ＵＣＷＥＢ的遠大前程

羅　燕

好消息：它已占據中國移動互聯網入口的最有利位置；壞消息：它仍未擺脫“另一個網景”的陷阱

“有先發優勢的網景(Netscape)最終失敗了，你們如何保證不成為下一個網景?”

這個問題已經糾纏了手機瀏覽器UCWEB的團隊(優視科技)整整5年，幾乎每次與投資者談融資，對方都會這樣問?！坝嘘囎颖粏栔鴨栔?，自己都心虛了”，UCWEB創始人之一梁捷對《環球企業家》笑言。

粗看上去，網景與UCWEB確有諸多相近之處：

它們分別在電腦瀏覽器和手機瀏覽器上率先確立領先地位——1994年網景面世，第二年就占據80％以上市場份額且完成IPO，上市首日股價即從28美元飆升至75美元；UCWEB的成長雖沒有網景驚心動魄，但易觀國際數據表明，截至今年第二季度，UCWEB在中國第三方手機瀏覽器活躍用戶市場占比已達64.2％，第二位的Opera Mini僅占26.7％。

它們同樣在占據主流地位后仍無法擺脫群雄環伺的險境——眾所周知，網景在第一輪瀏覽器之爭中徹底敗給了同年誕生的微軟IE；目前遙遙領先的UCWEB競爭對手更多，不僅有同為第三方瀏覽器的Opera Mini和火狐，還包括諾基亞、蘋果、微軟和谷歌等，甚至坐擁數億用戶和多種流行產品的騰訊也蠢蠢欲動。

從其對手就可判斷一個人的地位和強弱，而上述眾多顯赫的名字充分說明，UCWEB給自己“樹立”了多少勁敵。時至今日，已沒有人懷疑手機將是培育下一代創新和市場的最大溫床。在中國，7億手機用戶是互聯網用戶數目的一倍以上，中國互聯網絡信息中心(CNNIC)今年初發布的數字表明，2008年國內手機上網用戶增長133％至1.176億人。龐大的用戶基數自然催生了關于移動互聯網的種種想象和信心，UCWEB的成長正是依托其上。過去3年。其用戶增長近50倍，目前已達8000多萬，其中3500萬是活躍用戶。2007年底，UCWEB的每月用戶瀏覽網頁總數開始趕超Opera Mini，現已接近190億次，后者不到100億次。最重要的是，UCWEB的上位是用戶自然選擇的結果，來自手機預裝的增長不超過5％。

目前，UCWEB已完成兩輪共2200萬美元的融資。當擁有了市場和資金后，接下來做什么?“我們覺得瀏覽器就是大而全的入口，要深化到用戶需求的每個環節中，讓我們的產品和服務嵌入他生活的各個層面?！绷航萑缡敲枋鏊麄兊臉嬒?。

但已經退出歷史舞臺的網景也曾有過勃勃野心。當然，移動互聯網的生態模式與互聯網相通卻不同?；厮菥W景的衰敗史會發現，深層原因在于微軟和英特爾的“Wintei”組合使互聯網基礎軟硬件標準化，在一個通行的平臺上，收費的網景在免費且與Windows捆綁的IE面前自然毫無招架之力。但這一歷史很難在移動互聯網重演。手機硬件和操作系統的非標準化在短期內難以統一，這意味著很難出現一個適用于所有手機硬件、只需升級就可適應不同版本手機系統的瀏覽器，以UCWEB為代表的各方力量大可依據自己的優勢在這個市場角逐。

UCWEB的CEO俞永福對《環球企業家》表示，手機制造商有意識地避免落入“Wintel”陷阱，因為這會讓它們淪為單純的硬件制造商，從而失去服務這一真正的未來利潤之源。對操作系統將與瀏覽器融合、iPhone“平臺+應用”模式將成主流的看法，俞也持反對態度：“操作系統與瀏覽器解決的是不同需求，前者解決的是人機交互問題，上網只是功能之一，后者解決的是上網相關問題，二者無法相互取代。至于iPhone之所以還有很多動作不能在瀏覽器中完成而要去App Store，是因為蘋果不允許，它要把所有流量都圈在App Store。但未來的業態必然是開放的?！痹谂c俞看來，這些都是UCWEB能夠獨立存在的原因和價值：“產業的發展趨勢是專業化而非綜合化，綜合化只能在封閉系統中成功，而封閉系統必然是一個小眾市場?！?/p>

無論俞多么自信，也必須承認雖然普遍看好移動互聯網，但至今仍沒人能清晰地勾畫出它的未來圖景。不過，這并不影響決心不計代價投入移動互聯網的UCWEB董事艮雷軍將其視為“下一個10億美元公司”：“我對UCWEB的最大貢獻是讓他們相信自己能成為下一個谷歌或者百度?！?/p>

虛席以待

與創始人牢牢把持大局的慣例相比，UCWEB的管理團隊顯得非?！爱愵悺保簝擅麆撌既肆航菖c何小鵬專注于技術和產品，梳理方向和戰略、管理企業運營的任務落到擁有6年風險投資經驗、深入研究過互聯網的俞永福肩上，3名執行董事梁、何、俞加上高級副總裁朱順炎組成“總裁室”，決議所有重大決策。

這一局面的形成可追溯至2006年，當時因為手機瀏覽器還未證明有規?；纳虡I模式，UCWEB失去爭取了大半年的聯想投資的融資，一度面臨嚴重的資金問題，幾乎難以為繼。但如同塞翁失馬，UCWEB失去了聯想投資的資金，卻在2007年初吸引到對方副總裁俞，永福加盟。

“其實我很詫異的是，大家為什么不愿意這么做(CEO)?我認為人都有弱點，也有專長。我可以在我的專長里把控全局，但不是我專長的，我愿意讓別人來做?！绷航菡f。他與何小鵬并非沒有能力或者信心學習運營、管理和融資，但學習和成長需要時間，對經常需要把握住瞬息機會的創業型公司而言，這樣做機會成本太高，需要似“的代價往往超過所得。

技術出身的梁、何專長于把握用戶需求，善于觀察別人的使用習慣并總結成產品邏輯，然后通過技術手段實現。創業前，他們都是亞信旗艦產品——大容量電子郵件系統的技術骨干。這樣的背景使他們在2004年創立UCWEB時自然將做移動郵件、成為中國的黑莓當做第一選擇，作為瀏覽器的UCWEB只是早期開發移動郵件UCMAIL時的一個副產品。

兩年之后，積累起200萬用戶的UCWEB迎來需要融資以進行下一步擴展的關鍵時期。融資和戰略發展方向使梁、何困惑不已。雖然UCWEB已初具用戶規模，但旗下還有UCMAIL、手機閱讀和手機社區等多種產品。顯然，外延廣闊的移動互聯網與任何一個產品結合都能拓展出巨大想象空間，年輕的UCWEB覺得每個可能性都難以割舍。

與時任聯想投資副總裁的俞永福的接觸決定了他們的命運。俞并非第一個接觸UCWEB的投資人，卻被認為是“最談得來的一個”，他在所專注領域的專業性和商業邏輯推演能力都是梁、何二人所不具備的。2007年1月3日，未能說服聯想投資進入這個項目的俞接受邀請，正式成為UCWEB創立以來的首位CEO。之前的兩三年，兩名創始人因為相信有比自己更適合做CEO的人，而始終將此位置留空。

在若干個可能的方向上，俞永福最終通過“數據+理論”的方式得出結論：UCWEB是用戶增長最快也是用戶最需要的產品，因此必須階段性地放棄其它產品，聚焦手機瀏覽器。即便在決定只做瀏覽器后，UCWEB還面臨著企業和個人兩個不同方向——前者是每年能帶來數千萬收入的賺錢業務，UCWEB在其中的投入也遠

多于后者。對初創公司而言，擁有造血能力是再大不過的誘惑，但在一場兩個多小時的會議里，問題被簡化為到底是看現在還是想未來，到底是做小市場還是賭大市場。答案顯而易見。

“在初創公司里用中庸的方法非常危險，因為你在猶豫。你不愿意放棄就是不愿意追求，所以要讓大家學會放棄?！庇嵊栏Α董h球企業家》表示?？催^不下500家初創公司的他對年輕公司在青春期的問題看得很清楚——認為自己什么都能做，因此沖動地擴大業務線，失去專注。俞對專注的堅持使UCWEB在后來拒絕了很多誘惑，比如只做導航不做門戶。

據一位接近這家公司的人表示，UCWEB目前的管理團隊相當有默契，在發展的大方向上，俞的意見通常占據主導?！斑@幾個人都不是明星人物，比較實在。但取勝的往往是像他們這樣能力平均、相互學習、執行力很強的團隊，而不是個個都聰明絕頂的組合。至于CEO與創始人的關系，俞在做投資者時看多了初創公司合伙人間的恩怨矛盾，所以他們三人可能事先在股權設置和話語權等方面有所約定，明確好各自的位置?！崩总姷脑挷糠钟∽C了這種說法：“我跟UCWEB的團隊說，他(俞)有很強的溝通協調能力，是一個劉備式的CEO。他們之間肯定有出現分歧的時候，但在開董事會前都會解決好，所以我并沒有看到他們的沖突?！?/p>

就在俞永福幫助UCWEB得到雷軍個人的天使投資后不久，2007年7月，UCWEB獲得聯創策源和晨興創投聯合投資的1000萬美元。這種不同于初創公司第一輪融資兩三百萬美元、第二輪融資七八百萬美元的融資節奏并非偶然，而是俞刻意追求的結果。他對所有有意向的投資者要求或者投進1000萬美元，或者免談。在俞看來，充足的資金能保證UCWEB不會在幾年內連續兩三次為融資分心，也不會為短線指標犧牲長遠利益。至于流行的對賭協議，“我有經驗，不要跟我玩這套”。

超越瀏覽器

不可否認的是，UCWEB的崛起很大程度上有賴于諾基亞和微軟等相關巨頭在手機瀏覽器上的“不作為”——直到N97，占中國手機市場份額第一位的諾基亞的Symbian系統自帶瀏覽器才在瀏覽速度和視頻支持等方面有所改進。這種格局很容易讓人想起UCWEB不斷被追問的那個問題：如何不淪為網景?

UCWEB的答案是：專注產品和本土化，在速度、穩定性和兼容性上做到極致。

主要通過手機接入的移動互聯網比電腦互聯網更強調地域性需求，這使諾基亞和微軟這樣產品大都標準化有余、本土化卻不足的龐然大物處于天然劣勢，在中國市場上給UCWEB留下太多機會。一旦UCWEB通過良好的產品體驗和本土化服務成為市場主流，龐大的用戶群體又使其在研究用戶本土化需求方面更具優勢。而當先發優勢確立后，后來者想趕超，就必須提供好兩倍以上的產品，而這種情況正是UCWEB時刻避免發生的。

最初，經常有人抱怨UCWEB速度慢、排版難看，這是互聯網內容從電腦顯示器轉換到手機屏幕上的自然后果。針對這個問題，兩名創始人想出的解決辦法是，讓UCWEB的服務器在用戶點擊時先把網頁壓縮、去除廣告、重新排版，然后才顯示。為了應對手機網速慢，UCWEB巧妙地想到利用多網頁瀏覽功能消解用戶的不耐煩情緒：因為可以打開多個網頁，當最后一個頁面正在打開時，通常第一個頁面已經好了c正是這些看上去無足輕重的改進極大地改善了用戶手機上網的體驗，為uCWEB贏來諸多口碑。

但這些仍不能保證uCWEB立于不敗之地。與即時通信類產品不同的是，瀏覽器的替代成本相當低，因此UCWEB試圖通過將更多服務整合到瀏覽器中，使其成為能滿足瀏覽網頁之外更多需求的綜合性平臺。換言之。當RSS訂閱、下載、網上購物等都能在一款瀏覽器中迅速且順暢地完成時，用戶對它的依賴自然被放大。

2006年推出UCWEB 4.0版本時這一想法已初見成效。不但瀏覽速度有了很大改進，而且嵌入了閱讀空間、個人網絡磁盤、郵件中心和書簽管理等多種服務。之后，UCWEB發現下載是手機用戶最常用的功能之一，但因為缺乏類似迅雷的P2P下載工具而在下載大文件時很不方便。到6.0版本時，用戶就可以方便地下載歌曲甚至視頻，并存放在UCWEB提供的免費網絡磁盤中，這顯然已極大地超越了一般瀏覽器的內涵。

這種對用戶需求的不斷摸索從未間斷，中間不乏挫折。比如。郵件是日本移動互聯網最大規模的應用之一，UCWEB基于自己的優勢，一度投入很多精力開發類似產品，卻最終放棄。在中國這很難成長為大眾市場，人們對短信的偏愛讓郵件重要性大大降低。

用戶數量的迅猛擴張也帶來“成長的煩惱”：一邊是成熟用戶的更高端需求，比如支持視頻播放和更漂亮的用戶界面；一邊是基礎用戶的入門級需求，比如軟件體積小，界面簡單好用。這兩種截然相反的需求很難統一在一個產品中，矛盾在用戶數量超過1000YY時就已非常明顯，而判斷用戶需求又是一個非常微妙的工作一那些會在手機論壇中評論和抱怨的人往往是行家里手，他們的聲音很大，但很可能并非代表最大眾的需求。

UCWEB希望最終做出“智能瀏覽器”，即通過用戶過往使用行為來自動適配用戶需求。但這需要極強的數據挖掘能力，所以目前UCWEB只能采取“終端適配”的折衷方案，根據手機的高低端來判斷用戶需求。比如，在針對中低端手機的JAVA平臺，UCWEB的版本便不支持會耗費大量流量的視頻，而智能手機平臺的產品則支持視頻。

不過，已經到來的3G時代讓一些原屬高端人群的需求開始向大眾靠攏，比如音樂、視頻、游戲和電子商務。針對此，即將發布的UCWEB 7.0正式版將大力支持在瀏覽器中看視頻和玩游戲。電子商務則是UCWEB從兩年前就開始關注并布局的另一重要方面。梁捷指出：“這是一個非常明確的市場方向，但爆發的時間點還需觀察?！比毡疽苿与娮由虅諑恿怂恼麄€電子商務市場迅猛發展。其份額甚至比電腦互聯網電子商務還大得多，這種榜樣力量正是促使UCWEB投入移動電子商務的原因之一。在梁看來，雖然這種趨勢在中國受限于帶寬、終端和配套產品等還不明顯。但手機的個人性、隨身性和能標注地理位置等因素都有利于這個趨勢的發展。

UCWEB已開始在移動電子商務市場蓄勢。2009年初，其第二輪融資選擇了電子商務市場最強勢者阿里巴巴作為投資方，雙方將在移動支付上緊密合作。安全問題是移動支付的核心問題之一，為此UCWEB和支付寶及各大銀行進行了很多探討，7.0版本已初步解決這個問題，“能做到和在電腦上相近的安全程度”。相比之下，移動電子商務的網頁瀏覽問題簡單得多。UCWEB一直致力于讓不同品牌、型號和操作系統的手機都能看到最佳網頁效果，只要在此基礎上再針對淘寶頁面做專門優化，就可以保證用戶瀏覽網店、下單和支付一系列動作順暢完成。

對移動電子商務的大力投入是否意味著UCWEB失去了自己強調的專注美德?對此，俞永福的回答是：“我們是在瀏覽器上與支付系統對接，不是手機支付?；ヂ摼W上有價值的應用和服務，移動互

聯網上都有相應的價值。我們要做的是搭建一個更開放的平臺，與合作伙伴對接?！?/p>

走出青春期

當產品和市場都不是問題時，UCWEB還有一個葬送了無數初刨企業的敵人要攻克——管理。對任何一家在短短兩三年內，團隊人數從十幾人迅速發展到三四百人的公司而言，這都是一個異常嚴峻的挑戰。如果不能在高速發展中保持團隊判斷力和整體競爭力的持續提升，UCWEB很可能被自己的膨脹吞噬。

擴張始于2007年。俞永福加入UCWEB后便開始招兵買馬，梁捷與何小鵬對此心態都很開放。在談及這幾年學到的東西時，梁依然對《環球企業家》強調：“首當其沖的是要開闊眼界，很多人都能給你啟發；其次要認可別人的能力和價值，把他們吸引到一起。跟你組成一個強大的團隊?！边@場團隊擴充運動大約持續了15個月，被俞視為放棄企業業務、兩次融資之外的第三個重要轉折點。

網盟部門就誕生于擴張中?，F在，無論是在手機論壇還是WAP網站，都能看到大量UCWEB的推廣，這種如同網游地推式營銷的草根推廣將UCWEB的用戶群牢牢夯實，背后的力量就是負責跟中小網站和垂直網站溝通的網盟部門。為了提高推廣效率，他們會先大致判斷用戶活躍的區域和經常出沒的網絡平臺，再針對這些平臺進行有目的的營銷。

很多用戶并沒有自己安裝手機客戶端的習慣，因此，UCWEB想取得大規模的商業成功，必須得到電信運營商和手機終端廠商的支持。早期，俞永福親自掛帥推廣商業合作。他發現，雖然當時還沒有“互聯網手機”的概念，但很多手機廠商都關注手機智能化及上網趨勢。想說服國際大品牌很難，但打動中國手機制造商并非不可能。俞使用大量分析和數據，比如市場上熱銷的手機與其上網性能間的聯系，來做游說工作，類似“諾基亞的很多用戶都主動安裝了，UCWEB，如果你們預裝LCWEB，就能帶來比諾基亞原機更好的上網體驗”的話不知說了多少。經過近一年的反復說服和論證，俞永福首先簽下了金立和長虹兩個合作伙伴。

目前，UCWEB已和中移動、聯通、中電信等運營商及聯想、摩托羅拉、天宇朗通、金立、長虹、多普達等多家手機終端廠商形成合作。3G給UCWEB帶來良機，其團隊在說服合作伙伴時經常表示：“手機加UCWEB就等于能滿足用戶多種需求的‘互聯網手機。

挑戰隨之而來。其總部在廣州，但為了貼近合作伙伴，市場部門設立在北京?？绲赜蚬芾砗苋菀壮霈F內部溝通不暢、效率不高和各自為政，初創公司尤其如此。善于學習前人經驗的俞永福將前東家聯想的平臺制選為對標對象，按專業而非地域劃分分公司：北京平臺接近運營商和手機終端廠商，主要負責商務合作和業務擴展；廣州平臺接近用戶，主要負責產品和研發；處于中部、擁有良好智力支持的武漢平臺也是研發的一部分。

“所有公司如果想長大。早晚都要過跨地域管理這一關?！庇岜硎?。他每年都會調整自己的工作重心，剛加盟時更多留在廣州和團隊磨合，現在每個月只有一周待在那里。俞將自己定位為UCWEB的“政委”，除了負責整體大戰略方向，就是塑造企業文化：“企業青春期時如果沒有塑造好性格，未來會有很大問題?！蓖瑯邮菑穆撓雽W到的，俞永福奉行柳傳志總結的“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理之道，將‘火視為最基本也是最重要的元素。

當然，UCWEB至今尚未很好地解決商業模式問題。俞永福將電腦互聯網商業模式總結為起源于資訊的廣告、依賴娛樂內容的增值服務和植根于交易的電子商務，移動互聯網的商業模式也將從這三個方面浮現。目前，UCWEB主要靠瀏覽器中的導航鏈接、搜索引擎內置廣告等方式獲得收入。俞雖不愿透露具體數字，但表示現已營收平衡。在他看來，商業模式的成熟很大程度上取決于行業的發展而非單個企業的努九企業所能做的就是不斷關注市場發展、調整戰略，當機會出現時最快最牢地抓住它?！叭绻罱KUCWEB不能成功，最大的問題可能就是原地踏步了，產品原地踏步了，團隊原地踏步了”。至于品牌和文化，“這就是成熟公司和初創公司的區別，這些需要時間積累，也是我們最需要的”。