電子產業物流度危機

姜明圣

經濟危機使得強大的日本消費電子行業集體淪陷,從電子產品物流和供應鏈的各個環節中尋找機會已成為全球電子產品的共識。

當前世界經濟正在承受著全球經濟危機的洗禮,電子制造業難以獨善其身。經濟危機也使得強大的日本消費電子行業集體淪陷,“不敗神話”就此破滅。

近日,在“2009亞洲電子科技物流供應鏈峰會”上,業內人士及專家預期2009年全球半導體銷售額增幅為-1%,電子行業恢復到正常水平可能需要1-2年的時間。要想實現電子行業的生存和發展,必須從當前電子物流和供應鏈的各個環節中去尋找機會。

電子產品物流的秉性

電子產品具有獨特的業務特點,其需求變化快、技術革新速度快、價格變化快、供應鏈高度復雜,給企業的運營帶來諸多挑戰。電子物流的內在隱憂就在于電子產品的這些業務特點,這些特點給生產商和3PL帶來很多的麻煩,生產商和3PL需要好好地考慮并解決這些影響因素。

電子物流具有特殊性,這需要各方開展業務時密切注意。與此同時,電子物流又處于一個整體水平不高的市場環境中,加重其發展的難度。在物流業務的幾項關鍵指標對比中(如表1所示),中國與發達國家在多方面存在著差距,電子產品物流成本過高制約著我國電子科技行業的復蘇發展。在這樣一種環境下,電子物流就面臨著巨大的挑戰。

德爾福電子創新核心

德爾福中國亞太區物流總監張松偉表示,危機前的企業業務繁忙,企業急于應付客戶的訂單,比如使用空運托運溢價貨物,生產線三班不停地運轉,以至于企業忽視其各方面的改善。但是現在企業業務量下降,生產線每天只運作一班,工廠勞動力出現過剩,所以這是企業關注自身改善的最佳時機。張松偉套用孔子的話來形容企業自身改善以尋找發展機遇,那就是“修身、齊家、治國、平天下”。

修身,就是企業要多進行一些流程培訓,包括在自己公司作業現場進行的多方培訓,在客戶或供應商作業現場進行的多方培訓,通過培訓使員工更加熟悉流程,以發掘和培育創新點。齊家,就是進行精益管理、持續改善公司績效、消除各種浪費、持續地提高企業業績,從而提高自身的企業競爭力。治國,就是通過自身力量的提高,進而在國內率先實現增長和壯大。平天下,就是企業要最終走向全球化。德爾福也正是通過核心創新,通過精益供應鏈管理操作上的實踐,保證了自身生產所需要的零部件需求,消除了浪費,提高了物流運作的效率(如圖1所示)。

為了保證實現這些精益供應鏈管理的目標,德爾福認為必須對3PL、原料供應商和自身提出嚴格的要求。德爾福對于3PL的物流要求是,3PL必須能夠保證德爾福獲得正確的零件,同時有準確的時間和數量上的保證。想要做到以上幾點,3PL必須要有穩定的運送周期、精確到零件號的在途追蹤、監督供應商的包裝規范、監督所有供應商物流關鍵表現指標、確保裝載率、良好的交貨及時率、能接受電子指令、保證正確的數量與方法、確保提貨窗口的準確性以及確保滿足包裝規范和其他相關規定。德爾福非常希望能和3PL建立長期穩定的合作伙伴關系,期望3PL具備可以提供合理化建議的能力、解決問題的能力、改變適應的能力、持續提高的能力以及共同成長的能力。這就和以前生產商和3PL合作的舊方式存在很大的差異,以前雙方相互競價并且互不信任,這對雙方的長遠發展都是極為不利的,因為雙方不能在相互合作中逐步提高。而現在雙方需要建立一種合作的新方式,也就是建立雙贏、合作和互信的關系。

德爾福對自身的物流運作有更加嚴格的要求,第一,要求公司能夠使用電子數據發送要求給原材料供應商以及第三方物流供應商;第二,能夠進行特殊情況管理,如危機管理等管理活動;第三,公司具備24小時運輸方式差異解決能力,提高運輸活動的彈性和靈活性;第四,要建立準確物流計劃數據庫,確保各種數據的收錄和處置;最后,企業要進行持續改善,不斷尋找各方面的短板,不斷增強自身競爭力。

協同與可視化的解決之道

隨著消費者價值理念的回歸,越來越多的企業開始重視建立以消費者為核心的物流與供應鏈管理戰略。紅色草原軟件系統有限公司大中華區運營總監張琪認為可視化會成為當今物流與供應鏈管理的驅動力。

張琪歸納了當前物流行業問題領域,如干線運輸問題領域、庫內問題領域和區域配送問題領域在可視化方面存在的問題。針對這些問題,結合著客戶可視化的訴求,張琪提出協同、可視化的物流管理解決方案是一個完整的無縫解決方案,通過倉儲管理、運輸計劃、結算和基于事件和例外的管理等功能,建立以顧客為導向的流程與基礎設施。

張琪認為,一個協同、可視化的物流管理流程(圖2所示),可以有效協同發運計劃、預約修改、倉儲裝載作業、在途管理、結算與審計等各方各環節的物流活動,能有效地將所有的物流信息集中到企業物流管理操作平臺上,通過信息對物流活動各個環節進行有效的管控,從而能夠為客戶提供更好的物流服務。

但是要想取得這樣的效果,必須在各個環節上都實現良好的運行,達到以下這些目標。首先要建立精確的倉庫管理。倉庫管理應該梳理基礎數據,如單品、庫位、作業等,為日后的效率提升提供基礎,這樣倉庫管理者就有更多的時間以考慮如何優化作業波次、上架/揀選邏輯等活動,從而實現從執行到管理,從作業到優化等流程升級。倉庫上架要改變過去那種目測空位放貨,要建立更準確的庫位,有效管理庫位存貨與有效期。倉庫收獲時盡量縮短收貨時間,進行預約收貨,新品索證可以交由采購部完成。撿貨時間要逐漸縮短,實現從人工找貨到系統分配撿貨的轉變,撿貨位置設置在容易撿貨的位置。商品存儲位與撿貨位的分配實現合理優化配置,商品出貨方式漸漸有據可循,能提供ABC分類依據。

其次,在車隊管理方面要實現以下一些目標。第一,優化路徑:在最短時間內行駛最小歷程、覆蓋街道級的路線并允許修改,遵循交通部門的規定;第二,滿足所有顧客/門店和供貨商服務承諾,遵守交付窗口時間,允許LTL拆單(按商品),使用區域以滿足地域和業務規則的約束;善于利用訂單貨量的波動;最后,能提供戰略和操作層面的計劃。

通過上面幾個目標的達成,就可以幫助企業實現物流與供應鏈的協同與可視化。各個主要環節都建立起以數據庫為基礎的管理,以信息為載體完成各種物流活動,一切信息狀態都得以直觀地顯現,這就提高了客戶滿意度。

張琪還認為,原有的物流價值鏈條存在諸多弊端,物流活動為線性的、先后發生,各業務之間缺乏協同,信息共享有限;信息梳理以手工為主,且信息孤立無整合,可視化有限。

但是張琪認為整合后的物流價值鏈仍然存在很多的問題?，F在的供應鏈系統大都屬于耦合的系統,各個模塊需要相互的關聯,這樣就造成了系統模塊之間相互交叉太多。張琪根據現有系統的不足,提出并設計出未來的物流業務管理架構(如圖3所示)。按照他的設計思想,企業管理層就像電腦的主板一樣,只操作關鍵數據;另外一些功能或者分包業務作為輔助功能模塊。當企業需要增加服務功能而增加一個模塊,就像在主板上嵌入顯卡、聲卡一樣,這樣就可以導入很多的功能模塊,數據處理也會更少,過程更簡潔。但是這種物流管理業務架構需要對作業層和非業務類進行更好的激勵,全局管理層在做好基本管理功能的基礎上,作業層能根據協議更好地配合進行,這樣就大大提高了物流價值活動的效率,實現所有過程的可視化。