建筑施工企業成本控制管理

馬麗春

摘要：建筑施工企業一直比較注重成本控制，但由于企業的制成品都具有單一性，每項工程的成本不一樣，很難定制一個標準進行管理，導致施工成本無法得到很好的控制。隨著社會經濟的發展，企業之間面臨越來越激烈的競爭，再有現在國家調控房地產的政策，一個建筑施工企業是否能繼續生存的關鍵就是能夠很好的控制自己的成本，在這樣惡劣的環境下才能生存發展。根據多年在施工一線的工作情況，就如何管理建筑施工企業的成本，提出以下觀點。

關鍵詞：建筑；施工企業；成本控制；管理措施

改變每位工作人員的觀念問題

就施工企業而言，產品成本就是工程項目建設過程中活勞動和物化勞動的貨幣表現。成本管理的根本目的在于以最少的生產耗費，降低成本保證生產順利進行，它可以提高企業綜合的經營管理水平，特別在市場經濟下，市場競爭要求企業不僅要以質優取勝，而且要以價廉取勝。因此，加強項目成本管理，是企業發展的必由之路。

要進一步增強企業員工自覺參與成本管理的意識，教育和鼓勵他們認識市場經濟條件下加強成本管理的意義。推行項目成本管理要全員參加責任與利益掛鉤，是各級管理人員正確認識成本管理不是單純的財務部門的事，而是全員參與的事，不單純是核算方式的問題，而是管理水平的問題。

最近，我們項目部的獎金是按各工程盈虧進行分配的。雖然，分配制度是也存在一些臨時指定的，但對于各施工項目成本的控制卻起到一個督促作用。

搞好配套管理，保證“目標成本責任管理”

要搞好項目“目標責任成本管理”，在全面提高企業管理水平的同時，應重點抓好六項管理工作：

1、抓好合同、預算管理，保證工程預算的準確性、及時性和下達目標成本的實際性。同時要搞好工程標書和工程合同的評審工作，在合同的內容上保證目標成本得可實施性。

作為預算工作人員，預算與實際差距大，在實踐中，可能引起合同作廢，再次簽訂；工程成本控制失去方向，工程成本控制即為空談。再有，工程投標中多采用工作量清單制 ，如果作為預算工作者，不過問施工材料的價格水平，一味以某一國家機構的指導價做依據，不了解施工中市場價格，工程成本也就無法得到控制。其次，預算管理工作不是前期的編制預算與后期的竣工結算那個相對獨立的流程。而應該在工程施工階段進行各種信息的積累，同時與前期預算進行對比，查出工程成本偏差預算的原因，指導工程施工。為工程后期的結算做好基礎工作。

2、做好工資管理。采取產值和降低成本額來衡量，并嚴格執行到期申報，聯合會簽審核制與安全、質量、工期和技術資料同步掛鉤的程序。這樣做，調動起員工控制成本的積極性，使各項目經理都從不同角度控制成本。有的采用材料用量控制，有的采取工機具租賃承包控制，但不管何種形式，都應該是先訂立制度，其次評定，最后是執行制度。每項工作都應該有個調整試運行階段，直至實際效果真正顯示其全部預期?，F在物價水平上升，而我們的工資水平幾乎沒變，嚴重的影響了職工的工作積極性。

3、抓好材料管理

項目成本材料組，實行組長責任制與單據領料核銷制度。工程開工前，由工程技術負責人審核預算情況，并提取材料總計劃，報送材料組。根據實際情況，由施工員報技術負責人施工進度，根據進度，由技術負責人確認后由材料進行進料。在材料到達現場，對于砂石料等大宗料由施工員與材料員一起進行材料的接收。明確材料的用量與部位。對于庫存料則由施工員拿取技術負責人的簽字領料單到材料領料。領料單則作為材料核銷的證據。

嚴格不合格材料進場，堅決杜絕施工現場的材料不必要的二次處理，不合格材料及半成品所造成的浪費由材料組承擔責任。

材料費用的總體管理由材料組長負責，各工程材料員主要對工程項目負責，保證材料成本的控制。工作成績考核由材料組長根據其材料的管理和控制情況進行。

關于材料數量的核實，由材料員負責。

作為材料組，應隨時關注市場行情，注意材料價格，爭取讓材料部門給工程上優質價廉的材料。

材料成本控制的重點在于：質量合格，計量準確，控制及時。

4、做好人工費管理

作為預結算人員，進行成本分析時，人工費實際用量根本不知，現場變更也不清楚，只是按照當月的工程量進行人工費的計算。這樣做根本沒有將工作做到位。人工費的管理是就工程內容在建筑市場中需要的支出。而實際中每個項目對于各工種的市場價根本不知，只是按照預算單價扣除所需的管理費與施工勞務隊進行結算。根本不注意預算的工作內容與實際的差別，以致在與建設單位結算時，出現收入低于支出的現象，對于結算單位以一個“不講理”的評價推卸自己的責任。造成工程成本得不到控制。其次，由于對于預算工作內容與實際工作內容不明確，造成施工企業有許多該由施工勞務人員工作的而沒有完成的工作，大大的加大了工程的支出；或是由于工作內容不明確，結算時出現收入少計或是沒有計算的情況，這樣又少計了收入，降低了利潤水平。

5、加強機械設備管理，實行周計劃，月核算，內部價格和市場價格相結合，價格隨季節浮，內外租賃隨供需變化調整的動態管理方法。機械設備管理也應由專人負責。結算由各月設備負責人簽字認可。簽證按月統計，同時交于負責結算的人員。以免出現負責人員過多，難于控制成本。

6、加強項目資金管理。實行資金銀行化管理，建立單項工資資金內部賬戶，設立單項資金核算臺賬。本著?？顚Ｓ?，分灶吃飯，誰的錢誰來花，內部借用有償使用的原則，按計劃使用資金。這樣，各個項目不再有公用資金，避免獎金分配時發生不必要的爭執。同時，也能在內部制造競爭氣氛，避免責任推諉現象發生，緩和“兄弟”之間的感情。

各負其責，工作能順利進行，企業發展也順理成章。最后，只要項目內部再進行一次月度核算會，讓各位負責人進行本月總結，核算人員根據實際，公布月度核算，讓每位職工都明白工程盈虧，如此，消除職工的猜忌，獎金再少也不會有多少怨言，相反，能夠激勵大家進行成本控制，從自身，從所接觸的方面，出謀獻策，盡自己應有的能量。

結束語

總之，要推行項目“目標責任成本管理”，我們就應提高全員核算意識，加強各項管理和核算工作，從而增強企業的競爭能力。