始進入這個市場時,主要是做低端市場,但是接下來如何做高端產品就成了大問題。宏力從2007年就非常注重市場策略,對自己的定位就是不斷專注于卓越運營和創新科技,對市場進行細分,提供廣泛的科技組合:為邏輯、存儲及電源管理等技術提供增值解決方案及客戶定制制程。我們不是簡單地去拼價格,而是賺取“利基市場”的利潤。

記者:我注意到在前不久宏力召開的的技術論壇上,您介紹了宏力最新的公司架構,宏力擁有一支國際化的管理團隊。作為一家中國公司,國際化的管理層對公司營運而言有何幫助?又如何融入本地的文化?

舒馬赫:首先,宏力目前擁有的這支國際化的管理團隊有很扎實的領導能力與豐富的管理經驗,這是我組建這支團隊的主要原因,同時我認為國際化的團隊能夠更好地融合不同國家與地區的文化,從而達到優勢互補。目前宏力95%的員工都是中國本地人員,外籍員工約100人,而其中大部分來自中國臺灣地區。眾所周知,臺灣的半導體產業經過了一個較長的發展歷程,特別是在生產管理方面有著相當豐富的經驗。其次,從我上任第一天起,宏力就著眼于拓展國際市場。美國是目前宏力最大的市場,占有宏力半導體50%的市場份額;歐洲市場現在發展也非?？?日本與中國臺灣地區也是我們很重要的市場,這些都決定了我們應該有一支國際化的團隊來幫助拓展不同國家與地區的業務。第三是技術方面的需要。宏力致力于技術創新方面的突破,在很多領域都有很先進的技術,這也決定了我們需要一支非常有經驗的國際化團隊來領導公司的發展。

這支國際化的管理團隊不僅不會與本地文化相沖突,相反,能更好地幫助本地員工學習更先進的經驗,從而得到更大、更快的進步。07開始宏力就開始了針對性的培訓計劃,這些計劃全部對本地員工開放,如果是在兩位員工能力相當的情況下,我們會優先挑選本地員工去參加培訓。宏力剛剛完成了一次人事調整,很多本地的員工成為了主管,我們特別注重員工個人價值的體現。我們的目標是在不久的將來成為全球領先的晶圓代工廠,這就更要求必須有一批優秀的人才為宏力服務。在用人方面,我認為要留住一個人并不只是薪水單方面的考量,要讓他看到他在公司發展的空間與前景,同時對公司有信心, 這才是更重要的。

記者:據分析師估計,中國IC市場規模將在2013年成長到1,001億美元的規模,占全球芯片市場的35%,其12%的年成長率將是全球IC市場的兩倍以上。這么大的市場對中國的IC設計企業來說是發展的機遇也是挑戰,您如何看待中國的IC設計企業的發展?設計業和晶圓代工業將怎么結合?

舒馬赫:我覺得IC設計業在中國還剛剛起步,從規模和數量上還有很大的發展空間,由于中國在人力以及運營上的成本優勢,包括設備、材料的成本,歐美的許多IC企業從成本資源上考慮,也會陸續把研發和制造中心轉移到中國來。

談到成本,我認為上海目前還是比歐美一些地區要有優勢,至少在最近幾年我們不會有其他的考慮。當然,隨著下一代Fab產業的發展,我們有可能會考慮中國的其他地區,從資源優化的角度考慮也不排除會在中國之外的其它國家發展。

記者:宏力的市場策略是與客戶建立緊密的戰略合作關系,形成核心戰略客戶群,以先進而穩定的技術為客戶提供“精致服務”,實現與客戶的共同成長。您能詮釋一下“精致服務”具體包括哪些內容?宏力在實施的過程中做得怎么樣?

舒馬赫:我們所提供的服務越是獨特,和客戶建立的關系就越不可被替代,這一點非常重要。如果給客戶提供的只是很簡單、很普通的技術,唯一能和別人競爭的就只能是價格。我們會深入了解客戶不同方面的需求以尋求突破,比如有些客戶有研發資源方面的需求,有些客戶提到封裝測試方面的需求,我們可為他們提供一站式服務;有些客戶提出相關物流進出口方面的需求,還有些希望我們幫助他們如何更快的進入到中國市場,我們都能夠為他們提供這種全方位、彈性化的服務。為此,我們特別設立了相關部門來為客戶提供這種量身定制的服務。

其實無論什么行業,企業為客戶所提供的服務在很大程度上決定了你是否能夠成功,所以我們一直強調差異化的技術與服務,強調自己要了解客戶獨特的需求。此外,企業成功與否還取決于與客戶之間的關系,這與其說是商業上的合作還不如說是人與人之間的一種交流,其中最重要的一點就是信任,信任是建立在彼此相互了解的過程中,建立起來很難,卻很容易被摧毀。在客戶有困難的時候,想辦法如何去幫助他,必要的時候拉他一把,而不是為眼前利益落井下石,讓客戶失望。因此,我們會將自己的客戶當作是長期的、戰略性的合作伙伴,以保持這種來之不易的信任。

記者:除了上面您所談到的客戶關系至關重要外,我想客戶更多的會考慮到你的技術和成本的優勢,目前許多代工企業都在不斷追求最新工藝的發展,投入大量的資金進行45nm、32nm甚至更小線寬的制程工藝,在這方面,你們的策略是什么?

舒馬赫:技術固然非常重要,但我們的經營模式與其它公司并不一樣,我們不是一味的去追求最新的技術節點,而是更多的結合現有市場的需求,注重技術上的差異化,著重于開發那些我們的產品可以應用到的領域。

給大家一組數字,對現有全球半導體的市場來說,有三分之二的市場是不需要小于90nm的技術,80%的晶圓代工市場不需要小于90nm的工藝。如果我們能夠拿到這三分之二市場10%的市場份額,我們就能成為全球三大代工企業之一。投資方對我們的要求是如何最快獲得市場的效益,而我們最終的目標是如何使企業最快獲利,所以最先進的技術不是我們現階段最專注的課題。

記者:您之前一直在德國公司工作,自2007年擔任宏力CEO以來,兩年過去了,您對中國了解想必也加深了許多,您認為中國的半導體公司與歐洲公司有何不同?歐洲企業有哪些值得我們學習的地方?加盟宏力對您最大的感受是什么?

舒馬赫:在我之前的職業生涯中,一直服務于歐洲公司,在這些企業中讓我學到了很多,總結起來有兩點:一是經驗,二是與客戶的關系。在歐洲,企業非常注重客戶長期的戰略合作伙伴關系,因而不會顯得那么急功近利。

不同的主要點是發展程度,我之前是在德國一家規模很大的國際化公司,并帶領其發展了十年,企業發展到一定程度會缺少靈活性,發展空間有限。而宏力規模雖然和之前的公司相比要小得多,但我認為它的發展潛能很大,我現在感覺就像重新在造一座房子,很多東西都是重新建立,包括前面提到的客戶關系和人才等,都需要一步一步慢慢培養起來,但我認為現在的工作更具有挑戰性,更有意義,更有成就感。因為我們的團隊都非?？释覀兊钠髽I能夠做強做大,同時我也想帶領他們占領更多的市場份額,我們有很多目標可以去實現。其實這兩種環境我說都是很有回報的,在帶領宏力的這段時間里,我得到很多磨練,讓我變得更成熟、對中國市場更了解。如果有機會的話,我還是會選擇現在的工作。