鳶飛戾天之高空迷失

喻　祥　付百航　朱　浪

[情景案例]

作為一直以跟隨戰略著稱的飛高剃須刀，跟隨中創新的模式使其快速成為國產電動剃須刀中的佼佼者。但近年，隨著競爭對手在品牌、渠道、終端等產品鏈上的發力，飛高的單一模式似乎不靈了，于是，一會兒學邁騰，遷都上海并發力大型娛樂公關和傳播，一會兒又跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會兒又向利物浦學習扁平化渠道……飛高似乎迷失了方向。

飛高：我要飛，飛得更高

飛高集團董事長李騰坐在會議室的旋轉椅上：“飛高在過去幾年中取得了極大成功，現已成為銷量第一的國產品牌。成為階段性第一之后，下一步怎么辦?未來幾年該如何發展?”

雖然說的是讓人振奮的話，但卻感覺不到李騰的興奮，其他公司高管也是表情嚴肅。

與會人員都是這幾年跟著李騰一起摸爬滾打過來的得力干將：營銷副總張偉敏，制造副總鄧先秀，市場部經理劉麗，銷售部經理蕭飛，產品研發部經理林同，客服部經理李樹方。

其實，李騰心里非常明白，這些人跟著他，齊心協力將飛高從一個名不見經傳的小企業打造成剃須刀行業國產第一品牌，其問的辛苦和喜悅，自然一言難盡。值得欣喜的是，飛高很快成為行業第一：在全國擁有1萬余家形象終端、30多個省級辦事處、300多個地級城市管理網點及400多個售后服務網點，初步成為國內消費者心目中的中國剃須刀第一品牌。

這個第一似乎來得太過突然，李騰及其團隊還沒有做好心理準備，也快得讓大家都還沒有真正明白是怎么回事。

正因為這樣，從去年下半年開始，公司高層對飛高的發展沒有前幾年的堅強信心和堅定行動了。以前習慣于快速反應和后來居上，只要超越和利物浦有大的動作，飛高總是在最短的時間內出臺比對手更猛更準更狠的對策，而且效果往往有過之而無不及。

而現在，成為第一之后，飛高一方面似乎開始有點不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領跑。

“我說一下看法……”張偉敏的發言一下子把李騰從思考中拉了回來。

張偉敏說：“現在剃須刀行業的競爭格局更復雜，也越來越激烈。剃須刀行業利潤率較高，進入了不少新品牌，其中邁騰的表現最為強勢。邁騰3個月時間不到就已經覆蓋了全國的主要城市和市場，最近一個月的回款已接近1000萬，而且還以20％的環比增長。它們的產品時尚感強，在設計上比較搶眼。更重要的是，它經常不按牌理出牌，常常是三個促銷圍剿我們一個促銷，終端搞得像展覽會那樣有沖擊力。而大品牌鋒利一向以手動剃須刀見長，但自從被寶力收購后，開始與以電動剃須刀為長的博銳強強聯合，其合作前景不可小覷。另外，國內小家電巨頭美牌和龍牌也開始全面進軍剃須刀行業?！?/p>

銷售部經理蕭飛補充：“全球剃須刀行業第一的利物浦和國內品牌超越，這兩個大對手最近也有新動作。利物浦正在改進原有的多層次渠道，力求渠道扁平化，渠道也在不斷下沉，力圖進軍更大的市場。超越也在渠道發力，建立更多的終端以搶占市場，同時也在央視斥巨資投放胡軍的新形象廣告?！?/p>

與會人員沉默了。

李騰有點不悅。

“你們不是要滅自己志氣長別人威風!我們現在不也推出了時尚型剃須刀嗎?可是銷售系統怎么就推不動呢?邁騰去年搞了歡樂中國行大型主題公關活動，我們今年不是也搞了上海電視節這樣的重量級活動嗎?還有，終端形象升級，我們去年不就開始搞了嗎?全國投入了上億的終端專柜和促銷員，怎么就干不過新兵蛋子邁騰呢?還有那個超越，更沒有什么可怕的，這么多年了，銷量才四五個億，他們的廣告一年估計只有2000萬，最近我們在原來2000萬央視廣告費用的基礎上，又追加了2000萬……”

李騰感覺語氣有點重了，話鋒一轉：“你們不用把對手想象得太可怕，我們現在是第一了，要開始學會用第一品牌的思維和理念來思考和分析問題，不能還停留在以前的老思路上。飛高從來就不怕競爭，我們就是在激烈的競爭中脫穎而出的。但是我們要正視眼前的局勢，了解競爭對手的特點和戰略，改進自身的不足?！?/p>

市場部經理劉麗之前一直沒有開口。劉麗有著干練而專業的作風，身為女性卻在這個男性消費品行業中做得出類拔萃，與她的努力和敬業是分不開的。

劉麗終于悠悠開口：“在市場拓展方面，我們一直是跟著超越的渠道在走。在品牌上打造方面，從2001年起就開始在中央電視臺投入巨額資金做廣告，以維持品牌的知名度。品牌滲透和打造不能光靠單純的廣告，傳播的形式也會影響到品牌形象，我們近兩年在不斷嘗試新的品牌建設方式?！?/p>

鄧先秀點頭：“的確，品牌建設不等于單純的廣告，廣告文案的創意以及傳播的途徑，都會對品牌產生極大的化學反應?！?/p>

劉麗笑了笑，繼續說：“2007年，飛高冠名贊助了溫州市羽毛球團體賽，得到積極響應，共有64支代表隊近500人參加。2008年，我們成為奧運頻道《天下足球》欄目的獨家合作單位，并成立‘奧運助威團。今年我們則冠名了第十五屆上海電視節，擴大了在上海的影響力?！?/p>

嚴肅的表情又回到李騰臉上，他靠在桌子上，似乎在對與會人員說，又似在自言自語：“品牌建設是飛高下一階段的重要組成部分，飛高的目標是打造一流的品牌形象。但我們目前對如何打造一流的品牌并沒有系統計劃，可以說還處在摸索階段?！?/p>

劉麗沉默了半晌，才又慢慢地說：“品牌建設是一個系統工程，并不僅僅只與廣告和宣傳有關，還有很多隱藏的部分雖然看不見，但也是重要的支撐?！?/p>

客服部的李樹方清了清嗓子：“最近有一個關于產品質量的問題。買家宋小姐購買了FS325型號，使用半個月后，剃須刀頂部的膠粘塑料片脫落，刀頭和機身連接處的塑料也斷了，無法正常使用，第一次維修后不久又壞了，因為我們自身的原因，本來承諾一周內給換貨，但一周后宋小姐才得到換給她的新品?！?/p>

李騰的表情嚴峻起來：“這是很嚴重的問題，我看到關于此事的報道了。說明我們的質量還不夠完善，客服也存在不足，出事之后，我們的媒體公關工作做得也不夠，這會嚴重影響飛高的品牌形象。我們花了那么多資金做高端形象和知名度，卻可能因為一篇文章就讓苦心經營的品牌受損?！?/p>

一直沒有發言的產品研發部經理林同冷靜地說：“我們在短短幾年開發了水洗、一小時快充、智能液晶顯示等具有國內先進水平的雙頭、三頭浮動旋轉式系列產品和單、雙刀網往復式系列電動剃須刀，最近又斥巨資成功開發了雙環極速刀網。研發速度上去了，但在具體的生產過程中會因為工藝的原因，或者質檢的原因，導致產品問題，我們還需要加強對生產環節的控制?！?/p>

張副總插話道：“飛高的經營模式是虛擬經營，我們集團只保留品牌運營和技術研發兩大核心業務，而把生產環節外包給了8家OEM(貼牌生產)工廠，目的是使產業鏈資源得以優化整合，將我們不擅長的環節交給加工廠?！?/p>

李騰點頭：“市場競爭瞬息萬變，技術創新的壓力和

產業規模的擴大，使傳統加工型企業僅靠內部資源已經力不從心。把企業品牌、專有技術、營銷渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅長的、實力不夠或沒有優勢的其他部分分化出去，也就是把其他功能虛擬化，借助外力進行整合彌補，這是一種趨勢。我們現在是‘零用地生產，3.5畝的工業用地，產值卻突破6億元。隨著今年總部成功遷往上海，相信我們在品牌經營、管理運作、人才引進等方面的短板很快會得到彌補?！?/p>

鄧副總作補充：“總部就像一臺大型電腦控制中心，統一采購原材料、統一外發加工、統一物流調配。雖然沒有實體工廠，卻照樣完成日產值幾百萬元的訂單?！?/p>

林同繼續闡述他的觀點：“這種模式取得了成功，但我們還需要在生產方面給予工廠技術支持，并做好質檢工作，以確保外包工廠生產出的每一件產品都是合格品。產品的外觀設計和使用體驗固然重要，但產品的質量是這一切的前提。要加強對產品質量的控制，杜絕有嚴重不良影響的事件再度發生?！?/p>

劉麗點點頭：“我們和大多數媒體的關系都比較好，但此事是通過網絡媒體傳播的，沒有能夠及時溝通，我也負有一定責任。今后會在這方面加強與新媒體的合作，和那些具有較大影響力的網站保持良好的合作關系?！?/p>

李騰總結道：“質量和品牌形象是聯系在一起的，質量是前提，在此基礎上廣泛構建良好的公共關系網絡，并樹立品牌形象，這樣銷售工作才能更順利地進行。剛才李經理提到了終端形象改善，或許我們的終端不夠有特色。我們一直沿用的是藍色，一時很難改成別的顏色，但還是能夠做不少改進的。除此之外，我們在渠道上的工作還需要什么改進?”

蕭飛經理提出了自己的觀點：“我們還需要加強對終端銷售員的培訓，加強他們的專業知識和推銷技巧。另外，光靠終端做銷售是不夠的，建議今后能夠在鄉鎮地區進行宣傳和銷售，將渠道下沉，大力擴展潛力巨大的農村市場?！?/p>

李騰贊許地說：“農村市場的確是我們的目標。目前家電下鄉是主流，我們也要有所考慮，不能讓對手搶了先機。今天會議討論的這些關鍵問題，張副總回頭安排專題會議，一個個進一步深入討論，定出方案、計劃及責任人，并跟蹤落實。只要我們本著繼續創業的心態，以第一品牌的理念和思維繼續我們飛高的未來之路，相信我們一定會取得進一步的成功和勝利!”

會議結束了，李騰的思維似乎清晰了，又似乎更混沌了!

李騰獨自在寬大的會議室里深思，一抬眼，又看見公司大樓不遠處邁騰的巨大廣告牌，他陷入深深的沉思中：

飛高下一步到底該怎么辦?是制定一套屬于自己的戰略，堅定不移走自己的路，還是邊走邊看，在戰斗中瞄準在瞄準中戰斗?

如果是走自己的路，這條路到底應該是一條什么樣的路?怎么走下去?

如果繼續以對手為參照，又該以誰為標桿?跟著對手跑，飛高還能像以前那樣飛得那么快、那么高嗎?

后跟隨時代的戰略轉型

喻祥

新的行業第一，要建立新的行業競爭規則，而不是陷入同質化的競爭當中。

中國很多企業都存在這樣的現象：在快速成長過程中，招招切中要害，一旦成為行業領導品牌，特別是行業第一后，反而不知道該如何做了!

戰略抉擇：繼續跟隨還是以我為主?

度過跟隨期的企業，下一步的戰略思路是什么?方太給中國企業提供了學習樣本。方太剛入廚電領域，也是緊跟當時已成氣候的同城對手帥康。針對性的競爭策略使得方太快速占據一席之地，而讓方太真正穩居廚電中高端第一品牌位置的是其跟隨期后的轉型?！耙援a品創新為基礎，以品牌建設為核心”的以我為主的發展戰略，使方太不但穩定了市場份額，而且收獲了品牌美譽。同時，在方太的帶領下，廚電領域一直沒有陷入惡劣的價格戰，整個行業保持著較好的贏利狀況。

處于戰略轉型期的飛高，選擇以我為主的發展戰略是其必然。這不僅對飛高健康發展意義重大，對行業的健康成長同樣意義重大。如果還采用跟隨戰略，已經成為國產品牌第一的飛高必然會帶動行業的同質化競爭，這對自身和行業的殺傷性都是難以預估的。

因此，飛高應做的戰略抉擇是：放棄跟隨戰略，借行業第一之勢，以我為主，建立新的行業競爭規則。

轉型關鍵：重新明確戰略核心

從跟隨戰略向以我為主的戰略轉型，首先應該明確的是：你的競爭對手是誰?作為新的行業第一品牌，并將建立新的行業競爭規則為使命，飛高的真正競爭對手是自己!

透視娃哈哈，我們不難發現，娃哈哈之所以在飲料領域難以被超越，無非有兩個核心：1.比任何競爭者都強大的渠道；2.比任何競爭者都強有力的推廣力度。這是娃哈哈自我為主戰略的核心，而且成為行業的規則。

企業戰略的要素很多，抓住戰略核心要素是實現轉型的關鍵。我們難以將所有戰略要素都做得比別人好，但是找到屬于自己的戰略核心并做得足夠好，就能成為競爭的利器。娃哈哈的產品一直沒有成為其戰略核心，即使同質化的產品，娃哈哈也能操作得比別的企業成功，就是因為娃哈哈的渠道及推廣兩大戰略核心做得足夠優秀!

故而，在確定戰略轉型思路之后，飛高戰略轉型實施的前提是，找到以我為主的戰略核心。這可以幫助飛高理順戰略系統，明確資源投入方向。

轉型實施：戰略三層面的全程貫通

一項戰略轉型的實施，包括三個不可分割的層面：戰略系統、支撐策略以及執行戰術。三者的全程貫通和有機結合是最重要的。

為什么李騰在高管會議后，依舊陷入沉思?各部門高管都僅從自己的角度出發，雖然很多建議具有建設性，但是從企業高度看，卻是割裂的，難以解決本質問題。

處于轉型期的飛高，尚未擁有明確的轉型戰略系統。戰略能否落實到策略系統，并最終分解為運營戰術行為，是衡量戰略轉型成功與否的標準。

飛高已提出“只保留品牌運營和技術研發兩大業務核心，而把生產環節外包給8家OEM(貼牌生產)工廠，目的是使產業鏈資源得以優化整合，將我們不擅長的環節交給加工廠”的輕資產虛擬經營戰略模式，其戰略模式如何落實到策略層面、如何落實到實施層面，還不是非常清晰。

這個戰略本身并不完善，比如：品牌運營的渠道支撐策略是什么?推廣支撐策略是什么?市場定位策略是什么?整合傳播策略是什么?同樣需要深入思考的是，渠道策略將怎樣實現?整合傳播策略將怎樣實現?

做一個小小的反思：案例中得到李騰贊許的渠道下沉到鄉鎮，是否能真正成功呢?

我們發現：飛高尚未意識到戰略轉型實施中的“戰略一策略一戰術”應全程貫通，企業運營中出現的戰略、策略、戰術脫節，就是這個原因。

不能承受的“第一”之重

付百航

暫時的領跑者與真正的領先者有本質的區別，沒有純粹的領先者戰略，只有務實的領跑者戰略。

長跑比賽中，決出真正的勝利者之前，往往會有很多的領跑者。作為領跑者，要清醒地認識到，自己不過是暫

時的領先者，如果因此背上負擔，亂了腳步，恐怕很難看到最終的勝利。

領跑者的錯覺

中國企業通過學習跨國公司的先進經驗，依靠自身的靈活性、對本土文化的熟悉以及天不怕地不怕的光棍精神，在短時間內取得某個細分市場領先位置的例子比比皆是。當多年的努力終成正果，很多企業開始不適應，正如飛高“一方面似乎開始有點不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領跑”，而這種不適應往往又混雜著一點自負，如“我們現在第一了，要開始學會用第一品牌的思維和理念來思考和分析問題，不能還停留在以前的老思路上”。

其實，飛高們錯了。這是建立在錯誤判斷基礎上的錯誤認識，我們姑且稱之為“領跑者的錯覺”。

飛高連續幾年銷量第一，然而面對國際行業巨頭利物浦、國內勁旅超越、行業新秀邁騰的圍追堵截，飛高的這個第一實在要打一個大大的引號。就像一場馬拉松比賽，大家都在用自己的節奏奔跑，飛高突然憑借一股沖勁沖到了領跑者的位置。但它能否徹底改變行業的狀況?令人懷疑。暫時的領跑者與真正的領先者有本質的區別。行業的領先者擁有行業的話語權和足夠的實力積淀。就像巴西足球，無論世界杯是否拿到冠軍，其足球老大的地位都無法改變，而希臘盡管奪得了2004年歐洲冠軍，卻并沒有真正的王者之氣。飛高充其量算是一匹行業黑馬。既然不是真正的第一，那么由此產生的一系列煩惱也就完全沒有必要了。

領跑者的優劣勢與戰略選擇

對于暫時的領跑者，有沒有好的戰略選擇呢?難道除了被追趕的不安與危險，就沒有任何益處了嗎?

領先者戰略的本質是防御戰略，領跑者戰略的本質則是守中有攻、攻中有守。領跑者如果采用領先者常用的戰略，弄不好會將自己拖垮。領跑者戰略就是機會主義戰略，當一天領頭兒的，就要從這個位置獲得真金白銀的好處，堅決不為第一這個名分所動、所惑、所累。

給飛高的建議

以跟隨者的心態做領跑者

其實，飛高的品牌不如利物浦厚重，渠道與超越僅在伯仲之間，傳播被邁騰迎頭趕上，何必背著第一的名分自尋煩惱呢。換個角度，放下“老大”的架子，在領跑者中學習，在學習中領跑。

不要輕易放棄經過實踐檢驗的核心能力

飛高經過實踐檢驗的核心能力就是它后發先至的快速反應和執行能力。這是飛高過去取勝的法寶，也是在愈演愈烈的競爭中立足的根本，不但不能丟，還要不斷發揚光大。跟隨戰略不是落后者的專利，而是一種“不當第一”的大智慧，IBM、豐田都曾運用跟隨戰略成就行業霸主地位。

化優勢為勝勢

領跑者的位置有很多天然優勢，如果能夠充分利用，也許有一天會突然發現自己已經把對手遠遠拋在了后面。

在企業競爭這場沒有終點的長跑中，領跑者隨時可能變成跟隨者，無論領跑還是跟隨都只是過程，關鍵是從每個位置獲得益處。從這個角度講，沒有純粹的領先者戰略，只有務實的領跑者戰略。對于飛高而言，今天跟昨天不會因為一個第一而有什么不一樣，永遠保持跟隨者的心態，終將成就領先者的地位。

從諸侯到王者的蛻變

朱浪

要想完成諸侯到王者的蛻變，必須進行戰略、管理、流程三方面的再造。

當終于成為行業NO.1以后，飛高卻尷尬地發現，自己竟然處在了“從諸侯到王者”的十字路口。

民營企業依靠特定時期的市場空當，或者開發新產品，或者渠道模式創新，短時間內拔地而起，“其興也勃焉”。當企業迅速做大甚至成為行業龍頭后，當慣了“小弟”卻不知怎樣做“老大”，不懂得怎樣“行王道，治天下”。由于無法完成從諸侯到王者的角色轉換，其結局大都是“其亡也忽焉”。

飛高公司顯然正處于這一十字路口。要想完成諸侯到王者的蛻變，飛高必須進行戰略、流程、管理三方面的再造。

戰略再造：從策略制勝到戰略先行

飛高能在短時間內異軍突起，制勝法寶在于“產品跟隨利物浦、渠道跟隨超越”。準確地說這只是一種營銷策略而已。我們從當年舒營PK寶潔、波導PK諾基亞的案例中，可以看到飛高們凱歌高奏的身影。

然而策略上的成功并不能掩蓋戰略上的缺失。首先，飛高始終未能提出企業準確的定位和愿景。是成為利物浦那樣男士剃須刀全系列的龍頭?還是像吉列那樣專攻高端細分市場?甚至像寶潔那樣定位為“XX護理專家”?飛高的企業定位不清晰。其次，沒有制定出相應的競爭策略。邁克爾·波特認為，競爭策略無非有兩種，一是低價策略，一是聚焦策略。我們看不出飛高的競爭策略是什么，只看到飛高“一會兒學邁騰，遷都上海并發力大型娛樂公關和傳播，一會兒跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會兒又試著向利物浦學習扁平化渠道……”

從策略制勝到戰略先行，只有成功定位企業的戰略目標，才成使飛高脫離“見子打子”、“摸著石頭過河”的低級階段。

流程再造：從人治到法治

小企業靠速度取勝，大企業靠制度和流程制勝。對于已經成為國產剃須刀第一品牌的飛高而言，業務流程的完善和規范，關系到企業的命脈。

飛高已經進入重視品牌建設的階段，在央視一年數千萬的廣告轟炸即為明證。但是，品牌建設涉及方方面面，以廣告宣傳為例，媒介選擇和組合、廣告創意、表現方式、投放節奏、線上線下的互動……任何一點甚至排列組合的變化，就會產生天壤之別的效果。令人遺憾的是，老板們往往更相信自己的判斷，雖然企業名義上不乏VI、CI以及品牌宣傳流程等制度，但是專業的市場和策劃人員的意見往往被束之高閣，只能是老板理論的論證和執行工具。從這一點看，有的企業雖然已經做得很大，但仍未跳出老板“拍腦袋決策”的窠臼。

隨著企業的膨脹，人治方式已經落伍，讓法制成為一種常態，關系到飛高的命運和未來。

管理再造：由銷量驅動型向管理驅動型過渡

由于在夾縫中生存，民營企業大都有超強的市場嗅覺和開拓能力，往往能在別人看不到之處發掘出商機，搶先一步。這種“銷量驅動型”企業最初表現都很搶眼，太陽神、愛多、三株都是代表。

銷量的猛增并不能掩蓋企業管理上的漏洞。企業發展到一定規模后，競爭不再只是簡單的銷量之爭，而是研發、生產、售后、品牌、渠道等的綜合體現。企業的效益更多體現在內部管理水平的提高上。終端策略缺失、銷售培訓貧乏、媒體關系失當、消費者投訴增加等，都昭示著飛高這部高速運轉的機器某些齒輪開始脫節。提升生產管理、培訓管理、市場管理水平，引進KPI(關鍵指標)等考核工具，放慢市場擴張速度，煉好自身內功，可能是飛高走出迷茫的思路之一。

(本專題編輯：可肖)