淺談現代人力資源管理理念在醫院人才管理中的現實意義

張曉真

摘要:目的 探討醫院人力資源管理的現狀,提出今后醫院人力資源管理的思路。方法 分析當前醫院存在的人力資源管理問題,提出解決對策。結果目前醫院人力資源管理存在觀念未轉變、人力資源管理體制僵化、綜合考核評價缺乏科學的績效評估體系等問題。結論 樹立正確的現代人力資源管理觀念,建立和完善醫院人力資源規劃體系及完整的員工培訓體系,建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制,建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度。

關鍵詞:醫院 人力資源 管理 思路

中圖分類號:X324 文獻標識碼:A 文章編號:1673-8209(2009)5-0131-02

由于知識經濟的到來,知識成為價值創造的基礎,而人力資源作為知識的載體,越來越受到人們的關注。知識經濟需要知識與智力的支撐,掌握知識和技能的人才在知識經濟中成為關系到事業成敗的戰略資源。醫院是一種知識密集型組織,人才相對集中,人員的技術專業化水平要求相對較高。在獲得醫院核心競爭力的諸多要素中,人才是競爭的最為關鍵的因素。因此,醫院管理者如何適應新的形勢,盡快地從傳統的人事管理理念,轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來,已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在我們面前的一個重要課題。

1 醫院人力資源管理的現狀及問題的原因

人事管理就是對人事關系的管理,它的管理任務就是協調社會勞動過程中人與事,以及共事人相互關系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。目前我國許多公立醫院人力資源管理還基本處在傳統人事管理階段,留有許多計劃經濟的痕跡,這在很大程度上制約了醫院的發展。

1.1 絕大多數醫院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統的人事管理模式

人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進出、崗位的變動、職務的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認為是記錄式的檔案管理,是一種被動的、缺乏創造性的管理模式,其職能基本上是操作性很強的具體事務管理。

1.2 醫院人事制度僵化

醫院長期實行的是行政式的管理,表現為:依據醫院規模和隸屬關系,確定醫院的行政級別,由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇;實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度,醫院自己無權確定編制和人員類型,不能自主錄用和辭退員工。

1.2.1 醫院無真正意義上的人事權。一方面人才引進必須在政府編制部門核定的編制范圍內,經過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進;另一面,雖然醫院已實行全員聘用制,但由于社會保險及相關配套政策上的不匹配,使有些想離開醫院的人員很難向社會分流,“大鍋飯”,人浮于事的現象仍然很嚴重,普遍存在想要的人才進不來,不想要的人出不去的局面,制約了醫院整個人才資源的有效配置。

1.2.2缺少明確的人力資源規劃,對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛生行政主管部門政策的局限,許多公立醫院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統計及相應預測,但卻未能建立與醫院發展戰略相適應的完善的、長遠的人力資源規劃體系,使醫院人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配、使用,存在著走一步看一步的狀況。

1.2.3 我國醫院編制管理,一直沿用1978年衛生部制定的《綜合醫院組織編制原則實行草案》,隨著醫療市場從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變,現在基本上已不能適應社會發展的需要。這個草案雖然操作比較簡單,但從技術上看,參數設置過少,有的只有一、兩個分配比例,特別是缺少調節參數,如床位分配比例,因而適用范圍小。隨著醫院的發展,必然有各類專業技術人員引進,如計算機管理人才,管理人才等,而對醫院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛生技術人員三大塊下達人員指標和人員比例,這給其他專業技術人員的引進帶來了困難。隨著分科的越來越專業化,以及人們對醫療衛生需求層次提高,對醫院人員的配備和實際現狀大多已不相適應。

1.3 醫院綜合考核評價機制流于形式

現在醫院一般采取每年集中考核的形式進行年度考核,由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等各方面內容的年度考核登記表,部門主管和醫院的考核機構對員工從以上五個方面進行考核,分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次,并以此作為工資晉升、合同續訂、職稱晉升等的依據。首先,醫院里不論什么專業、什么層次的人員,都使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,考核形式以主觀評價為主,難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻,形式主義嚴重,每個人都能獲得稱職以上的評價;其次,考核結果與員工的實際價值難以掛鉤,不利于調動員工的積極性;再次,這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大,考核維度不夠全面,加上部分主管人情觀念嚴重,在考核管理中怕得罪人,因此往往是“你好、我好、大家好”。

1.4 醫院各層級的管理人員缺乏較系統的人力資源管理理念和技術

大部分管理者都是從臨床轉向管理崗位,具有較強的醫學專業技術,而缺乏系統的人力資源管理及相關管理知識,致使人力資源管理手段單一、落后,使工作陷于日常事務性,缺乏科學性、藝術性和開創性,使醫院人力資源管理難于上一個新臺階。

1.5 收入分配制度缺乏激勵機制

一方面,公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度,工資主要由個人學歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定,與實際貢獻和工作績效的關系不大?，F行工資中活的部分很少,即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關的部分也以固定的方式在發放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認定為工作中有相稱的勞動與價值創造,因此常造成員工在工作中不求有功,但求無過。

另一方面,目前大多數醫院的績效管理體系沒有完全建立起來,績效考核流于形式,沒有能夠與薪酬密切掛鉤,績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面,使薪酬的激勵作用無法發揮,醫務人員工作積極性不高,主動鉆研的精神不足,影響了醫院醫療技術水平的提高。

綜上所述,公立醫院的管理者必須盡快地適應新的形勢,從傳統的人事管理理念,轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來,學習掌握現代人力資源管理理論、原理、工具和方法,在醫院管理中著重尋求“人”與“工作”相互適應,注重工作內容豐富化和工作水平的挑戰性,強調員工與組織共同發展。

2 醫院建立現代人力資源管理機制的思路

人力資源管理就是現代人事管理。它是在人事管理發展的基礎上建立起來的,是對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指導和控制的活動?，F代人力資源管理是將人作為一種資源,注重人力資源的開發,以員工的發展為核心,以“選人、育人、用人和留人”為重點,使組織的發展與人力資源的發展同步,人力資源成為組織競爭力的核心要素。

(1)加強培訓,轉變觀念,學習掌握現代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工,首先必須轉變思想,樹立人力資源管理是每一位管理者應有的職責,并掌握履行該職責任務的技能。其次,要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面,真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別,從把人力視為資本到視人力為資源;從“被動反應型”的管理模式到“主動開發型”;從以事為重心到以人為重心,注重人與事互相適應,把人的發展和組織的發展有機地結合起來;人事部門從執行層到將參與組織決策層的活動。

(2)以醫院發展戰略為導向,完善醫院人力資源規劃體系。醫療行業目前正處于一個過渡階段,行業面臨著重大重組。新的市場經濟形勢下,風險與發展機遇并存。醫院應以自身發展戰略為導向,及時完善人力資源規劃。

1)根據醫院戰略實施的需求,做好醫院各類人員的內部需求與外部供給分析,實現醫院人力需求與供給平衡。同時還應解決周期內人力資源管理各項費用的預算管理,為各項人力資源管理工作的實施提供必要的保障。

2)定期對組織進行梳理和崗位調整,實現動態的崗位管理。醫院需定期對組織架構進行梳理,在脈絡上理順工作關系,及時進行工作分析,建立健全完善的崗位說明書,進一步將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位,形成執崗人參與制定并承諾的目標體系,從而確保各項管理目標的實現。

3)進一步引入和擴大內部競爭機制,通過科學的、公平的、規范的員工競爭上崗和崗位的動態管理,使能者上、庸者下,激勵員工加強學習、努力工作,提高自身的競爭力,使各類人才脫穎而出,從而提升醫院的管理和業務水平。

(3)強化員工素質管理,規范人力資源培訓?，F代醫院的競爭,說到底是人才的競爭,打造醫院的核心競爭力,就要高度重視人力資源的開發與提升。要根據醫院發展戰略的需要,建立起完整的培訓體系,組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃,針對員工進行規范化、系統化的培訓,從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊,為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。

(4)建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制。醫院在實施考核中,重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內容和指標。按照行業特點,按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術要素、風險要素和責任要素一并納入考核要素,并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據,通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

(5)建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度。

1)一是選人。這是醫院搞好人力資源管理的第一步,要根據醫院的人力資源發展戰略規劃,有計劃、有目的的選人,既不多選,也不少選,更不能錯選。首先要對醫院的工作進行分析,確定每個崗位的規范,做到因事設人,因崗配人。其次,要根據醫院不同的崗位要求,選擇最適合的人,量才適用,切不可一味地追求高學歷、高職稱。

2)二是育人。是人力資源開發的主要途徑。醫院的人力資源管理部門的工作重點之一是建設學習型組織,對員工進行終身的持續性培訓,提高每個員工的業務素質和服務能力。重視人力資源的開發和資本人力資本投資,為員工的職業發展創造條件。

3)三是用人。是醫院人力資源管理的重要環節,是實現組織目標最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上,創造發揮他們的聰明才智的環境和舞臺,并為他們提供晉升和發展的空間,是人力資源管理的重要任務。

4)四是留人。要制定體現內、外公平的、合理的薪酬制度,建立科學的績效管理體系,完善激勵與約束機制,形成良好的人際關系和醫院文化,使每個員工有歸屬感,并對醫院未來發展充滿信心。

參考文獻

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