基于大型集團企業的組織變革模型研究

孟范祥 劉波林

摘要:文章首先闡述了大型集團企業組織變革的特點,在以流程再造為基礎的模型、系統開放的組織變革模型的基礎上,對伯克—利特溫模型進行了完善和改進,并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革。

關鍵詞:大型集團企業;組織變革;伯克-利特溫模型;漢威公司

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)20-0101-02

組織變革本身是一項非常復雜的系統工程,近年來,學術界再次掀起了一股研究企業組織變革的浪潮,特別是對在全球化背景下如何進行有效的組織變革的研究。

一、大型集團企業組織變革的獨特性

(一)大型集團企業的含義

國內學者伍柏麟(1996)認為“企業集團是在現代企業高度民主發展基礎上形成的一種以母子關系為主體,通過產權關系和生產經營協作等多種形式,由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體?！备鶕医y計局的標準,不同的行業如金融、服務、制造、郵電以及建筑等有不同的大型企業評判標準。平均來說,如果一家企業年銷售收入達到3億元或資產總額達到4億元、職工人數達到兩千人就可以歸類為大型企業。

因此本文所研究的大型集團企業是以母子關系為主體,通過產權關系和生產經營協作等多種形式,具有較高銷售收入、較大資產總額、眾多組織部門的經濟組織。

(二)大型集團企業組織變革的特點

通過對大型集團含義的深入研究,大型集團企業在組織變革方面有許多不同于中小型企業的特殊性,主要表現在以下幾個方面:

1.組織結構復雜化:由于大型集團企業是以眾多法人企業組成的聯合體,它的管理跨度比單個企業要大得多。它的管理對象不是單個企業,而是出于不同環境下的一群企業,是具有社會性的企業聯合體。嚴格說來,大型集團企業并不是一種企業內部的組織模式,但又與公司內部組織結構密切相關,如母公司在對一個或若干個子公司控股的同時,還存在事業部或直線職能管理單元,這就對大型集團企業的組織結構提出了很高的要求,它必須能適應大跨度的特點,組織結構更為復雜。

2.組織層次的區別:大型集團企業組織結構的層次性特征與中、小型企業組織結構的層次性特征具有很大的差異。國際上的企業集團以現代企業制度為基礎,在組織結構方面實行的是權責分明的層次結構,各層次之間通過股權控制、利益機制相互聯系和制約。母公司具有核心的權威,而其他成員企業在法律上地位是平等的,通常牽涉到不同法人之間的利益關系。而中、小型企業層次結構多指一個法人企業內部的結構形式,而不像企業集團的層次結構那樣指的是集團不同成員企業以及母公司或集團總部和成員企業之間的層次關系。在單體企業的層次結構中,不同層次之間大多是單純的領導者與被領導者之間的關系,而大型集團企業的層次之間的關系更加復雜。

大型集團企業規模龐大、人員眾多,組織改革的牽涉面更廣,各方利益調整復雜,組織改革的難度大,組織變革中對利益格局影響力也更大,因而推動或阻礙組織變革的正反兩種力量之間的相互作用將是極其復雜的。

二、大型集團企業組織變革模型應用

利皮特(Lippitt),沃特森(Watson)及韋斯利(Wesley)在20世紀60年代提出計劃性變革模式,將組織變革模式擴大為五個階段:發展變革需要、確定變革關系、厲行變革措施、維持穩定變革及結束協助關系。

流程再造是一種組織變革模式,包括流程重新設計及其引發的一系列變革。以流程再造為中心的組織變革是指以現代信息技術為平臺,從流程再造入手,以提高企業組織整體績效為目的的變革活動。流程再造是一次系統性的變革,作為一種組織變革模式,其主要內容包括流程再造、組織結構變革、運行機制設計、信息化建設和企業文化重塑。前三項工作構成變革的核心內容,后兩項工作為變革提供技術支持和文化保障,各方面的變革必須相互配合,才能夠保證組織變革達到預期的目標。

流程再造是在信息技術革命的背景下興起的,在信息化建設過程中,大型集團企業需要花費更大的人力和物力來推動組織變革的順利進行,即大型集團企業流程再造的過程更為艱難,往往需要管理層下很大決心,需要員工緊密地配合才能夠完成,其復雜的過程往往需要花費更多的時間來完成。因此流程再造在大型集團企業中應用十分廣泛,而在一般企業的組織流程變革中往往不用大費周折。

隨著人們對組織變革認識的加深和外部環境變化的加快,組織變革模型也在不斷的改進和完善。本文將重點介紹一個開放的組織結構模型:伯克—利特溫模型,該模型是以利特溫和他的同事在20世紀60年代后半期進行的組織氣氛研究為基礎的。

通過清晰的界定業務之間相互協調和依賴的方式,共同完成整體的目標,重點是得到整體的協調效應,而不是通過僅僅優化單個業務的業績得到。

三、基于漢威公司組織變革的模型分析

(一)伯克—利特溫組織變革拓展模型

本文對伯克—利特溫模型進一步完善,針對目前討論較多,對集團影響較大的動力和阻力問題,從而構建出大型集團企業組織變革的伯克—利特溫拓展模型。和原模型相比,該模型較為復雜,不太適合中小企業組織變革得分析,但卻能比較全面的分析大型集團企業的組織變革。這里運用前述理論和伯克-利特溫組織變革拓展模型對漢威公司組織變革進行全面分析。

(二)漢威公司組織變革的模型分析

1.漢威公司簡介。漢威公司是一家大型跨國集團企業,是全球500強企業之一。在中國已經相繼建立兼并了十幾家企業,隨著其在全球市場的擴張,公司組織規模迅速擴大,產品多元化程度也越來越高。由于其組織管理系統已不能滿足現實的需要,迫使漢威公司必須要轉變其內部管理流程,加強控制力度,提高整個組織系統內的合作共享水平,整合資源來提高競爭力。

公司的基本組織結構是多部門的事業部制結構,它有如下的特點:第一,在各個事業部內部,具有相似產品或技術的部門進行結構整合產生協同效應,但不同事業部之間基本不存在聯系;第二,總部最重要的職能是戰略控制,有助于總裁對各事業部的戰略實施的控制;第三,每個事業部是一個公司總部控制下的利潤中心,實行全面預算管理;第四,各具體業務部只需接受事業部的執行官而不是總部人員的戰略指導,公司總部員工對于事業部主要是顧問作用,但并不直接介入到產品戰略中去。

2.組織變革模型分析。下面用伯克—利特溫組織變革拓展模型分析漢威公司的組織變革。(1)外部環境。外部環境是組織變革首先應該考慮的問題,從模型中和漢威公司的實踐中,可以看出外部環境是組織變革的外部動因。和它直接相連的互相影響的因素有管理實踐、系統(方針和程序)、領導、個人和組織績效。而漢威公司正是領導層意識到外部環境變化的壓力,從集團使命和戰略出發,提高個人和組織績效為目的,在管理實踐中尋求組織變革。(2)領導。整個組織的活動都離不開領導,這樣才能把變革的意愿輸送下去,漢威的領導團隊深刻意識到這個問題,在任何時候都表明對變革堅決支持的態度。漢威公司的實踐證明能否最終克服變革阻力,最關鍵還是看領導團隊的魄力和決心。漢威公司在這一點上是有深切體會的,因為前任公司總裁的優柔寡斷,延誤了公司的變革進程,直到2001年換了新總裁才使公司真正走上了變革之路。(3)使命和戰略。漢威的使命和戰略主要是全球市場的多元化擴張,組織規模隨之迅速擴大。它涉及到了組織的一切方面,其目的、存在的原因以及主要目標和組織變革密切相關。漢威公司正是在全球擴張的過程中發現規模經濟沒有完全體現出來,于是重新審視其組織結構及相關問題,進而發動了計劃型的變革?？梢哉f戰略是變革的基礎,企業需要發展,發展就要制定戰略,戰略的改變必然導致組織變革的發生。(4)結構。對漢威公司而言,隨著規模的國際化擴張,其最大的結構問題是就整合被收購的公司,因為處于不同經濟、社會、技術背景下的公司,其結構的整合很困難,也很重要。組織結構的成功變革是漢威公司組織變革取得成功的重要保障。(5)管理實踐。管理實踐是指管理者為貫徹組織戰略每個工作日要做的事,可見,它源于領導層,并受外界環境的影響。在漢威公司中管理實踐的例子不勝枚舉,比如,兩個不同的領導同等地鼓勵直接報告和合作,但是每個人的行為和細節上的做法不同。在變革的管理中,一個管理者可能進行鞭策,另一位管理者可能利用十分積極的批評并“在后背上輕拍”,管理實踐越來越受管理者的重視,在組織變革中發揮的作用也日趨重要。

四、結語

本文在闡述大型集團企業組織變革的特點和三種組織變革模型的基礎上,針對目前討論較多,對集團影響較大的動力和阻力問題,對伯克—利特溫模型進行了完善和改進,并以此清晰地分析了漢威公司的組織變革,為大型集團企業的組織變革提供了建設性的理論和實踐支持。

隨著信息技術的突飛猛進,競爭趨勢的加劇以及人們思想觀念、價值取向的巨大變化等,未來大型集團企業會是什么樣的形態,是產生一種新的主流的組織形態,還是會產生多元化的組織格局? 這將對大型集團企業組織變革理論及應用研究提出新的問題、產生新的研究需求,這需要廣大組織理論工作者和大型集團企業的管理人員共同迎接新的挑戰。

參考文獻

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作者簡介:孟范祥(1962-)男,山東人,北京交通大學經管學院博士生,研究方向:企業組織、企業物流管理;劉波林(1986-),男,湖北人,北京交通大學經管學院碩士,研究方向:企業物流管理、物流系統分析。