竺延風：“少帥”從政

韓　雪

當年執掌一汽、意氣風發的“少帥”，如今看來愈發低調沉穩、儒雅干練。

今年“兩會”期間，全球金融危機下中國汽車行業的對策和發展吸引了眾多關注的目光。作為汽車行業的代表，雖已調任吉林省常務副省長，竺延風依然成為焦點。在“從政”一年半時間里，他極少出現在新聞媒體和公眾的視野中，當年執掌一汽、意氣風發的“少帥”，如今看來愈發低調沉穩、儒雅干練。

竺延風對汽車行業發展的發言權毋庸置疑。生在一汽，長在一汽，大學畢業后回到一汽，從工程師、高級工程師成長為企業的經營管理者，48歲的竺延風，人生的絕大部分時間在一汽度過。其掌舵一汽集團的近九年時間，是中國汽車工業以前所未有的速度全面發展的九年。從虧損邊緣的特大國有企業到年產過百萬的現代化汽車產業集團，為了實現減員增效、重組擴張、產品結構調整、規模突破、自主品牌發展、合資合作等一系列改革目標，面對期望、重托，阻力、質疑以及沉重的包袱、各方利益的糾葛，竺延風和一汽從未停歇。

當“大象起舞”之時，竺延風也走到了“旋轉門”前，從行業領軍人物到掌管民生的地方要員，竺延風完成了一次漂亮的“華麗轉身”。

“小竺總”：一汽歷史上最年輕的掌舵者

“共和國長子”，在國內汽車行業里，沒有任何企業像一汽一樣，被賦予這般的榮耀和期望，同時又背負著如此的沉重。

上世紀90年代初，在開展企業集團試點、授權管理國有資產等—系列改革政策下，開創中國汽車工業歷史的一汽集團開啟了企業兼并和資產聯合的改革大幕。這種用對外擴張、兼并重組促進內部改革、實現技術資金引進的做法，隨后帶來的問題，遠遠超出了所有人的預計，也讓一汽陷入了前有未有的困境。

“小竺總上任時，一汽有38家下屬企業，同時總資產負債率也接近80％。1998年底的利潤只有1.5億，這對有20萬職工、負擔著接近60萬家屬生活的一汽來說絕對可以用慘淡來形容?！睂δ嵌螝v史記憶深刻的前一汽總經濟師回憶說，“快速擴張，收購沈陽金杯后才發現金杯潛虧風險極大。我們甚至不知道金杯下屬的‘金客公司控股權在別人手里，一汽一分錢利潤都拿不到。兼并前準備不足、對個別被兼并企業的產品結構調整失誤和經營不善帶來了嚴重虧損，在成都汽車廠、新疆專用汽車廠等部分都或多或少的存在?！?/p>

困難遠不止這些，當時在一汽鍛造工作的萬強對《中國改革》記者說，“為了節省成本，絕大部分工廠白天都不開工，要求利用夜間便宜的電價生產。即便這樣，工資在很多時候還是發不出來，整個廠里的氛圍也變了，比如在車間里想透透氣，有些人根本不爬屋頂去開窗戶，而是隨手抓起東西就扔上去直接砸玻璃?！?/p>

內憂外患中，年僅37歲的竺延風接任一汽集團總經理，成為一汽歷史上最年輕的掌舵者，而迎接他的卻是陷入困境的龐大一汽和“國有大中型企業必須三年扭虧”的國家目標。

“那時的一汽，亟需困中求生，”竺延風說。善于把握時機的竺延風，將目光集中在了國務院為幫助部分國企實現“三年解困”而提出的債轉股政策上?！坝捎谝黄敃r還沒有虧損，所以根本不在一開始提出的‘債轉股企業名單上，但是竺總多次跑省政府、原國家外經貿委，反復的講把一汽列入名單對未來改革和發展的好處。最后國務院決定取中，將一汽的債轉股方案改為銀行低息貸款。這就緩解了一汽沉重的債務負擔，也為后來處理剝離改組創造了有利條件?！鼻耙黄偨洕鷰熣f。

這些對外措施和政策利用，遠非困中求變的根本之舉，“變”的核心在于公司化改革，目標是改造“大而全”的產銷模式，將所有毛坯、零部件、輔助生產廠和技術落后的部門全部剝離，實行獨立核算。

“這個改革方向在竺延風上任之前就已經明確提出過幾次，但是改革阻力太大，難以進行?！币黄芸速悹柶嚳照{有限公司的張部長在接受采訪時對記者說。這些直屬專業廠大多產品老、設備舊、人員多、包袱重、“大鍋飯”的分配體制導致競爭意識薄弱；而剩下的那些控股、參股的合資企業也大都未進入產出期，品種少、產量低、負債重，17家企業中9家虧損。

吸取了過去改革中的經驗教訓，竺延風頂住各方壓力，大刀闊斧進行配套體系整頓。將解放卡車和轎車定位成一汽的主業，全面啟動子公司經營責任制，將毛坯、輔助等直屬專業廠進行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。經過系列改制后，一汽內部職能部門間實行了價格市場化，用來自集團、市場和自身生存的壓力來構建集團內部的危機意識。

“離開一汽的大船，我們感到了市場競爭的壓力，不能再等著集團公司上路線、分圖紙，過去稱兄道弟的整車廠已理所當然的成了我們的上帝，要生存就必須把自己放在和所有社會配套廠同等的位置上去競爭?！睍r任富奧汽車零部件公司常務副總經理的田時雨告訴《中國改革》記者，富奧正是那輪改革被剝離的部門之一。剝離壓力迫使富奧迅速改變經營機制和分配機制，在成立的第三個年頭，富奧就實現了扭虧為盈。

“作為一個國企，提高企業自身的競爭力是非常重要的。我認為現在市場上有五種企業，外來資本獨資企業、合資企業、民營企業、國家有資本金注入、按照現代企業制度建立的新型國企，還有就是像一汽這樣的傳統、老型國有企業，資本金很低，負債率很高。一下子把這五種企業推到市場當中，在體制、產品結構、資產布局、技術含量、資本管理等方面有明顯差距的國有企業，競爭力最差。從生存到成長，需要一人很長的時間，但如果說消亡的話，一夜之間就能發生。我們老強調歷史和包袱，那沒有用。一汽一定要在體制上實現資本結構多元化，真正把現代企業制度建立起來，這樣對企業的管理、制度建設、內部監督和對市場適應性都有好處?！敝铝τ隗w制改革的竺延風將自己的改革理念立足于對國有企業市場定位的深刻思考中。

“市場經濟不相信眼淚”

談及深化一汽內外改革的過程，接受《中國改革》采訪的每一個人都不約而同的提到，當年數百次聽到竺延風說過的一句話——市場經濟不相信眼淚。

一汽杰克賽爾汽車空調有限公司的張部長告訴記者，“2000年時，上汽集團已經完成了改制，上汽總部只有一、兩百人，其他都在下面的工廠?？梢黄€養著23個幼兒園，30多所子弟中小學，6個公安派出所和6000多名社會工作辦事人員，一年花費4個多億。這么巨大的非生產經營性投入，讓一汽在起步上就做不到輕裝上陣。由于之前的改革不徹底，2001年竺延風親自操刀，要求主輔分離、輔業改制；在社會事業管理部分實行‘管干分開；后來通過國家政策、省市協調干脆成立了汽車產業開發區，還

是那套人馬和辦公設備，不過將管理工作轉移給了長春市政府，至此才徹底解決了困擾一汽將近30年的企業辦社會問題?！?/p>

“龐大”的一汽，紛繁復雜的事務完全可以把竺延風淹沒?！坝袝r候感到心累時，真想回到當年，當個技術員很舒暢，很簡單?！斌醚语L感慨道，但是責任感促使他經常告誡自己和同事：“我們日復一日、疲憊不堪，為日常的經營活動操心，眼前的矛盾和競爭幾乎耗費了我們的全部精力?？墒?，如果我們的事業只有眼前這么窄，我們領導的這個企業就可能迷失方向，不注意近期和中長期發展的銜接，就會造成歷史性、戰略性的失誤?！?/p>

2002年，竺延風和他所帶領的一汽集團在經歷了三年積累與醞釀后，走向一汽發展的新的分水嶺。從這一年開始，一汽有計劃的明晰業務線，從單一的解放卡車發展為以轎車和卡車并重的多元產品格局；實現“天一合作”，控股四川旅行車廠，擁有“大眾”“豐田”兩大合作伙伴，相互制衡發展；形成東北、華北、西南三大基地，在地域上實現戰略轉型，突破了經濟山海關；實現產銷100萬輛汽車，自主品牌占50萬輛，成長為我國第一個“百萬輛”級別的汽車集團；更為整個集團確立了以“規模百萬化、管理數字化、經營國際化”為核心目標的“三化”發展戰略。

對于一汽來說，規模與利潤并不是衡量改革成功與否的唯一標準。作為國內最大的汽車企業，一汽需要通過各種手段保證穩健擴張，又必須在合資中拿捏平衡，保證自己的獨立地位；作為特大國有企業和吉林省財政收入的重要支柱，一汽必須在改革的同時注重社會的穩定和稅收貢獻的增長；作為汽車業的共和國長子，為國家培養更多的汽車行業人才，提升自主創新能力，發展紅旗、解放等自主品牌，滿足公眾對其的期待也是一汽不可推卸的責任。

毫無疑問，竺延風的骨子里滲透著濃濃的“一汽”情結，他將“讓中國百姓動居樂業，享受汽車生活的夢想”看做是一種社會責任，在他心中，改造生產線、變革管理流程、研發新產品、優化部門結構、提高員工福利等，都是為了實現這一社會責任。

最大的變化就是“改”“革”

2004年初，竺延風曾這樣回答國內媒體，“如果有一天被提拔到一個新的領導崗位，而這個領導崗位距離汽車有一點距離時，我肯定會感到遺憾?！?/p>

四年后，假設成了事實。

竺延風在接受采訪時說，他在一汽的9年，最滿意的就是趕上了汽車業的大發展。中國開始進入汽車社會，一汽抓住機遇，為將來的騰飛，沖刺世界汽車十強打下了基礎。

到現在，他仍能清晰的回憶起離開一汽那天的情景，最后一次，他向并肩奮斗過的全體員工作出擲地有聲的承諾，“按照中央要求，負責任地按時交接好工作，保持企業經營的連續性，并將一如既往地關心和支持一汽的發展和建設，但決不干預、決不妄評一汽的內部事務以及未來的經營決策?！?/p>

調任后的竺延風開始負責吉林省政府的常務工作，分管發展改革、財政審計等與經濟社會相關的領域。

“他第一次以副省長的身份出現是在2008年吉林省發展和改革工作會議上，在近30分鐘的發言中，除了最初幾分鐘對事先準備好的會議講話稿提綱講解，大部分時間他都是脫稿的。面對來自全省各地發展和改革戰線上的工作人員們，他坦率的說沒有一天政府工作經驗，但能首先走到發展改革的道路上，還在經濟領域繼續工作，讓他很高興?！眳⑴c會議的省發改委劉處長說，竺延風謙遜的姿態和平易近人的開場白是他留下的第一印象。

從國有企業老總到政界官員，在被問及這樣的“轉身”帶來的最大變化是什么時，竺延風告訴《中國改革》的記者：“是改革。改過去企業市場競爭的思維為為社會公共利益服務的思維，將過去立志從事汽車行業報國之志為現在為社會建立公共服務平臺的志向?！?/p>

而對社會公共利益和公共服務平臺的概念，竺延風的界定很廣泛。

“除了繼續考慮吉林省第一大支柱產業汽車工業的發展，為一汽集團創造更好的配套支持外，竺延風對實施投資拉動，農業、石化業、醫藥、光電子信息產業的發展，建設服務型政府和省內區域合作等方面都非常關注。尤其在嚴格規范環保措施、開發清潔能源、新能源和民生工程上投入的精力更多?！眲⑻庨L說。

與以往相比，環境保護、開發新能源和可持續發展，對竺延風來說可算是一個新課題。

不過與以往相同的是，竺延風依然強調堅持“長遠看問題，長期定策略”。

“尤其是在金融危機下，吉林省強調經濟結構的戰略性調整，那就是立足當前，從長計議，不斷調整產業結構和所有制結構，合理整合資源，提高產業集中度。堅決控制‘兩高行業和產能過剩行業盲目擴張，防止低水平重復建設。經濟發展要深入推進節能減排，切實轉變發展方式相。大力發展循環經濟，加快建設吉林化工循環經濟示范園區。集中力量抓好百戶企業節能和百項節能項目，全面啟動松花江流域污染治理工程，嚴控高耗能、高污染項目，加快淘汰落后產能。這些都需要堅持解放思想，用改革的辦法、開放的思維，破解發展難題，激發發展活力?！痹谡{研吉林市化工園區、吉林省投資環境說明暨對外合作項目發布會等多個公開場合，竺延風都如是說。

同時，吉林省計劃將全省新增財力的70％用于改善民生，完善社會保障和社會救助體系，努力增加就業。實現城鎮養老、失業、醫療、工傷、生育保險和城鄉最低生活保障制度全覆蓋。多次到農村泥草房、飲水安全和煤礦棚戶區改造現場調研的竺延風，更是將這些視為為社會公共利益服務的最大對象。

“寫下一個名字，擔起一份責任?！睘榻鉀Q拖欠教師工資問題，竺延風代表省政府與省內9個市(州)政府、長白山管委會和28個縣(市)政府分別簽訂了責任狀，明確了各級政府在解決拖欠教師工資工作中所承擔的責任。

為了建立為社會公共利益服務的思維，實現為社會建立公共服務平臺的志向，竺延風努力“改”“革”著自己。但是，在與他熟識的人眼里，作為常務副省長的竺延風和原來一汽的小竺總，形象依然重合。

“早些年還是一汽制造廠時我在團委工作，那時還是技術員、工程師的竺延風是團委樹立的優秀青年典型，后來又進入了一汽的‘801人才工程，從技術人員成長為優秀的企業管理者。后來他在一汽啟動‘901人才工程，培養具有發展潛能的高級經營管理后備人才；為不擔任行政領導職務的技術人員、管理人員、操作人員中的高層次人才開展人才評聘的‘綠區工作，提供他們的待遇和企業地位，留住很多技術人才。注重培養人才，為人才創造有利于發展的空間，這是竺延風一直以來的風格，當上了副省長也沒改變?！币黄芸速悹柶嚳照{有限公司的張部長笑著對《中國改革》的記者說。