渠道轉換中的風險控制

劉升福

渠道是一個多功能的系統,其本質是產品從制造商經由中間商的聯結最終傳遞給消費者的通道,是促使產品或服務順利的從制造商到達消費者的一系列組織機構。任何渠道的建立都需要投入大量的人力、物力和財力,渠道形成后會具有相對的穩定性。然而,特定渠道只在特定環境下體現價值,當企業宏觀外部環境、實踐過程和微觀領域環境發生變動時,為保證渠道效用,會產生渠道轉換的意愿和要求,而任何渠道轉換都會帶來利益的重新調整,產生風險,風險的存在可能導致渠道轉換失敗,必須加以重視。

一、渠道轉換面臨的風險及其對轉換的影響

1.轉換成本風險。成本控制是企業生產經營首要考慮的問題,也是渠道轉換必要考慮的,流通領域通行“再窮也不能窮渠道”的觀點,企業成本控制多著眼于內部行政管理、業務領域,而忽視渠道中成本。從成本管理角度,渠道轉換要付出成本,包括渠道轉換宣傳費用、廠商信用額度、終端“進場費”、合作伙伴員工培訓費等。轉換收益預期計算中,收益超出渠道轉換過程中所耗費的成本才算成功,忽視渠道成本意味著企業沒有全面考慮系統競爭性,過份耗資就是風險,產生企業業績長期下滑或短期大幅下滑的成本風險。

2.目標不能實現風險。渠道轉換面臨轉換本身引發的利益重新分配,產生企業內部新舊經營思維的碰撞和各部門人員工作職能的改變。在渠道轉換目標實現過程中,企業根據市場變化調整渠道策略,渠道擴展和縮減策略通常由企業單方決策。廠家、經銷商和終端的營銷資源都會因為渠道轉換而無法最優配置,造成廠家、經銷商和終端之間行動的分歧,如果不能一致行動,各方營銷活動的作用會互相抵消,會造成企業與渠道成員間矛盾,引起渠道風險:渠道擴展時,渠道成員會抱怨增加倉儲及銷售成本;渠道縮減時,也會招致渠道成員抱怨。從這個角度,渠道轉換不僅是操作面上的問題,更是戰略問題。如果轉換中渠道結構設計不合理、行業市場覆蓋面不全面、轉換形成的多層結構渠道不能準確、及時反饋信息,都會導致企業產品流通效率受阻,產生轉換目標不能有效執行的風險。

3.渠道環境失控風險。渠道環境是企業渠道轉換的外部條件,通常,穩定的環境不會影響企業渠道控制力度,而渠道轉換面臨外部環境動搖原有渠道生存基礎。渠道轉換涉及渠道結構調整和銷售政策的重大變化,轉換在變化的外部環境中運作,這些環境因素包括經濟環境(衰退、通貨膨脹、通貨緊縮和其他經濟問題)、競爭環境、社會文化環境、技術環境和法律環境,外部環境時刻影響著企業渠道。如果不了解影響渠道系統的環境因素,沒有得到其他營銷策略和措施的配套,企業將難以把握環境變量,影響企業轉換方法和轉換控制的選擇,失去渠道控制能力,導致轉換失敗。

二、渠道轉換風險控制思路及對策

1.渠道轉換風險控制思路。市場和企業組織動態變化中,順應市場營銷渠道的發展趨勢,企業應根據企業自身特點,考察進入市場的方式、企業規模大小、產品組合、渠道經驗以及整體營銷戰略等,從資源和核心能力出發,對現有的渠道模式、渠道關系以及企業運作渠道的管理方式進行重新審視、分析,適應渠道環境變化,考慮減少流通環節,增加終端的利潤空間,縮短管理的鏈條,對企業現有的渠道進行重新組合、優化,簡化渠道關系,提高渠道整體運行的效率,以渠道扁平化為目標控制風險。同時,考慮增進渠道成員彼此間的合作,促進長期可信賴關系的建立,以渠道“雙贏”控制渠道轉換中的風險。這里所論述的市場營銷渠道的發展趨勢為:一是在技術含量高、專業性強、產品單位價值量大的企業中,直接營銷渠道的重要性日益加強,有實力的企業自己擔負起產品的分銷工作;二是企業加強營銷渠道的整合,傳統營銷渠道正在向垂直營銷渠道發展;三是加強對零售終端的爭奪,直接零售的短渠道重要性增加;四是零售終端實力增強,大型零售企業積極爭奪市場主導地位;五是電子商務的興起,開創了營銷渠道的全新方式。渠道轉換扁平化的狀態為:一是有兩層以上的中間渠道,它是相對原有傳統渠道進行過扁平化改造的渠道體系狀態;二是只有一層中間渠道的扁平渠道,它是截止目前仍在發展的最為典型的扁平渠道狀態;三是直銷渠道。

2.渠道轉換風險控制對策

①做好渠道轉換的內外部準備。調動資源,做好內外部條件準備,才能著手渠道轉換,欲速則不達。這一過程要結合產品自身特點,在充分了解目標市場的營銷環境、消費習慣、廣告覆蓋率等營銷資源基礎上,與企業市場戰略目標相匹配的進行。內外部條件準備的核心是明確轉換目標,企業及企業渠道面臨的外部環境和發展階段不同,渠道轉換目標各異,但是總體上應以顧客滿意度為目標。確立目標時要對渠道進行整體調查,包括內部資源、外部資源、渠道類型、客戶需求、競爭對手渠道態勢等,然后考慮如何實現由傳統的長渠道、密集分銷方式到短渠道、窄渠道,讓渠道提速、變寬、更有效,達到降低渠道成本、提升企業和經銷商獲利能力,增強企業對終端的控制力,提升渠道運營效率,滿足終端用戶利益。明確目標后,便于渠道轉換朝向即定目標,減少風險發生的可能性,防止偏差。之后更多與企業中間商以及其他合作伙伴溝通,溝通重在對中間商的激勵,以求獲得中間商的配合、支持與認同,形成市場拉力,如果企業在同行中沒有做強的相對優勢,渠道轉換中更需要調動企業外部資源,包括中間商資源、媒體資源、合作伙伴資源等,吸引有實力的中間商主動加入,幫助順利實施渠道轉換。內外部準備還包括建立渠道反饋體系,把握渠道內外部市場變動趨勢,及時了解渠道成員想法以及渠道政策的實施狀況。

②選擇適當的轉換方法。渠道轉換的核心是提高終端的競爭優勢和贏利能力,以顧客滿意度為目標,迎合市場,渠道轉換方法的選擇應該不拘泥于某種特定的渠道,適應企業發展階段的演進和外在環境的變化,拓展若干靈活實用的副渠道,提高產品的市場占有率,分散風險。轉換方法根據不同情況分別決策:針對單一渠道分銷風險過大,企業渠道轉換應利用多家中間商,不同的產品交由不同的中間商,同一個目標市場按若干市場層面進行分工,中間商各司其責;針對多層次渠道價格體系不透明、瓜分渠道利潤現象,渠道轉換應有效實現渠道下沉,由多層次的批發環節變為一層批發,轉換與中間商之間渠道關系,實現渠道戰略聯盟;針對多元化渠道中來自不同類型渠道差異的沖突,如現代渠道和傳統渠道并存的差異,在渠道多元化的同時推動產品差別化,以不同種類或規格的產品供應不同類型渠道,減少渠道沖突;針對產品大面積滯銷,改品牌渠道銷售為批發渠道銷售,或者改內銷為外銷,或者發展渠道地域范圍;針對競爭對手占優勢的區域市場,渠道轉換采用高端放貨策略,配以高激勵、低價格政策,沖擊競爭對手已有市場,擴大品牌影響力,達到主導區域市場的目的;針對占據影響力大、顧客忠誠度高、具有戰略意義的核心市場,在中心地區設置配送中心的基礎上,實現周邊地區密布網點,不失時機開大店、開多店,提高市場覆蓋率,或者選擇典型區域市場試點考察渠道轉換的可執行性,摸索渠道轉換操作經驗,之后大面積鋪開。

③確立渠道轉換途徑。扁平化是渠道轉換基本趨勢,常見渠道扁平化的實現途徑有整合和組合。其中,渠道整合是指企業在對現有的渠道模式、渠道關系以及企業運作渠道的管理方式進行重新審視、分析的基礎上,對企業現有的渠道進行重新優化,綜合運用多種渠道形式。其核心是在相同目標的前提下選擇有效的成本低的渠道,各渠道承擔不同職能,發揮不同作用,以此來適應渠道環境變化,增進渠道成員彼此之間的合作,提高渠道整體運行的效率。例如,大型超市和分散的小賣店是不同的銷售渠道,前者的成本較高影響力大,而后者的成本較低覆蓋范圍廣,一件商品可以在產品推廣初期選擇大型超市,靠超市影響力來帶動產品銷售,而在產品被市場廣泛接受后,則選擇在大量分散小賣店銷售,使消費者能更加方便地購買到產品,適時調整;渠道組合是指企業為獲取更廣泛的市場份額選擇的多形式渠道,包括集中型和分散型兩種,集中型渠道組合是在單一產品的市場中建立多種渠道,渠道間既有重疊又有競爭;分散型渠道組合是在每個特定產品的市場中建立相對獨立的渠道,渠道各自獨立,不直接競爭。兩種渠道轉換途徑要與企業渠道目標和決策相一致,根據企業發展和市場狀況逐步拓展,以減少和消除多余的中間環節,避免信息傳遞的失真和失效,降低渠道運行和管理成本,減少利益糾紛,控制風險。

④優化渠道轉換管理過程。渠道轉換與渠道管理密切關聯,管理能力要與轉換相協調,否則會給渠道造成無法承受的壓力,導致顧此失彼。優化管理過程以穩健經營為原則,幫助企業順利實現渠道成員調整和渠道策略平滑過渡,謀求企業與渠道成員間相互支持和友好合作。轉換管理優先考慮企業管理行為的重組,在優化自身資源配置的基礎上把重點放到渠道職能挖掘。渠道強調系統組成成員的協調一致性,因此,渠道轉換管理首要的是完成內部人員溝通,渠道轉換時,渠道業務結合方式也會發生變化,由誰執行渠道任務是有關效率和效益的問題,轉換管理應能統一內部意見,協調好企業、中間商、消費者之間的利益關系,完成內部人配合,保證利益結構穩定,避免渠道鏈條斷裂。此外,新的中間商能否在短期內迅速成長,是企業在轉換渠道中不得不面臨的問題,渠道轉換中,企業組織建設重心轉移,企業應提煉市場團隊的業務管理模式,制定相應的業務規范和考核激勵辦法,促進市場團隊對渠道的幫扶效率和質量,不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理業務。渠道管理應在短期內幫助新的中間商走上正軌,重視渠道關系的和諧互利,重視渠道的分類管理,重視對渠道成員業務生涯規劃,重視利用企業渠道網絡去跟蹤客戶的需求,重視渠道與廠商之間信息溝通的靈敏和完整,重視對渠道企業定量化、長期化、系統化的制度考核,重視對渠道企業的新陳代謝,最大限度地挖掘渠道潛力。

(作者單位:湖北工業大學管理學院)