以體驗的方式，見證大師創新思想

陳文澤

摘要:文章簡要介紹了體驗式培訓的起源,以及體驗式培訓與傳統培訓方式的不同,并通過三個體驗式培訓的項目,向大家闡述了德魯克先生創新思想中有關創新起源、創新時機、創新原則、企業家實踐等部分內容。

關鍵詞:體驗 培訓 創新

中圖分類號:G64 文獻標識碼:A 文章編號:1673-8209(2009)5-0196-02

“不創新,就滅亡”。當全球企業界的教育培訓機構力圖尋找一種效果持久的培訓方式時,體驗式學習以其獨特的魅力和效果持久的優勢照亮了渴求者的眼睛。本文就以體驗式學習這種新的學習方式,來和大家一起分享大師的創新思想。

體驗式培訓起源于第二次世界大戰中的英國。當時,許多英國艦艇在遭到德國潛艇襲擊后沉沒,大批水兵因此喪生,但總有少數人能在災難中幸存下來。后來人們發現,這些幸存者并不是體能最好的年輕人,而是年紀較大的、經驗豐富的、求生意志最強的老水手。一些心理學家和軍事專家經過研究得出結論:當災難來臨時,決定你生存與否的關鍵因素不是體能,而是心理素質。1941年,德國人Kurt Hahn和英國人Lawrence Holt在英國創辦了阿伯德威海上訓練學校,以海上訓練模式,全力幫助戰爭中身處險境的船員培養堅毅的性格和建立無懼的勇氣來面對逆境。這就是體驗式培訓的雛形。

戰后,這種訓練形式的獨特創意和訓練方式逐漸被推廣開來,訓練對象也由最初的海員擴大到軍人、學生、工商業人士等各群體,訓練目標也從單純的體能、生存訓練擴展到心理訓練、人格訓練、管理訓練等。體驗式培訓和以往培訓的最大不同在于:體驗式培訓關注的是學員的個性差異,而不是知識性的客觀真理。它更看中即時的也是更為真實的感受,通過團隊學習,通過親身參與,在培訓師的引導下來改變觀念和態度。正如大師所倡導的那樣,管理是實踐,而非理論;同樣,學習也需要參與,而非旁觀。

下面,我們就以體驗式培訓的幾個項目,來看看在項目中是如何體現大師的創新思想的。

七巧板。項目任務是,全隊在規定的時間內,達到1000分的目標。在這個項目中,全隊會被分成七個組,其中,七組為領導組,在其任務書上明確寫出全隊的總目標,以及要想達成目標必須要拼的圖形——正方形。正方形的收益很高,只要有一個小組拼出正方形,并在團隊內分享,全隊就可以拿到320分,幾乎占總任務的三分之一。但要想得到這個分數并不容易,在項目設計中正方形就好比企業中創新的產品,雖然預期收益很高,但風險極大。每個團隊正常情況下拼出正方形的平均時間在15分鐘以上,幾乎用掉全部時間的三分之一。在這個項目中,以下要分享的涉及到關于創新的時機,以及創新的來源。

首先,創新的時機。很多團隊的第七組拿到任務書,看到正方形的任務后,會覺得不著急做,先讓大家拼簡單的圖形,最后一起攻關;也有的團隊七組看到任務后,就要求大家先不管其它任務,而是全力拼正方形。在這種情況下,其實就像企業家采取的“孤注一擲”戰略,風險性極大,很多團隊也因為創新工作時間太短或將過多的時間、資源投在上面而遭遇失敗。而它的誘惑力在于,一旦成功,就能夠帶來高回報。在這里,我們不評價“孤注一擲”是否正確,只是認為,在此項目當中,它的風險太大,我們還是認為創新工作能夠和其它工作在資源合理配置的情況下同時開展,在短時間內先完成容易的圖形,獲得更多的分數,就好像在其它產品還沒有退出市場之前,還可以獲得利潤之前進行會更穩妥一些。

下面看看成功創新團隊的表現,也體現了幾個創新的來源。

第一種,意外的外部事件。曾經有個團隊在最短的時間內拼出正方形,原來在學員單位的門口有一家公司的廣告牌,廣告牌上就是七塊板拼出的正方形,他每天都會路過那里,看到那塊廣告牌。這樣的創新果然不費吹灰之力,這個團隊的運氣果然超級好,但為什么這樣的好運氣會光顧他們而沒有光顧我們呢?“機會總是給有準備的人”,每天和他一起走的同事還有好幾位,別人沒有發現,他卻發現了,在您的身邊說不定也有很多“七巧板”,正等著您去發現呢。

第二種,利用新技術。曾有團隊成員,拿到此項任務后,立刻使用手機上網查找正方形拼法,也很快完成?；ヂ摼W技術的使用,使其快速完成任務成為可能。

第三種,合理調配資源,全身心投入。七組領導組拿到任務后,及時和其他組溝通總體目標,在項目開始的很短時間內,明確總任務及各組任務,合理調配現有資源,讓其中的部分小組先拼本小組圖形,再安排兩個攻關小組全身心投入到正方形研發當中,一般會在二十分鐘之內拼出正方形。

我們再來看看拼不出正方形從而導致任務不能完成的幾種情況:

第一種,沒有明確的目標。七組自始至終未能宣布自己的任務,只是自己埋頭苦干,作為技術型的領導,他們埋頭苦干的精神固然讓人欽佩,但不能授權下屬,凡事親力親為,正是導致團隊失敗的根源。

第二種,領導組不能堅持到最后。七組安排其它小組拼正方形,但在拼的過程當中,因為另外有小組資源不夠用,總是來向拼正方形的組要七巧板或干脆搶板,甚至有時七組也按捺不住,等不及攻關組完成任務,導致攻關組不能專心致志拼正方形,常常是剛有思路就被打斷,眼看要拼成卻沒了資源,導致最終未能完成拼出正方形的任務。

第三種,能力不夠。一切工作安排得都井井有條,但是拼正方形的小組自始至終都未能拼出正方形,這就只能怪團隊內沒有合適的人做此項工作了。

在七巧板這個項目中,我們看到了關于創新時機和創新來源,下面我們再來看看另一個項目——孤島。

孤島。全隊的任務是,在規定的時間內,將三個島上所有人集中至珍珠島。具體操作為:將全隊分成三個組,分別帶到“盲人島、啞人島、珍珠島”三個島上。其中,盲人島上的扮演的是盲人的角色,整個項目過程當中不允許摘下眼罩或偷看;啞人島上的扮演的是啞人的角色,整個項目過程當中嘴里不能發出任何聲音;珍珠島上則扮演健全人的角色,既可以聽又可以說,也能看。這三個島上的人分別模擬了企業或機構當中高層管理者、中層管理者和基層員工,其中珍珠島代表高層,啞人島代表中層,盲人島代表基層。

在這個項目當中,珍珠島是整個項目能否成功的關鍵。只有他們集中所有信息,指導盲人完成第一項任務,全隊才有可能盡快完成任務(啞人指導也可以,但速度會慢很多)。在珍珠島的任務書中,明確寫出“將所有人集中到珍珠島”,但在他們的任務當中還有一些干擾任務,其中寫在第一項的是為雞蛋設計外包裝,第二項才是集中人,還有一項是測試題。珍珠島上的人經常會上島看完任務書就開始專心致志的為雞蛋設計外包裝,直到將雞蛋包好才開始救人,而造成因為時間的不夠用,導致項目失敗。問其原因時,會說“因為給雞蛋設計外包裝是第一項任務”,“因為任務很明確”“因為這個任務很有挑戰性”。排在前面的一定重要嗎?我們難道只能做明確的任務嗎?有挑戰性,是啊,作為機構的負責人,我們每天還有多少有挑戰性的事情在等著我們啊,如果我們只是癡迷于這些有挑戰性卻并不重要的事情當中,我們的員工就只能等待被海水淹沒的命運了。做事情如果分不清輕重緩急,做領導如果不能從紛繁蕪雜的事情當中解脫出來,著眼于企業或機構發展的方向,那結果就更是可想而知了。

還有一種情況,珍珠島上的人看完任務書上的任務后,會在內部分工,由一部分人設計包裝雞蛋,一部分人做測試題,另一部分人和其它島上的人溝通,但僅限于在本島上溝通,而遲遲不能下島,問其原因時會說“任務書上寫著‘任何物體落入溪流都會迅速被沖至盲人島,所以不能下島,下去就死了”。如果是因為“任何物體落入激流將被沖至盲人島”中的關于人是不是物體讓你迷惑的話,我們不妨看看,如果您認為人是物體,那沒有任何問題,您毫無疑問,應該沖到盲人島去看看到底發生了什么;如果您認為人不是物體,那任務書上可沒有說人是否可以下島,規則沒有規定不允許,為什么不能試一下呢?

很多企業或機構負責人經常會說“my door is always open for you”,但門真的在打開嗎?打開門就足夠了嗎?員工不主動走進來是員工的問題,我們是不是也應該走出去呢?在我們發現目標很明確,卻總是達不成的時候,有沒有想過問題出在哪?我們還只是等著員工上門嗎?如果作為機構的高層管理者,不能主動到下面看看到底發生了什么,而是埋頭包雞蛋,或專心做測試題的話,盡管你的大門一直打開,員工還是進不來,盡管你雞蛋包得很好,測試題答得很完美,機構還是會走向失敗。

正如大師所說“創新既是理性的,又是感性的”,要“走出去多看、多問、多聽”。作為機構負責人,我們必須愿意承認“我所知道的仍然不足以進行分析,但我會去發掘。我將走出辦公室,四處觀察,提出問題,并用心聆聽”。如果我們只是滿足于打開門等人來,就只能接受失敗的命運了。

雷陣。雷陣是一個團隊項目,它的任務是要求團隊在規定的四十分鐘時間內,全隊所有成員依次從雷區的入口通過雷區,成功到達雷區出口。在此項目中會有幾條規則,但人們常常不是被培訓師明確說出的規則所束縛,相反,幾乎所有團隊都會違反培訓師所說的規則,而卻不能突破自己頭腦中的束縛。很多團隊會等到走投無路的時候才去創新。在這個項目當中,我們明確說出是有出口的,但工作和生活當中很多時候我們并不知道是否會有結果,只有去嘗試。嘗試的時候經常會遭遇失敗,但如果因為失敗而放棄,而不去進行嘗試,那就真的沒有出口了。蒙牛的企業文化里有一句“想過成功,想過失敗,從沒想過要放棄”;中歐國際工商學院第二任教務長 William Fischer也說過“嘗試而失敗是好的,嘗試又成功則更好,但不去嘗試卻是無法接受的?！?

再來看看很多團隊是如何成功的吧。很多團隊都是在中間的有數字的格子走投無路的情況下,才想起兩邊畫紅線的區域,在開始走的時候,很少有團隊會關注兩邊的區域,大部分會以為中間的有數字的格子可以通過雷區,并且多次嘗試,對他們而言,開始根本沒有想到會遇到中間走不通的情況,正是因為走到后來中間的路全部被封死,遇到這樣一個“意外的失敗”,才使大家開始關注兩邊的區域,進行嘗試,并最終走出雷區。當然,我們會發現,這個 “意外的失敗”其實是團隊經過精心設計、細心規劃及小心執行后的失敗,當您遇到這樣的失敗的時候,我要恭喜您,因為在這樣的失敗過后,常常預示著根本的變化,以及隨之而來的機遇,就像隨后我們不得不進入的“安全區”。

從幾個體驗式培訓項目中,和大家分享了關于德魯克先生創新思想中有關創新起源、創新時機、創新原則、企業家實踐等部分內容。當然,在以上所提到的幾個項目中,每遇到需要有創新者出現時,差不多所有團隊內都會有聲音出來,但幾乎很少被采納,有的人可能說了一句,見沒人理就不再說了,盡管他有“聰明的創意”,但卻沒能付諸行動。這當然有他個人的問題,可能他的影響力不夠強,可能他的溝通方式不夠好,可能他的溝通對象、溝通渠道沒選對……但在這些可能之外也會有組織或團隊方面的原因,作為團隊的領導可能沒能給創新者以機會,作為團隊可能還缺乏鼓勵創新的氛圍,缺乏制度的保障……如果繼續下去,真要深究的話,我們其實可以繼續在大師的著作中尋找答案,比如“團隊決策、目標管理、自我控制”等等,限于篇幅,就不在此一一展開,文中如有不當之處,也請諸位指正。在此謹通過此文給大家分享一點學習大師思想的不同方式。