人的因素第一

挽　弓

隱形冠軍之父Simon Hermann指出:“好的企業和差的企業真正的區別并非在于機械設備、流程工序或組織結構,而在于企業文化?！币粋€在破舊廠房使用陳舊設備的團隊,只要斗志昂揚,仍會比擁有最新設備和廠房但斗志低迷的團隊創造更高的產量。索尼公司的創始人盛田昭夫也曾經說過:“優秀企業的成功,既不是什么理論,也不是什么計劃,更不是政府的政策,而是‘人?！耸且磺薪洜I最根本的出發點?！?/p>

在我們中國的企業中,和企業同呼吸共命運的勞動英雄更是層出不窮。最近上映了一部電影叫《鐵人》,描述了當年大慶的勞動模范王進喜同志的英雄事跡。王進喜剛來大慶時,腳下荒原一片;朔風吹,透骨寒,滴水成冰,吃的是苞谷炒面,住的是四處漏風的馬棚。沒有公路,也沒有吊車,設備在火車上卸不下來。這時,王進喜同志發出了讓全國人民震耳發聵的吶喊:“有條件要上,沒有條件創造條件也要上!”他帶領全隊30多人用繩子拉,撬杠撬,木塊墊,將60多噸重的鉆機一寸一寸地運到現場。打井需要水,可是當時沒有管道和水罐車,為了搶時間,他決定用臉盆端。有人說,這是瞎胡鬧,沒見過哪個國家端水打井。王進喜說:“有,就在中國!”他表示,就是尿尿,也要讓機器動起來,硬是用臉盆端來了幾十噸水開了鉆。他與工人們日夜奮戰在鉆井現場,3年之后,大慶會戰結束,中國石油結束了用“洋油”的時代,基本實現了自給。想想看,經濟危機雖然很恐怖,但是,如果你的企業有王進喜這樣的員工,有1205鉆井隊這樣的硬骨頭文化,有什么過不去的檻兒呢?

“人的因素第一”,帶著這個堅定的信念,我采訪了人力資源專家湯杰老師。

記者:在管理實踐中,我從來都是認為,人力資源工作是企業最重要的工作之一,其重要性絕不低于財務管理。在經濟危機期間,您認為人力資源工作者如何才能更好地為企業分憂?

湯杰:全球正經歷百年不遇的金融危機,所有企業均面臨更加不確定的市場風險,戰略決策難度增加。人力資源的使命是為企業做好“人”的工作。

我所在的移動互聯網公司屬新興行業,受政策和突發風險影響較多,公司戰略也會隨之變化,過往是很少經歷過的。也正是因為如此,對于應對金融危機就感到比較平靜,但在思想上并沒放松,立足變化的企業戰略來思考和評估人力資源狀況和趨勢。我們做了一些已見成效的工作:首先我們評估金融危機對業務可能的影響和時限,提出控制編制、調整人力資源配置結構和壓縮額外費用建議發揮了作用;然后積極應對,及時調整公司內部政策化解市場變化,穩定了員工隊伍和情緒;配合公司業務重心變化,適應性地調配和更新資源,保障組織高效、健康運轉。

面對當前的經濟危機,更要從戰略角度關注企業所處行業和生命周期,關注企業發展的現狀和預見未來,這樣可以更宏觀地審視組織全貌,也更容易發現企業在人力資源配置和組織發展上存在的問題和矛盾;進而兼顧企業的生存和發展,提前對業務、資源和政策進行分析和決策。

記者:彼得·德魯克最著名的論述之一,是關于“知識員工”的概念。他指出:“1)知識員工只能用心來領導,不能當所有物來管理;2)知識員工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知識員工需要提供物質激勵,更需要提供樂趣和成就?！弊鳛楦呖萍计髽I的人力資源管理者,您認為如何針對知識員工的特點,在加強管理的同時,更好地激發他們的主觀能動性?

湯杰:在長期工作實踐中發現,“知識員工”是能主動創造價值使組織受益,同時將追求價值作為自己終極責任的人。知識員工不僅具備創造價值的“特殊才能”,同時他們有理想,更積極地解決問題或迎接挑戰。創造價值的知識員工能更快實現組織戰略,甚至超越戰略預期。他們具有以下幾項顯著特征:1、專注于創造價值;2、期望理解和認同;3、要求環境和授權。

我認為知識員工天生具備主動性,管理應在如何更好地激勵和保護他們的主觀能動性上下功夫。我的建議是:

1、給予價值。知識員工非常關注自身價值,愿意做有挑戰性的工作,因此管理要更藝術,要提供有針對性的工作內容,包括給予更大的責任,更有挑戰的任務等。

2、保護興趣。知識員工多是對專業有濃厚的興趣,他們從心理上有很高的成就欲,因此會主動投入大量的時間甚至金錢,來提升專業水平而不需任何額外回報。我們從管理上要適時給予政策傾斜和支持。

3、解決實際困難。知識員工更多會將心思花在解決問題上,因此自己有困難常不愿意講,我們要定期溝通,了解他們的實際困難和需求,遇到挫折時要給予充分信認和必要的鼓勵。

當然,對知識員工的激勵還有一些外部因素,在組織內部要建立鼓勵創造價值的機制,獎勵創造價值的員工并使之有成就感,在組織內部宣傳和學習使之成為他人尊崇和效仿的榜樣,讓知識員工在此氛圍中體驗到創造價值的增值感,從而進一步激勵員工努力創造價值,這是對知識員工最大的激勵(激勵示意詳見圖1)。

記者:柳傳志說,一個企業家最重要的工作,可以總結為“搭班子、帶隊伍、定戰略”?！皫ш犖椤币龊萌?一是要讓員工愛打仗,即充分調動員工的積極性;二是如何讓員工會打仗,即提高員工的能力;三是如何保證作戰有序,即使員工隊伍有序、協調、效率高。如何在組織、架構和規章制度層面上解決好這些問題?

湯杰:2002年底我進入神州數碼(2000年與聯想拆分,屬聯想控股)工作,親身感受了聯想的管理理念、機制和文化。帶隊伍要做的三件事被神州數碼王平生副總裁精煉成:“愛打仗、會打仗和打勝仗”。聯想的理念和做法很有效,我談幾點體會。

首先,在組織層面明確“辦公司就是辦人”,在組織層面形成理念,然后轉變成員工意愿,使員工愿意跟著組織干,而且有遠大的理想,這解決了意愿的問題。

其次,提倡“要關心人,造就人”,表明企業對員工的責任,培養員工且有明確的層次要求——責任心、上進心和事業心,同時在工作中運用“賽馬理論”,即通過員工實際的能力表現和潛力來選拔和培養后備力量。這解決了能力的問題。

第三,績效體系建設主要圍繞兩條線展開,即“動態目標”和“靜態職責”。將動態目標拆分成戰略規劃,包括三方面:集團戰略綱要,子公司BP和事業部BP。靜態職責首先要明確職責結構,確定部門職責、工作流程和崗位職責;然后將流程、崗位和職責有機地協調起來,讓每個崗位不僅知道“做什么”和“怎么做”,還要知道“找誰做”、“何時做”、“做到何種程度”和“達到何種目標”。這樣就明確了對崗位、目標及流程的規則問題。

將上述組織理念、能力培養和任務系統三方面相互協調,有機互動以形成機制,可以有效保障組織有一支充滿戰斗力的隊伍。

記者:人力資源工作者往往面臨著一個令人頭痛的問題,就是有時候需要扮演“惡人”的角色。Larry Bossidy在他的經典名著《The discipline of getting things done》中提到了關于“情感強度”的問題。他說:“要想獲得真實的信息,你必須具有一定的情感強度,也就是說,無論喜歡與否,你都要面對現實。情感強度將使你有勇氣來接受與你相左的觀點,有勇氣去鼓勵和接受小組討論中出現的分歧。它將使你能夠接受和改正自己的不足,適當處理那些不能完成自己任務的下屬,并果斷地處理一個快速發展的組織中許多不可避免的問題?！比绾伍_除一名無法完成業績但是為人卻很nice的下屬?敢不敢真正地執行“末位淘汰”?作為資深人力資源專家,您有什么好的建議沒有?

湯杰:從商業哲學看,企業使命本質是為股東和客戶創造價值。企業內的所有單元均被賦予了相應的職責,為保障內部員工按照組織的目標工作,企業建立起相應的機制(制度和文化)。人力資源的一項重要職責就是管控(搭建、推行、更新和維護)組織制度和文化。目的是:統一員工思想,規范行為;最大程度地保障戰略實現。

那么績效管理作為組織內部一項公示的制度,是必須要貫徹執行的。上述問題我的意見是按公司規定來執行“末位淘汰”。身為人力資源管理者要具備一定的情感強度,這樣在工作中才能誠實地面對自己,誠實地面對業務和組織現實,并能基于客觀事實對人做出選擇和評價。

人的問題是復雜的,僅依靠商業倫理來處理人的問題是不夠的?！澳┪惶蕴辈荒芎唵蔚韧谧匀贿x擇,我想是太生硬的處理方式讓人力資源成了“惡人”的角色!即便是被淘汰的員工也有其優勢和價值,可以尋找合適的位置創造價值。建議在操作時,關注法、理、情三方面的協調性。

首先,績效管理要“有法可依”,企業要有明確的績效管理制度,并讓全員將完成績效作為最重要的職責對待。對實施績效考核要管理好初期,中期和終期三個時段,運用績效管理工具來科學和客觀評價員工業績。

其次,對于業績不佳的員工要給予確認面談,充分尊重員工,給予員工解釋的權利;同時組織要表明立場,從規則上要求不適合者離崗。員工長期不能勝任崗位要求自己會很痛苦,不如重新選擇,理性上看這對組織和個人均有益。

面談原則:1、分清事和情,重點談事;2、與業務部門共同參與面談;3、評價“業績不佳”的實事;4、先實施業績流程。

其三,有情感但不感情用事。即便友情較深厚,常規做法是部門或HR可幫員工推薦工作。

建議人力資源多了解歷史、社會、文化和人,從而認識和理解不同的意識形態和信仰,再借鑒傳統哲學思想,主動去尋找妥善處理問題的答案。

記者:Laurence.J.Peter提出了著名的“The Peter Principle”,也就是我們常說的“彼得原理”:“在一個等級制度中,每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出,每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好(勝任),就將被提升到更高一級職位;其后,如果繼續勝任則將進一步被提升,直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是,“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地,在該處他的提升商數(PQ)為零。作為人力資源專家,我這里希望您指導我們的是:1)如何幫助CEO做好決策,避免提升一個不稱職的員工?2)我們每一位職場中人如何才能不斷提升自己的能力,不斷提高自己的職場天花板的高度?

湯杰:人力資源輔助CEO做好決策的關鍵是識人,識人是任用決策的前提。在組織內部,人力資源工作者要非常清楚一點,領導的目的就是要找出能做事的人,然后輔助他長期做事實現目標。而領導在做任用決策前會征求人力資源的意見,這時人力資源的價值就產生。在識人上我談些體會和做法。

在入職前,即告知候選人公司是做事的文化,崗位業績出色才有資格晉升,使入職者了解和認同公司文化;在工作中明確績效和實施評價,找出業績優異的員工;然后評價績優者的言行,包括員工看問題的角度和深度,以及價值取向,把有潛質的人才篩選出來。

待晉升員工推薦給CEO面談,建議面談必須做。因為即使有的員工具備了提升條件,沒有領導與員工的接觸而形成直觀印象也很難得到認可。我公司CEO會與員工一起工作,能夠直接了解員工情況,得出誰理解自己,誰有主意,誰執行力強和誰有能力等結論,這樣效果會更好。而CEO希望人力資源給出員工品德和忠誠度方面的評價,我們會根據員工在面臨重大事件時的實際表現給出參考意見。

人力資源只有真正理解組織理念和需求,做好人的認識和甄別,才能有效地輔助CEO做好任用決策。

每個人都想不斷提高自己的職場天花板,但是想的多做得少。建議自我反思一下:喜歡手頭的工作嗎?如果喜歡把工作做到最好了嗎?如果做到最好了思考過改變嗎?

與很多職場優秀人士的交流中發現,能不斷提高職場天花板的員工有共同特點:首先選擇一份自己喜歡的工作去做,基于興趣會主動學習以提升自身能力,俗話說“愛一行,干一行”。其次,就是要珍惜和專注自己的工作,不斷實踐、積累充實自己并將工作做到最優,增一句“干一行,成一行”。其三,工作做好了還不行,要冷靜看待成績,“歸零”自我定位并設定新目標,再增一句“成一行,上一層”。

說起來容易做起來難。職場中人要有長遠打算,不要總想著“少年得志”;在工作中要老老實實,認真學習、負責任地做好本職工作,抓住每一個機會來展示和提高能力;強化學習總結和自我否定,不斷進取以增長個人素養。在適合的時候你的職場天花板自然會提高。

記者:James C. Collins在他的名著《Good to Great》中提出了為業界所熟知的第5級領導人(Level 5 Leader)概念。在我們的讀者中,有很多是高科技企業的CEO或董事,大家都想知道,能夠體現“a paradoxical mix of personal humility and professional will”的第5級領導人是什么樣的。在另一方面,我又覺得,似乎第5級領導人所倡導的理念過于低調。我認為在經濟低迷時期,特別是中小企業,還是需要更加有魅力的領導來帶領大家走出困境。不知您是否聽說酒泉的故事?！妒酚洝ばl將軍驃騎將軍列傳》記載:霍去病率領萬余騎兵與匈奴騎兵在祁連山麓展開血戰,席卷河西走廊,令匈奴騎兵聞風喪膽。慶功時,皇帝送來了美酒,由于軍士眾多,霍去病將美酒傾倒于泉水之中,與士兵們共飲,大軍開懷暢飲,歡聲雷動,每一名戰士都熱血沸騰,這個地方也因此被稱為酒泉。一個二十多歲的青年將軍,用自己的肝膽豪情照亮了歷史。我想,士兵們肯于冒著生命危險跟隨霍去病陣前拼殺,以一當十,這不能不說是領袖魅力導致的奇跡——而這似乎與第5級領導人的概念相去甚遠。據我所知,您曾經在多家聲名顯赫的高科技企業中工作,也近距離地接觸了不少業界的領袖,據您的觀察,好的領導人有什么共同點?中小企業的領導應當如何才能提高自己的領導力?

湯杰:這個問題比較寬泛,我想到哪里講到哪里吧。我比較欣賞有激情、有思想,行事果斷的領導人。面對當前經濟低迷環境中的中小型企業,感覺具備如下特質的領導人更加難能可貴:

1、堅定的創業信念:企業初建期,連生存都面臨很多困難,領導者對創業充滿激情,堅守創業信念。

2、百折不撓的韌勁:經營中會遇到各種風險,有時甚至是毀滅性的,能百折不撓,委曲過冬。

3、殫精竭慮的創新:必須直面生存問題,絞盡腦汁、想法設法,積極探索,尋找生存必需的原動力。

我腦海中又響起了CCTV《贏在中國》欄目主題歌《在路上》的旋律,“那一天 我不得已上路 為不安分的心 為自尊的生存 為自我的證明 路上的心酸已融進我的眼睛 心靈的困境已化作我的堅定”。

我從人力資源的角度看中小企業的領導力提升,主要聚焦在以下一些方面。

1、提高認識和修養。中小企業經歷了“九死一生”的初創階段后,會進入相對高速發展的階段,企業領導者要從組織管理角度來武裝自己,眼界開闊了就可以避免原有的慣性思維,以有效推進組織戰略和班子建設。

2、學習成功目標企業。作為企業領導者,要對企業的發展方向有冷靜、清晰的認識,給自己設定一個目標企業,即便不是同行業的企業,虛心向目標企業全方位地學習,學習管理、組織建設、機制和文化建設等內容,讓自己更快地成長。

3、信任和授權。企業在逐步壯大,要敢于用比自己強的職業經理人,要給予信任和授權,確保職業經理人發揮才干;而且要在用人的過程中識別人,逐步形成強有力的一個管理團隊,有效管理壯大的組織。

記者:考評是人力資源經理所面臨的一個重要工作。曾經挽救IBM的Louis V. Gerstner多次指出:“人們只會做你檢查的,而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當公司的戰略確定之后,就必須讓員工的獎勵制度與戰略相匹配?！碑斍?在人力資源考核時,平衡記分卡和360°考核是經常使用的工具。能否請您就這兩個績效評估及考核工具談一談自己的看法?

湯杰:我們沒有用上述兩項工具,現在用KPI輔以過程監控的考核方式。因所處的行業尚不成熟,企業也僅處于創業期,業績很容易受到外部各種不確定因素的影響,甚至績效考核管理辦法也會隨不確定因素調整,所以只采用了簡潔的考核方法。無論何種考核工具,只要將組織期望和關鍵指標有機結合起來,也能達到激勵和戰略相匹配。

平衡計分卡(Balanced Score Card,BSC)和360°考評是兩個知名的績效考核工具。BSC是通過財務、客戶滿意度、內部管理以及員工成長四個指標對組織績效進行評估的。360°考評是通過對員工本人、上下級、同級同事及客戶的打分從多維度來評估員工績效。

感覺BSC更適合平穩期的組織使用,組織發展需要處于整體均衡狀態,并要求內在各關鍵要素的協調發展;另外,BSC更適合對于組織整體的績效管理,考評個人績效成本過高。而360°考評工具在我經歷中,只在神州數碼考評事業部總經理以上職位時用過,考評一般員工成本巨大,可以想見讓萬人企業交叉評價還要引入外部客戶評價,是件很不現實也是效率極低的事;同時對于中小企業,如果人員不多且在一個場所共同工作的,也不必用360°考評。

因此,作為人力資源在選擇績效考評工具時,還是從簡單直觀的考核方式入手。同時要判斷企業所在行業,所處生命周期的階段以及規模,然后根據企業業務特點,選擇適合的績效工具來達成目標。

記者:有這樣一個說法:“鶴立雞群,鶴比雞要難受,它要承擔很多來自群體的壓力,出眾是要付出代價的,所以優秀者往往需要保護?！睗h高祖劉邦對此有很深刻的理解:“夫運籌帷幄之中,決勝于千里之外,吾不如子房;鎮國家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必克,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也?！贝朔哒摰莱隽藙钤趯Υ瞬?、使用人才問題上的開闊胸襟、寬宏度量和過人膽識,更道明了其成功的秘訣。在集成電路行業,有很高天分的工程師往往也有明顯的“毛病”,有時候這些毛病相當令人頭疼。作為人力資源管理專家,我們如何才能揚長避短地使用這些技術天才?

湯杰:任何人都不是完人,看人要有眼界——“跳出畫面看畫”是我推崇的一種眼界。

技術天才有能(才干)和不能(缺點),但既然是天才,一定是能要大于不能,這是現實眼光的反映。作為領導管理者除了眼光還要有境界,要看出能和不能背后的內容,以及如何把控它。因此境界來源于對組織目標的高度關注,來源于對人才價值和限制的準確鑒別和判斷,來源于對人才優勢的管理和劣勢的抑制。

在神州數碼作素質模型時,項目組總結的一句話是“技能上補短板,風格上發揮優勢”,我想可以作為揚長避短用人的方法。大意是人在知識、技能方面有不足時,可以通過學習和培訓來彌補,而在性格、習慣和特征上有不足時,最好是最大程度地發揮人的優勢,有效地抑制劣勢。

管理技術天才首要任務是充分認可和發揮其才能,基于組織目標和其專長給予適合崗位,使其產生價值,這是揚長。

那么我們再來看技術天才的限制,專業以外會有“不足”。如果是能力上的可以通過培訓學習來提高;如果是個人風格上的,建議合作者要有開闊胸襟多包容,或提供一個相對適合天才特長發揮的環境,同時要保持必要的溝通。這是避短。

兩千年前劉邦做到了慧眼識人,他得到了天下。管理技術天才僅是管理工作之一,不會超越治國平天下,我們在識人和用人上還要多向古人學習!

記者:最后,問一個中小型設計企業比較關心的問題。設計企業的主要成本是人力成本,在業內,工程師是稀缺資源,往往期望要很高的工資。在全球經濟危機時刻,中小型設計企業的資金情況也比較緊張。一方面,我們短時期內無法提供非常有競爭力的工資,另一方面,我又期望這些優秀的、稀缺的工程師們不要離開公司,而且還要加倍苦干,幫助企業渡過難關。那么,有沒有什么好辦法幫助企業家們實現這個看起來有些一廂情愿的愿望呢?

湯杰:這是一個中小型企業普遍存在問題,也比較難答。我僅談些想法作參考。

作為中小型企業首先要解決理念問題。不能只顧“掙錢”,更要明確掙錢背后的“意義”。很多世界知名公司都有自己的企業理念,不僅強調盈利,更多考慮自身如何為客戶,社會和歷史帶來價值和意義。這對企業精神、經營哲學、企業道德的定位起著決定性的作用。實際上對于技術員工而言,更要有明確企業理念,說高點兒就是信仰。西方人做生意時會被對方問到有沒有宗教信仰,如果沒有宗教信仰,人就沒有道德底限,做生意時容易做出出格的事情。與此相同,企業不能萬事談錢,要講政治,建立共同愿景約

束員工行為,并做到言行一致,讓員工愿意跟著組織干。這是組織首要的工作。

其次,價值拉動,保護激情。整體而言他們年輕單純、高成就欲、工作主動性強。組織站位要高,設定“有分量”的任務和目標;并給予技術人員有挑戰性的工作,讓他們有的放矢。同時定期了解工作進展,遇到困難要給予員工充分的信任和必要的支持,做出成績要及時表彰和給予鼓勵,讓員工感受到有價值和被尊重。我一直認為員工的工作熱情是天生固有的,要從機制上做好讓企業增效和員工增值的工作。

另外,關心員工的困難。關注他們年齡結構,個人偏好和具體情況。在平時多接觸和關懷員工,了解他們的所思所想,所憂所慮;技術員工可能不擅言談,我們主動組織活動,積極創造交流環境,讓員工看到我們真在幫他,就會主動找你談出他的意愿和困惑,便于我們有針對性地開展工作。

聽完湯杰老師的精彩論述,我對IT冬天中的人力資源管理有了全新的認識。冬天來了,銀行會來幫助你嗎?紅杉資本會來幫助你嗎?答案不說你也知道。自助者天助,能幫助你的,只有你自己和你周圍的員工。所以,如何用好人,激勵自己的員工拼死搏殺,和企業共存亡,絕對是幫助企業持續經營下去的不二法門。在危機時刻,人的精神要遠比黃金和貨幣更加重要。溫家寶同志說:“我從在大學學地質到從事地質工作整整25年。這期間大部分是在非常艱苦和惡劣的環境中度過的。我深知人生的艱辛,也知道國家建設的艱難。但我也樹立了一種信念:一個人、一個民族、一個國家,只要不畏艱險,勇于攀登,一定能達到光輝的頂點?！蔽覀冇行判?危機過后的中國集成電路行業一定會變得更加健康,更加強大。