分眾因“并”而大

陳　寧

【摘 要】盡管市場的壟斷讓分眾傳媒（下簡稱分眾）陷入戰略定位模糊、管理體制混亂的困擾中，但“做中國最大的數字化媒體集團”已然成為分眾的宏偉目標。最快捷的方式，就是并購。

【關鍵詞】分眾傳媒 并購 江南春 璽誠傳媒

自上市至今分眾傳媒在江南春的帶領下，進行了一場眼花繚亂的并購戰。分眾2007年財報顯示，除了大型并購外，分眾在2007年還收購了8家數字戶外，5家電梯媒體，10家手機廣告公司和6家互聯網廣告公司。分眾的“買賣”并不僅僅只有這些，根據2006年年報披露，在此前的2004年、2005年、2006年，分眾總共收購29家公司(包括控股)。換言之在過去的四年內，分眾一共投資、收購超過60家公司。

我不禁想問，是為何江南春樂此不疲的進行著他的并購神話?并購給分眾帶來什么?分眾因并而大?如此規模的并購是否正給分眾帶來潛在的危機?

帶著上述這些問題,我寫下了這篇文章,本文以分眾于2007年12月10日收購璽誠傳媒為主線，談一些膚淺的分析和自己的見解。

一、并購的基本概念

并購（M&As）是兼并（MERGER）和收購（ACQUISITION）的簡寫。兼并是在市場機制作用下，經過產權交易轉移所有權，一個或多個企業的全部或部分控制權歸另一個企業所有，結果是被兼并企業的法人資格消失（吸收合并）或者兩個公司法人資格一起消失（新設合并）。ナ展菏侵敢桓銎笠低ü收購股票或股份的方式取得另一個或多個企業的控制權或管理權，其結果是收購企業擁有目標企業的全部股票或股份（全面收購），或者只獲得目標企業較大部分股票或股份以控制目標企業（控制收購），或者是僅僅擁有目標公司較少股票或股份成為其股東之一（參股收購）。收購并不會使目標企業的法人資格喪失，這也是兼并與收購的最大區別。

二、并購動因

企業并購的具體動因主要有：管理協同效應、經營協同效應、財務協同效應，實現戰略重組，開展多元化經營，獲得特殊資產、降低代理成本。在本文中將不具體展開分析。ピ諼銥蠢粗饕如下三點原因：

1.追求協同效果

這是并購最常見的動因。協同按性質可分為兩種：（1）靜態協同（如在某一時點上降低成本或增加收入）。靜態協同包括：管理資源的綜合利用；利用彼此的營銷和分銷網絡來增加收入；采購協同（加強討價還價的能力）；生產中的規模經濟導致成本下降；避免重復進行生產、研發或其他活動。對于一些競爭壓力加大、價格下降、生產能力過剩的行業，追求靜態的協同效果具有重要意義。（2）動態協同（如加強創新）。動態協同可能涉及到互補性資源和技能的配合，以提高企業的創新能力，從而對銷售額、市場份額和利潤產生長期的積極影響。同時，在技術變化迅速的行業和由創新驅動的行業，如信息業，動態協同的作用至關重要。

2.獲得市場勢力

企業并購可以減少競爭對手提高市場占有率，增強企業對市場環境的控制能力和長期獲利能力?；菅宇D的經驗研究表明，大公司的利潤變動率比小公司小，受市場環境、行業發展變遷和技術革新的影響相對較小，這說明了企業規模、穩定性和市場勢力三者間存在密切的關系。

3.保證速度

這是企業采用并購最重要的原因。按照美國著名企業史學家錢德勒的論述，企業可以通過加快庫存、銷售、生產的速度，提高資金和資源的使用效率，降低生產成本，實現所謂的速度經濟。并購可以迅速獲得目標公司的生產、銷售、研究與開發能力，從而加速這些資源在生產循環中的流通，獲取速度經濟，具體表現為：（1）企業在國外擴張時，并購通常是達到預期目標的最迅速的途徑。例如，如果進入市場的時機至關重要，那么收購一家擁有現成分銷網絡的企業要比在當地建立起新的銷售組織更為有利；（2）對進入某個市場或某個新技術領域較遲的企業來說，并購提供了一種迅速趕上的途徑；（3）在競爭劇烈、技術變化迅速的行業，時間的壓力與緊迫感尤其突出，使得企業對于商機做出迅速反應的必要性增強了，而搶在競爭對手采取行動之前則更為可??；（4）同時，技術升級加快，產品生命周期縮短已經成為當今一大趨勢，新產品如果通過新建的方式目標市場擴散，可能面臨更大的產品升級風險，在這種情況下，企業采用并購的方式建立同樣規模的生產能力比新建要快得多，且風險在可控范圍內。

三、分眾傳媒并購大事記

2006 年1 月4 日，3960萬美元收購框架媒介；

2006 年1 月8 日，3.25億美元合并聚眾；

2006 年6 月20 日，3000萬美元收購凱威點告；

2006 年8 月31 日，收購影院廣告公司ACL；

2007 年3 月1 日，2.25億美元收購好耶；

2007年12月10日，1.684億美元現金并購璽誠傳媒。

四、分眾為何物

分眾是什么？這個看是簡單的問題，其實很復雜。

2005年7月14日，分眾傳媒在其主要投資者3i集團、Draper Fisher Jurvetson、軟銀等推動下，登陸美國納斯達克股票交易市場，融資總金額將達1.717億美元，創下中國概念股在納斯達克融資規模之最。分眾傳媒（Focus Media），中國生活圈媒體群的創建者，是面向特定的受眾族群的媒體，這部分受眾群體能夠被清晰的描述或定義。分眾傳媒旗下擁有商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒體、公寓電梯平面媒體（框架媒介）、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體、互聯網廣告平臺（好耶廣告網絡）、分眾直效商務DM媒體及數據庫營銷渠道等多個針對特征受眾、并可以相互有機整合的媒體網絡。事實上，分眾在很多人眼中就是液晶顯示屏和樓宇電視的代名詞。

以樓宇廣告起家的分眾，兩年前將地盤拓展到了互聯網和手機領域。此后，江南春表示，他的工作重心已從樓宇廣告的超級銷售逐漸轉移，從而將更多時間花在思考新業務上?！拔乙郧笆?0%的時間放在數字化戶外(業務)，50%的時間放在新業務，現在可以把100%的時間投入到新業務上去?！?/p>

分眾業務現在已分為三大塊：第一塊是數字化戶外，用數字屏幕打造各種各樣的戶外視頻；第二塊，互聯網媒體；第三塊是手機無線領域，整體成為一個全方位的“數字媒體”。2007 年后兩者的收入預計會占分眾總收入的35%-40%。據悉，江南春的計劃是除了現在已經上市的業務外，還將整合兩塊業務進行IPO，分別是網絡廣告業務和手機媒體業務，前者包括艾瑞咨詢、創世奇跡及上海江畔傳媒廣告公司。至此，分眾“數字化媒體”的提出，已不是簡單的概念變化了，而是標志著分眾的全面轉型。

2007年12月10日，江南春半道劫下業已完成上市路演的璽誠傳媒,按照協議.分眾傳媒以1.684億美元現金并購賣場數字廣告網絡運營商璽誠傳媒，除此之外，如果在交易完成后24個月之內璽誠傳媒達到特定收益目標，分眾傳媒還將再支付最高1.816億美元的現金加股票。通過這一交易，分眾傳媒將進一步擴展旗下數字廣告網絡在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。

并購是一柄雙刃劍, 失敗的概率遠大于成功?；仡櫬撓雽BM個人電腦的并購, 資本市場的看空使其市值在消息宣布當日蒸發7億港元。而反觀分眾, 每一次大規模收購卻都獲得了市場的認同, 宣布并購聚眾之后, 分眾股價一日內飆升14.6%, 并購國內最大的互聯網廣告代理公司好耶, 當天的股價則上漲5.6%, 此次收購璽誠則再次推動股價上升3.71%。尤其是對于聚眾的并購使得分眾股價從多30美元上升到50美元以上,江南春也得以從焦頭爛額的競爭中脫身, 開始考慮更多的戰略和并購問題。成功的并購推動著分眾股價的上揚, 高股價則反過來增強了分眾的并購能力分眾在并購中大量使用了增發的股票而非現金。2005年7月上市之初,分眾傳媒的市值僅有7億美元, 短短兩年時間,分眾用于收購的資金包括股票增發已經超過12億美元。江南春的一次次大手筆并購緣何總是能成為推動公司市值增長的點

“金”之筆？

五、符合戰略的收購

2005年, 璽誠曾經對剛剛上市的分眾開價3000萬美元, 不過當時的璽誠處于虧損期, 江南春最終選擇了放棄。兩年之后, 分眾以10倍于當年的價格收購璽誠, 不過江南春對此并不在意, 因為分眾此時的市值也同樣比當年上漲了10倍, 而璽誠也已經實現盈利, 據花旗集團估計, 璽誠傳媒將在2008年為分眾傳媒帶來營業收入6500萬美元, 增加純利1500萬美元。

從樓宇電視到戶外電視, 到生活圈媒體, 再到打造圍繞消費者生活形態展開的數字化媒體平臺。江南春的收購軌跡也與分眾戰略發展思路一脈相承。2007年從事機場和民航客艙液晶電視廣告的航美傳媒和公共交通液晶廣告的華數傳媒先后在納斯達克上市,面對這兩家與分眾模式類似的公司, 江南春卻并沒有像對待好耶和璽誠一樣出手。事實上, 在分眾模式成功之后,圍繞電視液晶屏的廣告模式層出不窮,大學食堂、賣場、甚至理發室都開始被液晶電視占據, 賣給分眾成為不少此類公司的終極目的, 而分眾確實收購了其中的部分公司。但是江南春自有一套標準, 他認為只有電視、報紙、互聯網和手機才是人們會經?；蛘呙刻旖佑|的主流媒體, 當然, 樓宇電視和電梯海報也位居其中。而那些并非經常在人們視野中出現的媒體則只能被稱為輔助媒體, “ 對于我們來說, 這些補充性的媒體加上去也很好, 生活軌跡多一個點, 但如果價格太貴, 多一個點少一個點對于分眾的事業群來說沒有大的區別?！?因此, 為了完成對消費者的覆蓋,對于符合分眾戰略的收購對象, 即使對方已經處于上市前夕, 江南春仍然會不惜代價購入這些“ 主流媒體”, 分眾為璽誠開出了17.5倍市盈率, 聚眾則是25倍, 對好耶則開出了接近其IPO所能獲得的市盈率。

“分眾的并購模式比較典型, 基本上要占領整個廣告王國, 取得足夠的領導作用, 等到自己的地盤足夠大的時候, 廣告就跟著過來了。這是很簡單的道理, 分眾在成長過程中, 整個并購戰略非常成功?！?漢能投資集團董事長陳宏評價。

六、整合

就我看來，并購的成功與否關鍵并不在于并購前期，抑或是并購協議，并購方與被并購方的談判，而是在于并購后期整合過程。我甚至覺得，并購失敗的最重要原因是整合失敗。而整合團隊、并購整合速度、關鍵人才的走留又決定了并購后整合的成敗。

顯然，在整合方面江南春是大師，或許這也能很大程度上解釋為什么分眾的并購成功。

每一次大的并購并沒有消耗江南春太多的精力整合, 收購后業務整合的震蕩也沒有阻止分眾收入與利潤的持續高速增長。這是因為分眾強調收購最大競爭對手, 并形成市場壟斷的策略導致。

對璽誠的收購是對收購聚眾模式的一次復制, 在分眾的眾多業務中, 賣場廣告長期增長停滯, 根據分眾2007年第三季度財報顯示, 其毛利率由2006年第三季度的46.4%下降到17.7%, 低于分眾整體的毛利率50.9%, 在所有業務中最低。對璽誠的并購完成后, 進入賣場成本的降低和廣告銷售價格的提高將會成為必然。分眾能夠迅速整合并購公司的另一因素在于聚眾、框架等并購對象大都屬于資源型廣告公司, 其核心價值在于公司簽約的樓宇液晶和廣告框架的協議, 而不是更加難于整合的“人”。

七、未來

雖然收購有利于分眾集團的進一步發展，但過快的并購步伐也會給其帶來新的挑戰。產業發展速度、企業發展速度與收購速度能否匹配，是分眾當前所面臨的最大挑戰。分眾經歷幾次收購，步子越來越大，但中國廣告市場發展目前還比較緩慢，收購速度過快會反過來拖累企業的發展，并導致市場需求和服務出現脫節。

香港中文大學郎咸平教授曾特別撰文，對分眾依靠并購走出的多元化媒體模式予以批評，認為分眾傳媒正在“一步步陷入prn式的危城”。成立于1992年的美國prn公司，主要業務是在各個賣場和零售商店放置液晶屏并播放廣告，包括世界最大的超市連鎖集團沃爾瑪在內，prn在超過6000家大型連鎖商店擁有自己的廣告屏幕，形成了極高的受眾覆蓋率，并針對不同商店類型投放廣告?！胺帧遍_并有效地觸及目標受眾——在“分眾”方面，prn做得相當出色。雖然擁有極高的廣告受眾覆蓋率，prn的經營卻不成功。直到2005年尚未獨立上市，后被廣告公司thomson收購，卻拖累thomson在收購后股價持續走低。1年后，thomson的股價更跌至低于收購前股價的60%。顯然，對prn的盈利能力，市場并不看好。

郎咸平將prn不成功的“經驗”解讀為：選擇了一個不“無聊”的環境，自己的做法又無法讓觀眾有效收看“無聊”的廣告。

八、結束語

在美國硅谷和風投界，能成為100億美元市值的公司，就是從一個“好公司”晉升為“偉大公司”的開始。江南春能否將分眾打造成百億美元的“偉大公司”，這一點還需要觀察。

參考文獻：

[1]李曜.公司并購與重組導論[M].上海財經大學出版社.

[2]蔣澤中.企業兼并與收購[M].中國人名大學出版社.