梁昭賢：自信的“舞者”

蘇慶華

“這個舞臺確實不是一帆風順的,大家都剛剛走過金融危機,能熬過來的,都是未來的優秀企業、未來的卓越企業、未來的偉大企業?！?/p>

如果用一個字形容現在梁昭賢的生活,那就是:忙。用他自己的話說就是:“忙生產、忙招工、忙培訓、忙銷售?！?/p>

9月26日,梁昭賢參加了格蘭仕集團中山基地南廠區的奠基典禮,正在擴建的南廠區面積達到42萬平方米,待建成后,格蘭仕將擁有400萬臺冰箱、300萬套洗衣機、150萬臺洗碗機的年產能,并將擁有世界領先的冰箱、洗衣機等白電產品的核心配套生產能力。

新廠區擴建的背后是目前格蘭仕的現狀:產銷嚴重脫節,產能完全跟不上銷售,因此不得不加快追加中山基地的建設,解決尖銳的產銷矛盾。而與此對應的是,從今年8月以來,即便每天都要在格蘭仕順德總部召開大型的招聘會,但格蘭仕的人事部門仍感受到了招工的壓力,因為缺口依然較大,金融危機對于格蘭仕的影響似乎已經消失的無影無蹤。

在《當代經理人》前往格蘭仕采訪時,雖然是周末,梁昭賢依然非常忙碌,在接受采訪前他已經進行了幾輪商務談判,對方都是很有意向的國外大客戶。

談起梁昭賢的特點,在外人看來就是一個字:苦。從早晨六七點鐘就開始工作,直到晚上九、十點鐘甚至更晚才回家休息,十幾年來天天如此。他對自己要求很嚴格,“每天都會問自己有沒有犯錯誤”,甚至“連過春節的時候我也在思考:這365天我有沒有犯365個錯誤?如果有的話,我修正了多少?”

梁昭賢坦言,一開始他對父親的企業并無興趣,但梁慶德卻開始了對他的刻意培養?！坝浀迷谧x書的暑假期間,父親硬是要我到當時的羽絨廠去勞動。在烈日當空的天氣下,我赤腳在水泥板上來回走?！?/p>

2000年6月,人稱“德叔”的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代,梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁。與生意場上的大膽、精明作風不同的是,被員工親切稱為“賢哥”或者“小梁總”的梁昭賢給外界的第一印象是低調,甚至是不善言談。低調的他很少接受媒體采訪或者出席大型的公眾活動,但員工私下給這位家電巨擘的領導者的評價卻是“雷厲風行”。

梁昭賢需要全力向前,因為他曾經發誓,自己要將格蘭仕做到兩個第一:微波爐產銷量全中國、全世界第一;格蘭仕空調也做到中國第一?，F在第一個目標已經實現,格蘭仕的微波爐霸主地位不可動搖,而空調霸主的目標卻還有距離,空調項目上馬已有9年了,但至今格蘭仕仍然是領頭羊后面的追趕者。不過梁昭賢并沒有失去信心,他告訴《當代經理人》:“追趕方法其實也很簡單,就是一個字:拼。拼什么東西?說白了就是拼命?！辈还苁瞧椿A、拼效率還是拼創新,梁昭賢認為格蘭仕的骨子里一定要流淌著“拼”的血液。

44歲梁昭賢接班“德叔”已經有十年,他一直致力于把格蘭仕打造成一家“從偉大到卓越的企業”,這種壓力可想而知,用他自己的話就是自己“每天都在刀光劍影的舞臺上跳舞”。但作為一個自信的“舞者”,他希望自己不單要跳下去,還要不斷跳出水平?！鞍盐覀兊奈枳颂脑絹碓狡?越來越有水平,讓你的觀眾越來越愛看?！?

◎對話梁昭賢

成為卓越的領導者

《當代經理人》:你特別喜歡《從優秀到卓越》這本書,在格蘭仕的廠區里也有“從優秀到卓越”這句標語,為什么對這本書情有獨鐘?

梁昭賢:在2002年,我第一次讀到《從優秀到卓越》這本書時,它對我影響非常大,也就是從那一年開始,“從優秀到卓越”的標語寫上了格蘭仕的廠房。就在前兩個月,我出差到美國,有幾次我到紐約的幾個圖書館參觀,幾乎所有圖書館第一排第一行所擺的書,都有《優秀到卓越》,這本書好像對于經濟界、出版界和廣大讀者來說都是長盛不衰的。

作為一個企業管理者,你一定有自己的目標和自身的定位,那我想:一個企業怎么樣叫做優秀?“從優秀到卓越”,就是我們應該做哪些事情,我們應該做好哪些事情。因為這個舞臺確實不是一帆風順的,大家都剛剛走過金融危機,能熬過來的,都是未來的優秀企業、未來的卓越企業、未來的偉大企業。

《當代經理人》:你認為作為企業的領導者,每天應該做哪些工作?

梁昭賢:作為企業一把手,我們每天都面對各種困難和挑戰。作為總經理、董事長,相信你會有你的下屬給你打報告,但你再給上級打報告的機會是幾乎沒有的,所以必須學會自己給自己打報告。

我們每天的工作都很重復,也很簡單,就是“同意”還是“不同意”。但是一個企業,大家都把目光投向你,你那種“同意”或者“不同意”決定了一項工作、一個項目,甚至決定一個企業的興衰。企業家的工作雖然很簡單,但卻非常重要。

工作激情之源

《當代經理人》:外界評論你是一個很有工作激情的人,你的這種激情來自哪里?

梁昭賢:我做工作,每天有那么多激情,有那么好的狀態,到底這些動力從哪里來?我曾經跟我的一個同事說過:我們每天都在一個刀光劍影的舞臺上跳舞,我們不單要跳下去,還要不斷跳出水平,把我們的舞姿跳的越來越漂亮,越來越有水平,讓你的觀眾越來越愛看。激情應該來自于這種壓力。

你每天都去努力工作,所追求的是什么東西?是整體的權力、金錢財富、整體的幸福感受?還是個體的財富、權力、一個人的幸?？鞓?我相信答案肯定是前者。只要明白這個道理,我們工作起來就自然而然擁有激情。

《當代經理人》:你接手格蘭仕已經有十年的時間,回顧這十年有怎樣的感觸?

梁昭賢:不管我們的企業是一百人、一千人、一萬人乃至更多,這個不重要,我們的工作是一樣的,每天面對油鹽醬醋,面對那么多事情。格蘭仕發展到今天差不多四萬五千人,我是很懷念原來幾百人的時候,那時候很輕松,但現在幾萬人了,很多時候都身不由己。原來我和同事們在門口的105國道上一起踩單車、散步。但我們現在已經走上國際化的高速公路,一分鐘都不能停,所以已經沒有散步的時間了。

《當代經理人》:你覺得你是一個有野心的企業家嗎?

梁昭賢:每一個企業家都有野心嗎?我的孩子也問過我這個問題,我跟他說:我是有追求的。他問我:既然有追求,那你的目標是什么啊?我說我的目標很簡單,要不斷挑戰自我、超越自我。因為每個人最大的敵人就是自己。怎么樣能夠時時刻刻跟自己去比賽,時時刻刻跟自己去打仗,這一點是非常關鍵的。

拼出格蘭仕的未來

《當代經理人》:很多人對格蘭仕的認識只是微波爐、價格戰,你是否希望扭轉格蘭仕的這種形象?

梁昭賢:外界認為格蘭仕是一個不太聽話的、不太按常理出牌的市場攪局者,用我們廣東話說就是“一個調皮搗蛋的小孩”。他們只看到一個表象,但當年這個表象的背后,我相信媒體、同行都對格蘭仕作出不同角度的分析,我想,那些只能是留給我們大家去思考。

其實格蘭仕在產品上,一直強調“燒鵝味道,豆腐價格”,任何時候“燒鵝味道,豆腐價格”的產品都會讓人喜歡,尤其是在金融危機的時候,如何讓消費者口袋的錢更有價值,所以我們要不斷技術創新,不斷要強化管理,生產出更多燒鵝味道的產品,按照格蘭仕的理解,燒鵝和豆腐的關系就是最好的品質,最先進的技術,最有競爭力的價格,同時也抽一部分工人到市場上去參與銷售。

《當代經理人》:格蘭仕的未來是怎么樣的?

梁昭賢:中國家電業已經具備了很強的競爭力,已經有三個優勢,一個優勢就是充分競爭,帶來綜合競爭的優勢,第二個就是技術創新,帶來產業升級的優勢,第三個優勢,就是中國市場內需的擴大,帶來本土市場的優勢,但是這三個優勢是否能夠帶領中國家電突圍,我想要看每一個家電企業經營者的心態。未來的格蘭仕怎么樣?我想格蘭仕和其他企業一樣,都要面對技術升級、品牌再定位、企業再發展,發展是硬道理。而我們發展的途徑、方法很清楚,就是要向綜合性、領先性的家電集團邁進。

《當代經理人》:從單一產品到全白電產品,格蘭仕如何實現“綜合性、領先性的家電集團”的目標?

梁昭賢:其實也很簡單,就是一個字:拼。說的具體一點,我們強調在確保推動真正現代的科學管理和豐田的精益生產以外,最關鍵的一點就是拼基礎。

在格蘭仕看來,任何一個企業,任何一種管理方式都離不開基礎,縱觀歐美一百多年的經濟管理,到日本的精益生產,到我國社會主義生產模式都離不開基礎,所以基礎是非常重要。生產、研發、銷售都有各自的基礎,每一個環節,基礎扎實了什么事情都好辦。所有目標再遠大,首先要一步一個腳印,要打好基礎、練好內功。大家聽起來感覺很簡單,但現在有很多年輕的企業家,他的知識結構是比較豐富的,他的視野比較開闊,往往更加忽略了基礎。格蘭仕認為,基礎比什么都重要,你要追求成功,不斷打造自己的競爭優勢是非常關鍵的。

第二要拼效率,任何時候,你的效率高還是低,你的生產力水平怎么樣?格蘭仕這樣幾萬人的企業,你的生產效率在同樣的時間比人家快半步,快一個百分點,那就不得了。因為你有一個規模在里面,講到價格戰,我們的“燒鵝味道,豆腐價格”是怎么樣煉出來的?是速度、效率,人家散步你在跑步,人家跑步你最起碼要踩單車,人家踩單車你要開汽車,你只要領先半步。企業和人一樣,都是跟時間賽跑,這個非常重要。

最后一點,格蘭仕拼的是創新,現在硬的競爭力的確重要,但軟的競爭力更重要。過去的格蘭仕去賺制造的錢,現在要賺品牌的錢。我們要活在未來,我們都是為未來而生活,為未來而思考。思路決定出路,你自己的腦袋肯定不夠,你必須要有幕后更多有專業知識的各種幕僚團隊去支持你,因為你做每一個決策都決定企業的興衰。如何長期保持清醒頭腦?如何要先走半步?那你必須不斷否定自我,不斷從研發、營銷、品牌管理、品牌運作上,你要有自己的風格,有自己新的東西,這些都是格蘭仕的想法。