專家支招:績效考核應該注意什么問題等

績效考核應該注意什么問題

張國祥：企業戰略是考核方式方法的靈魂

績效考核要體現公正、公平、客觀、準確、全面。最起碼的一條，你的標準應該是事先確定的，而不是臨時拼湊的。HR在做考核時，要把握的幾個關鍵因素是：設立考核指標、選擇考核工具、體現企業戰略。其中企業戰略是考核方式方法選擇確定的靈魂。每個企業都需要圍繞企業的發展戰略確定自己企業的績效考核體系。這個體系既包括月度績效考核，也包含年度績效考核，既有考核方法，也有考核標準，當然也包括考核的工具表單了，并且整個考核體系是緊密相聯的?？己藨擉w現在每人每日每項工作之中，到年終只需要將平時的考核結果統計計算就行了。如果不是這樣，按傳統方法算總賬，就只能憑感覺憑印象打分交差了。

有一個殘酷的事情我也不得不指出：現在教科書上的種種績效考核方法都是少數企業的案例總結，都不具備普遍意義。也就是說，一個好的績效考核方案是沒有現成模板的。每個企業必須根據自己企業的實際、根據自己企業的戰略去設計，人家的東西只有借鑒意義，沒有拿來就用的普遍意義。比如說考核指標，只能一個企業一個樣，只能根據你自己企業的實際去確定，抄不了任何人的。

劉秋華：考核指標和業績掛鉤

一般來說對于高級管理人員，我們在年初就會和其簽訂績效合同，規定其年薪總額是其達到利潤總額的千分之多少。這樣在做工作之前他就會很清楚考核指標是和業績掛鉤的。另外，對于管理者年終我們會給一個管理指標考核，也就是定性指標考核。定性指標不像定量指標那么精確，指標做不好可能會出現一些糾紛。我認識一個總經理，本來他年薪總額是90萬，但這90萬中有60萬是要和績效考核指標掛鉤，其中一個是和財務指標，一個是和管理指標。結果進行評估之后他只得到了0.45個系數，60萬乘以系數后總的年薪就很低了。但是我們制定的考核指標是非常明確非常細化的，這樣盡管他很不滿意，但也不會有糾紛。

還有一點非常關鍵，那就是目標明確，獎勵及時。把考核和獎勵結合起來，我認識一公司的老總，承諾給銷售部的員工說年末銷售額達到2億就會給予每個人什么樣的獎勵。結果真的達到2.5億，老板承諾卻沒有及時兌現，結果員工很傷心，拿完獎金后都辭職了。所以老板或是人力資源部門制定出來的方案，一定要兌現，這也是很重要的。

馬宇文：績效計劃和目標要事先明確

關于考核方面，首先需要明確一點，考核是一個連續性的工作，不光是到年終才考慮的?？己说木唧w政策、辦法要在年初根據企業總體目標計劃確定下來，就是說首先要有明確的績效計劃，從公司到部門到每個崗位都要有大家認可的績效目標，這是考核工作得以有效開展的前提和依據。也就是說，公司要在年初先制定一個游戲規則，是員工在既定目標和要求之下來開展全年的工作，年終考核其實就是對年初目標完成情況的檢核和評價，同時要根據今年的考核評價結果同步考慮明年的考核激勵政策。

考核方法和考核指標如何設定

張國祥：要著眼于可量化的業績指標

一般來說，公司的績效考核指標的設立不外乎效益指標、質量指標、成本指標、安全指標等，具體到每一個崗位，可能側重點各不相同，但基本原則還是要著眼于可量化的業績指標，不能量化就不可考核。每個崗位的關鍵績效指標也就三五項而已，不應該設置過多，也沒有必要設置過多。所有指標都必須是業績指標，而不是態度、能力等，員工的努力轉化為公司的業績才具有意義，才能推動公司發展?？冃Э己说哪康木褪菐椭鷨T工成長、實現企業目標。

劉秋華：要根據企業狀況創造性地設計

在具體設置年終考核方法和考核指標時我們需要注意：用什么樣的方法是根據企業所處的發展階段和發展現狀。如果處于企業的發展的初期，我們可能就用標準的目標管理。比如說像蒙牛公司，這么多年一直是標準的目標管理，完全是量化指標的考核。有的公司發展得很成熟，那就要注意企業發展的平衡性，就使用平衡計分卡。如果想要抓關鍵，就使用KPI績效考核，把關鍵績效考核指標控制住了。其中需要控制兩項：一個是工作計劃指標的完成情況，一個是關鍵績效考核指標的控制?，F在一個做得很成功的企業的績效考核體系，是運用了KPI、平衡計分卡、目標管理的基本原理和企業實際相結合。但是千萬不要照搬理論，要根據不同企業的發展階段和發展狀況，創造性相結合的運用這些原理，適時調整企業戰略和績效管理模式的。企業發展階段不一樣了，狀況不一樣了，完全靠目標管理，是不利于綜合能力的提升的。

馬宇文：可衡量可控制可評價

指標本身要求具備幾個條件，即可衡量、可獲取、可統計、可控制、可評價。比如之前我們給一家物業公司客戶制定關鍵指標體系，我們咨詢顧問和該公司老總都認為能源降低率應該作為一個重要指標，納入對各項目部的考核，但是由于公司管理基礎薄弱，對能源消耗情況根本無法計量和統計，那這個指標結果就難以得出，就不能起到考核的激勵作用，這個指標只能舍棄。另外所設定的指標在考核對象的職責范圍是可控的，比如說銷售收入這樣一個全局性的指標，給了一個普通管理人員，和他工作不會直接相關這就是不可控的。最后，指標要保證可評價，每一個指標要有一個評價辦法，而對于一些需要主觀評價的要素，也要盡量設置等級劃分，并給予各等級明確的界定。像人力資源部、辦公室等，能量化的指標是比較少的，更多的是評價工作過程和服務水平，對這些要盡可能的往量化上走。比如對于寫一個報告，這個報告好不好，如何評價，就要給“好”的不同程度給出相應的定義，確保評價盡可能消除主管因素的影響。

年終考核常見問題如何應對

張國祥：與失敗的做法反其道而行之

績效考核中常見的問題是為了考核而考核，只有考核表格，沒有考核體系；或者是用主觀評價代替客觀考核，用態度、能力代替業績，導致績效考核形式主義泛濫，失敗也就在所難免?？冃Э己耸〉脑蛴腥阂皇桥c企業戰略脫節，沒有企業高層的重視和參與；二是沒有建立與企業實際吻合的績效考核體系；三是把績效考核僅僅當作人力資源部門份內的工作，沒有全體管理人員的認可和支持，更不要說員工參與了。HR要做的就是與失敗的做法反其道而行之。

劉秋華：激勵先進幫助后進

作為部分企業員工可能平時根本沒有重視考核，或者是由于客觀情況無法達到目標，致使年終考核得分很低，年終獎得不到全額，我們就要視情況分析，及時給與幫助。怎么樣安撫這些人，怎樣做這些人的工作就顯得很重要。既然簽了責任狀，就要按這個執行了。當年終預期不是員工想得到的，甚至相差很遠，這時就要給些安撫，及時給他分析明年怎么做?？己耸请p刃劍，在激勵的同時，一定還要關心部分績效成績不好的員工，最大程度地降低他的失落感，調動他的積極性。

馬宇文：發現問題及時糾正

任何一種考核體系都不會盡善盡美、考慮到方方面面，畢竟還是軟性的管理體系。一般來講，績效考核體系中是可以建立申訴機制的，員工可以向考核委員會或人力資源部提出申訴，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、不到位的地方，要有理有據地提出來?？冃瘑T會要組織人力資源部重新審核指標體系的設置是否合理，不光是對局部的審核，要對整個考核評價體系重新審視，如果確實存在問題的話，不僅要給個人進行補償，還要在制定下一年度考核體系時把這些問題加以考慮，從而不斷完善考核體系。

年終考核如何克服形式主義

張國祥：讓員工成為考核的主體

績效考核對員工而言，就是準確評價員工的付出，肯定員工付出的努力，并支付其應得的工資資金，同時也要指出員工存在的不足，幫助其指出下一年努力或改進的方向。當然這一切也是為了企業在下一年度取得更好的績效?？冃Э己吮仨毥⒃诠?、公平、客觀、準確、全面的基礎之上。如果做不到這一點，考核以上司主管為主，憑印象打分，就很難說不流于形式。

考核不能太隨意，事先一定要確立上下認同的考核標準，并且讓員工參與考核并成為考核的主體，也就是說，員工本人按照考核標準都可以為自己打分，然后公開晾出自己的考核分數，讓同事、上司監督，只要他的打分基于事實，他人沒有事實證據推翻，就按照員工本人的打分計算工資、計發獎金。這樣的考核一定可以避免主觀隨意性，并且還可以極大地調動全體員工的工作積極性。

劉秋華：考核主體是上級部門

及時有效地幫助HR制定出業績的激勵方案非常重要。在具體執行年終考核時最好要建立一個考核小組，實行直接上級對直接下級的考核。責任主體不要錯位，考核主體是上級部門，人力資源部門是組織部門。不能委托經營計劃、人力資源部門、總裁辦等來代執行。另外在對員工進行考核時一定要有戰略觀、大局觀、系統性的綜合考慮情況，給員工一個綜合性的把握，不要因為哪一個月或是某個季度做不好，而影響他整年的績效成績，一定不要打擊很努力員工的積極性。

馬宇文：賦予主管領導的打分權重要高一些

現在很多企業的考核很崇尚360度評價。但是這種方式對于中國企業來講不是完全適用的。360度考核來自于西方，而在中國就變成了利益的平衡和協調工具。但中國企業內部關系一般會復雜一些，方方面面的利益關系都要考慮，不像西方企業那么單純。由于擔心單一上級主管對下屬的評價有失公允，再增加一個同級、下級甚至不相干人員等對其評價，最終得出的結果就必然是平均化的水平。而很多企業之所以熱衷于采用360考評去對員工進行考核，實質上還在于其考核指標設置的主觀性，如果是客觀量化指標的話，完成的業績結果非常明確，數據直接可獲取，根本不需要多方評價。除非一些能力素質類指標的評價外。但對員工最了解的還是其主管領導，相應的賦予他的打分權重設置也要高一些。

文摘

企業常用的幾種績效考核

在企業管理咨詢過程中，發現很多企業關注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區，實際上，績效考核有很多種方法，企業完全可以根據自己的實際情況選擇自己所需要的。

1、工作標準法，把員工的工作與企業制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在于參照標準明確，評價結果易于作出。缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。

2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法。這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。

4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為?？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦人嘘P鍵事件都記錄下來，其優點在于比較客觀，缺點在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。

5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協助其完成目標，并不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。

6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

企業的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質上是相通的，都是用科學的方法對員工的工作進行量化的評價。(摘自HR Bar)

小故事

畫鬼最易

古代有一位畫家被請進王宮為齊王畫像。畫像過程中，齊王問畫家：“你認為什么東西最難畫呢?”畫家回答說：“活動的狗和馬是最難畫的，我畫不好?！饼R王又問道：“那你認為什么東西最容易畫呢?”畫家說：“畫鬼最容易?！薄盀槭裁茨?”“因為狗和馬這些東西人們都熟悉，經常出現在人們眼前，只要畫錯一點點，就會被人發現，所以難畫。而活動的狗和馬，既有形又不定形，那就更加難畫。至于鬼呢，誰也沒見過，沒有確定的形體，也沒有明確的相貌，那就可以由我隨便畫，想怎樣畫就怎樣畫，畫出來后，誰也不能證明它不像鬼，所以畫鬼是最容易的?！?/p>

啟示：動物難畫，是因為人們有客觀標準來檢驗畫的結果；畫鬼容易，是因為人們沒有客觀標準來檢驗畫的結果。管理者在對員工進行績效評估時，一定要設置明確的考核指標。沒有明確指標的考核，容易導致不公平、不公正，更不具有說服力，同時也難以起到激勵員工的作用。

獲得安靜

加里?沙克是一個具有猶太血統的老人，退休后，在學校附近買了一間簡陋的房子。住下的前幾個星期還很安靜，不久有3個年輕人開始在附近踢垃圾桶鬧著玩。

老人受不了這些噪音，出去跟年輕人談判?！澳銈兺娴谜骈_心?！彼f，“我喜歡看你們玩得這樣高興。如果你們每天都來踢垃圾桶，我將每天給你們每人一塊錢?！?/p>

3個年輕人很高興，更加賣力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人憂愁地說：“通貨膨脹減少了我的收入，從明天起，只能給你們每人五毛錢了?！?/p>

年輕人顯得不大開心，但還是接受了老人的條件。他們每天繼續去踢垃圾桶。一周后，老人又對他們說：“最近沒有收到養老金支票，對不起，每天只能給兩毛了?！薄皟擅X?”一個年輕人臉色發青，“我們才不會為了區區兩毛錢浪費寶貴的時間在這里表演呢，不干了!”

從此以后，老人又過上了安靜的日子。

啟示：管理血氣方剛的年輕人，強制性的命令只會讓他們變本加厲適得其反，利用逆向思維，把面子給足他們，才能將其控制在股掌之中，事情的結果才能向自己的意愿發展。