管理決策中的歸因偏差及其糾正

王 軍， 王 菲

(1. 遼寧石油化工大學 經濟管理學院， 遼寧 撫順 113001； 2. 遼寧行政學院 公共管理教研部， 沈陽 110161)

歸因(casual attribution)是指原因歸屬，即將行為或事件的結果歸屬于某種原因，也就是尋求結果的原因[1]32。在心理學中，一般將歸因看成是一種決策制定過程[2]21。面對一種結果，往往有多種可能的候選因素存在，到底哪一種因素是造成該結果的原因？這就需要通過比較、推斷，最后作出決策，從中選出一種或幾種因素作為該結果的原因。

赫伯特·西蒙(Herbert Simon)在其早期的研究中就曾指出：管理就是決策。而現代管理科學中最大的問題便是如何在不確定性環境下進行高效率決策。決策存在于管理的各個層次，是統領企業發展的一項最核心的管理內容[3]46。

人們對他人或自己的行為進行歸因時，并不總是既合邏輯又合情理的，常常會出現錯誤或偏差，這就是歸因偏差。當前，對歸因偏差的研究大多集中在教育、心理醫療和醫護實踐中，也有學者開始嘗試把歸因理論應用到管理、尤其是人力資源管理當中[4-7]。本文試圖從歸因偏差這一獨特的視角來重新解讀和審視管理決策，通過歸納管理決策中歸因偏差的主要表現，提出糾偏路徑，從而對管理決策過程中發生的事情、出現的結果作出理性、客觀的歸因判斷，提高決策的客觀性和可靠性。

一、管理決策中歸因偏差的表現

作為一種歪曲的、錯誤的、片面的歸因，管理決策中的歸因偏差會給企業帶來諸多負面影響。決策的歸因偏差容易降低決策者的自我效能感和監控能力，同時也會對員工工作的積極性和歸因傾向產生消極影響。管理決策中歸因偏差的主要表現有[8]39-41：

(1) 基本歸因偏差。人們在歸因時有一種普遍的傾向，即當解釋他人的行為時，往往會低估環境的影響，而高估個人特質和態度的影響。也就是說，即使存在明顯的情境原因，人們仍然傾向于認為他人的行為起因是其內在的性格。由于這一偏差非常普遍，所以被稱為基本歸因偏差。例如，當發現一名員工遲到時，人們更多地將其歸因于他的懶散，而不是交通堵塞；管理者在對員工進行績效考評時，對于未完成任務的員工，傾向于認為是員工自身能力因素的影響，從而往往夸大行動者的個人因素，低估環境因素?；練w因偏差出現的原因是用特質解釋一個人的行動很容易，而識別影響其行為的復雜情境因素則比較困難。當觀察他人的行為時，人們傾向于注意他的行為本身，而忽略行為發生的情境。因而，與情境原因相比，內部原因更容易受到注意、更突出。在組織中，基本歸因偏差常常讓人們過早推定別人的責任，而不考慮可能的外部原因，從而造成對他人的不準確判斷。當員工績效較差時，基本歸因偏差會導致管理者完全忽略可能造成這一結果的不可控因素而過多地責備員工。

(2) 活動者-觀察者歸因偏差?；顒诱?觀察者歸因偏差是指當歸因者作為觀察者對他人的行為作出歸因時，更多地傾向于作出個人歸因，即更多地將別人的行為解釋為由于他個人的因素使然，而忽略外部情境因素的作用。然而，當歸因者作為活動者對自己的行為作出歸因時，則更多地傾向于作出環境歸因，即更多地將自己的行為解釋為由于環境因素使然。例如，認為別人績效差是因為他們能力不足或努力不足，而自己績效差是因為任務太難、運氣不佳或領導支持不夠等外在原因。正是由于活動者和觀察者之間存在這種系統的歸因差異，導致活動者對自身原因的分析與觀察者對同一行為的歸因分析是不同的：行動者傾向于強調情境的作用，作出情境歸因；而觀察者傾向于強調行動者特質的作用，作出內部歸因。所以，在別人看來是自己的原因，而自己會認為是由外界的許多因素造成的，這種差異是導致歸因偏差的最重要因素。

(3) 自利性歸因偏差。自利性歸因偏差是指人有一種居功自賞而避免對失敗負責的傾向。當人們更希望對成功而非失敗負責時，就產生了利己主義傾向。對自己的不良績效進行歸因時，人們往往高估外部環境的影響。如對未完成任務的員工來說，他傾向于否認自己對其后果應當負有的責任，而全部歸結為外部環境的不利影響；反之，對自己在工作上的成就，他們又傾向于夸大自身的作用。企業管理者往往容易步入利己主義的歸因偏差，即把積極的結果歸因于自身，而將消極的結果歸因于自身以外的方面。這種偏差是由個體維護自我價值感的動機造成的，即為了減少因失敗造成的焦慮、沮喪等情緒，而使有利的信息資料在加工過程中被特別重視而夸大，而不利的因素則被忽視、低估或縮小。這種歸因具有自我保護、自我防御的作用，但也帶有明顯的自我欺騙性質。在組織中，如果領導和下屬都受到自利性歸因偏差的影響，那么很容易出現歸因矛盾，導致成功時爭搶功勞，失敗時互相推諉責任。

(4) 偏見性歸因偏差。偏見性歸因偏差指的是組織中的管理者在首因效應、近因效應、暈輪效應等種種社會知覺偏差的影響下造成的歸因偏差。在管理中，這種歸因偏差主要體現為管理者對男性和女性員工、優秀員工與后進員工進行成敗歸因時存在的偏見。女性員工的成功往往被歸因于運氣、任務難度低等外部原因，而男性員工的成功則被歸因于能力、努力等內部原因，對二者進行失敗歸因時則正好相反。當優秀員工做了好事或取得好成績時，管理者往往將其歸結為能力、品質等內部因素；而當后進員工同樣做了好事或取得好成績時，卻往往被管理者歸結于任務簡單、碰上了運氣等外部因素；而一旦這兩類員工出現問題時，歸因情況卻恰好相反。

綜上所述，歸因偏差在現實生活中是普遍存在的，但是每一種歸因偏差的產生又都有一定的條件限制。這些歸因偏差往往是人們在無意中形成的，但是卻有可能對人們的行為產生至關重要的影響，這些影響在大多數情況下表現為消極的而不是積極的。人類的決策過程是非常復雜的，受多種因素影響，組織管理者的歸因偏差往往影響著決策的制定，這些決策不僅影響企業的戰略、員工的績效考核等，甚至決定企業的生死存亡。

二、管理決策中歸因偏差的糾正

對事情的歸因，應該客觀公正、實事求是，這樣才能真正有利于個人的進步和問題的解決。無論是組織中的管理者還是員工，在進行相關判斷和決策時，都應該有意識地降低或設法消除這些偏差對作出正確決策的負面影響。對應管理決策中通常出現的4種偏差，本文提出以下4條糾偏路徑：

(1) 多角度考慮問題。要想避免基本歸因偏差，就應該設身處地考慮別人的處境，看看對方的行為有沒有迫不得已的原因，特別是要考慮當自己處在相同的情境中，是否也會表現得比較糟糕。如果答案是肯定的，就不應該對員工提出過分要求，指責或責備員工，而應該更多地與員工溝通，找出癥結所在，幫助和體諒員工。另一種方法是更加關注共同反應的信息。如果在同一情境中，絕大多數個體的行為都是類似的，這時作出個體因素的歸因是不合適的，相反，觀察者應該從情境因素中尋找對行為的解釋。

(2) 換位思考，即問問自己“如果我處于這種情況會作出何種反應”[9]。這種觀點可以扭轉活動者-觀察者歸因偏差。個體在歸因過程中難以冷靜處理問題，常常會在倉促間作出決定，結果只注意到事物的表象而不去分析表象后面的本質，這就是歸因過程中最為不當的“自動歸因”。而正確的做法應該是經過“兩步歸因過程”，即在自動歸因之后，采用換位思考的方式思考別人行為原因中可能的情境因素，以調整當初內在歸因中可能存在的不適當因素，從而克服歸因偏差。

(3) 尋找未被發現的原因。自利性歸因偏差的存在是各級部門之間進行有效績效溝通的最大障礙之一，只有設法消除這種偏差的不利影響，進一步商定解決方案，才能有利于提高下一階段的績效水平。因為人們往往會過多地將行為的原因歸于突出的因素，所以需要努力尋找那些通常未被注意到的因素。在管理工作中，當員工在完成任務過程中受挫折時，管理人員要及時了解職工的歸因傾向，以便幫助職工正確總結經驗教訓和進行全面歸因。管理者應該及時糾正員工的自利性偏差，進行積極的引導，使員工意識到導致工作失敗或成功的真實因素到底是出于自身原因還是受到外部環境影響，從而有針對地進行改正提高，以利今后工作的開展。從這個層面來說，對管理者而言形成正確的歸因顯得尤其重要和困難，一方面管理者要保證自己的歸因方式科學合理，另一方面又要保證能夠發現員工的錯誤歸因方式。

(4) 提高元認知水平。元認知是個體認知方面自我控制的有關知識或認知過程，即對自我認知的認知，是高層次的認知。元認知水平高者能清楚地認識到自我認知過程的優缺點，從而進行改進或調控，不斷提高認知水平；而元認知水平低者對自我認知處于渾然不覺的狀態，不會對自我認知加以改進和調控?，F實社會中，個體成員之間元認知水平差異極大，由于思維模式(計劃經濟體制下形成的心理依賴慣性)的影響，許多人的元認知處于較低水平?？朔吐试J知的主要策略是對歸因過程和歸因方式進行再歸因，即從思維方式本身尋找原因。加強對元認知的分析并改進其根本認知方式的缺陷，對認知策略質量的提高相當有效。因此，人們應對自己采用的歸因方式進行再歸因，分析、歸納自己常用的歸因方式，總結各種歸因方式的利弊，這樣就能有效地矯正或部分矯正自己的歸因偏差。

總之，歸因理論提供了一種解釋人類復雜行為的有效途徑，并且該理論已成為當今社會科學、管理科學以及教育科學研究的前沿和熱門話題之一。組織中的人們經常需要互相判斷：管理者需要評價下屬的工作績效并分析績效高低的原因，員工也要評價同事在工作中的努力和貢獻，申請某一職位的應聘者會受到面試官的評價，進人公司后也會立即受到已有員工的評價。組織的這些日?；顒佣夹枰X和歸因的參與。作為組織中的管理者，要經常反省自己對他人行為作出的歸因，以糾正出現的偏差。但是管理者要注意的是，沒有任何一種去偏差技巧是萬能的，但在看待問題時使用不同的視角，通常能夠提高決策和判斷的質量和水平。

參考文獻：

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[8]李維.社會心理學新發展 [M].上海：上海教育出版社，2006.

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