中國的Ｂ２Ｃ進化

朱　瓊

在B2C行業仍然需要大量資金燒開出路和規模的當今，陳年已經不用像大部分同行那樣把投資商當成財神爺供著?！拔液屯顿Y商是平等的?！比缃竦年惸?，已經不再是卓越網的創始人兼執行副總裁，而是凡客誠品(北京)科技有限公司(簡稱：凡客)的創始人和CEO。

在互聯網行業弄潮10余年，陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發生這樣的轉變，陳年認為是順應市場的結果：“相比歐美和日本，中國的圖書音像產品利潤率太低，賣書很難賺錢，而服裝產品的利潤空間則大得多。我們只能適應這個現實，選擇造血功能強的行業去發展?！?/p>

事實上，逐漸讀懂B2C市場本質的不僅是陳年一紅孩子意識到不能將自己定位為“網上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網上國美”；王峻濤，這位與陳年在中國電子商務市場并駕馳名者，以6688平臺整合中小企業資源，探索與淘寶不一樣的B282C模式一些社區網站的經營者正在圖謀向C2B的轉變。在中國的B2C市場上，一幅創新迭出的商業模式演進圖景正逐漸展開。

從渠道躍遷至品牌

把傳統方式制造的產品搬到互聯網上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內圖書、音像制品毛利率就很低，3C產品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導致利潤空間很小。選擇成為這類產品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發優勢，同時又有一個支持成長的資本市場環境，經營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發行新股還能有踴躍的認購，投資人也認可其宏圖大略。

盡管經歷了10多年的發展，但中國B2C市場的環境并沒有改善多少。陳年再次創業時，選擇進入利潤空間相對較大的服裝行業，“我只要拿到這個行業普通利潤的十分之一就能實現自身造血”。不過，如果做服裝企業的網上渠道，則需要面對數量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個分散市場，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯網的手段整合服務于自己品牌的服裝產業鏈。

在這條品牌產業鏈中，凡客涉及產品規劃、設計和買手、尋找合適的OEM和ODMH2廠等環節。產品規劃部門負責產品線的取舍和匹配整條產業鏈的資源等設計則一方面依賴自己的設計師，另一方面來源于買手在市場上的搜尋，標準來源于凡客的品牌定位一“簡潔得體、干凈舒服”。設計師團隊還承擔著另一個重要任務為產品選料。不同的面料，穩定性不一樣，加工成本也不同，而產品質量和品質也會出現差異。

對于產業鏈上的服裝制造企業，幾客不僅要指定面料，還要制定其他標準，比如高級別的產品免燙級數、逼近百分之百的產品合格率等?！拔覀兘o工廠出過很多難題?！标惸暾f。在凡客的倉庫里，有很多來自加工廠的人駐扎，一旦自己廠生產的產品出了問題就要馬上處理。

產品品質是B2C企業擁有口碑、維護忠誠客戶從而可持續發展的基本條件。紅極一時的PPG之所以迅速衰敗，產品品質出現問題是主要原因之一?；ヂ摼W的迅速反饋讓任何一個瑕疵都會被放大。一批幾十萬件的產品中出現幾百件不合格品，在傳統渠道中會被遮掩，但在網絡上就是很大的麻煩，因為客戶會在網絡上將問題公開。因此，產品入庫前，凡客不得不采取“最笨”的辦法，對產品進行百分之百的全檢，遇到問題馬上要求廠家解決。

互聯網帶來的龐大客戶群，是幾客吸引加工企業的原因。這種B2C模式讓制造業前所未有地接近用戶?！爱a品剛從生產線上下來，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里，好壞馬上得到檢驗?！标惸暾f。

基于對產業鏈的整合，凡客能迅速推出具有競爭力的新產品。從男裝到女裝，凡客的產品線不斷擴充著。只要客戶有需求，擴充產品線不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產業鏈已經很成熟了。

用互聯網技術整合產業鏈、獲得規模并塑造品牌，這是幾客與第一代B2C在商業模式上的最大區別。目前在女裝行業比較有名的B2C企業麥考林也在著力打造自有品牌。

修正“網上沃爾瑪”定位

數百萬元甚至上千萬元的訂單，對于一個服裝企業或建材企業來說，也許是令人折服的天文數字，但是，對于一個占據市場絕對優勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說，還不足以讓它們主動配合。因此，在當下階段，不少企業還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網上國美、網上沃爾瑪等。而這些企業最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進銷差價的模式搬到互聯網上。然而，它們逐漸意識到問題沒那么簡單首先，線上、線下的用戶體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產品放在店里讓用戶體驗，網上企業就不能提供這樣的體驗；另外，營銷思路也不盡相同，前者只要設計好店鋪陳設并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團副總裁兼營銷總經理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商一“要主動走出去營銷”。

基于這樣的認識，紅孩子從最早定位于“網上沃爾瑪”修正成現在的復合渠道品牌商。所謂復合渠道，是指其網站、目錄雜志、無線、與銀行聯合渠道等，四個渠道協同聯動后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據自己的品牌內涵優選商品，并通過復合渠道營銷給客戶。

市場顯示了紅孩子修正商業模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200％以上，2008年突破了13億元。張惠珉認為，復合渠道的成功是跨界創新的結果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介，讓客戶在獲得產品信息后能第一時間方便地訂購商品，實現媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時，它們又實現了交易和服務的跨界，通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務傳遞給用戶。

這樣的跨界創新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業務模式的結果，另一方面也是市場自發力量使然。在互聯網時代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產品營銷、品牌服務營銷與產品購買之間沒有時間和空間的距離，才能讓產品和品牌在客戶端得以強化。

在大部分消費者還沒有上網購物習慣，紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營銷和產品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產品，還介紹相關的產品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道，讓購買行為方便、迅捷地實現。

如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來越多直接上網購物的會員客戶，但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發行200多萬份目錄雜志。母嬰產品刊曾經是紅孩子目錄雜志中的主要刊類，但現在陸續推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產品市場成功拓展到綜合家庭產品市場。目前，母嬰產品的銷售額只占全部銷售額的50％左右。

面對同一群客戶，憑借復合銷售渠道銷售盡可能多的產品，這是B2C企業實現規模優勢的主要途徑。不過張惠珉認為，從起家的產品向其他類產品拓展，需要考慮時機和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場消費者沒有到專業零售商那里購物的習慣；第二，也是最關鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內。