論以現金流為核心的預算管理模式

鄭高潮

摘要:全面預算對于發揮企業戰略的導向及優化資源配置具有重要作用,作為現代企業管理機制,是其他管理手段無法替代的。本文探討了以現金流量為核心的預算管理模式,主要闡述現金流量預算在資本預算與經營預算中綜合平衡與實時監控作用。

關鍵詞:現金流;全面預算;管控

財政部出臺的《企業財務通則》第十一條明文規定,企業必須建立預算管理制,以現金流量為核心,按照企業價值最大化的經營目標,對資金籌措、資產的運營、成本費用控制、重組清算及收益分配等經營活動,必須實施全面預算管理。明確了現金流預算在企業預算管理中的核心地位。下文對實施全面預算的必要性、主要預算管理模式及以現金流為核心的全面預算管理模式的具體做法。

1. 實施全面預算管理體系的必要性

預則立,不預則廢,做事如此,管理企業同樣如此,沒有精心謀劃,沒有預算管理,企業就像沒有導航系統的船舶,在漫無邊際的商海中航行,隨時有觸礁沉沒的危險。全面預算在目標導向、機制約束、糾偏防錯以及實現企業人財物資源有效配置中發揮著重要作用,為了防止企業經營中迷失航向,實施全面預算管理的必要性就不言而喻了。主要由以下幾點原因,一是企業面臨的經營環境日益復雜。我國加入WTO后,國內市場逐步開放,外資企業在金融保險、裝備制造及資源勘探開采等領域進軍國內市場,對國內企業的競爭優勢和經營管理造成威脅,同時,隨著世界經濟一體化進程的加快,國外金融危機、經濟蕭條的負面影響能夠迅速擴散到國內,如無防備措施,巨大的沖擊勢將對企業的生存帶來致命傷害。二是所有者制約經營者的有效措施?，F代企業是契約集合體,內部有股東、經營者、職工,外部有客戶、供應商及債權人等。各方利益需求是不同的,股東更加關注資產的保值增值,債權人更加關注企業的風險,客戶更加關注產品的品質,職工則更加關注自身的權益保障,各契約主體在利益需求方面,既有同向的,也有矛盾的地方。按照納什均衡理論,契約主體的任何一方,在單方面追求利益最大化,必然損害其他方利益,從而打破均衡局面,企業價值最大化,不是股東財富的最大化,而是多方利益的最大化。為了使資產保值增值、企業經營風險可防可控、員工權益得到有力保障,必須用嚴密的辦法來控制企業經營層,而全面預算管理實現這一控制的有效途徑。三是企業進行控制與績效考核的依據,企業管理其實就是一個不斷協調的過程,預算管理實現了協調的標準化。按照亨利明茨伯格的三階段理論,企業協調方式歷經相互協調方式到直接監督方式,再到標準化方式三個不同的階段。傳統的企業管理,幾乎將所有的精力用于協調與監督上,而預算管理形成控制機制,使控制流程制度化,體現了現代企業法人治理理念,是企業生產經營有序進行的保證,更是成為控制與考核的基本依據。

2.全面預算管理的主要模式

企業在不同發展時期,與之相適應的預算管理模式是不同的,大致可以分為以下幾種類型。一是以銷售為中心的預算管理模式,主要特點是企業處于市場需求上升期,“以銷定產”,編制生產、采購、成本費用預算。二是以成為中心的預算管理模式,主要特點是企業的市場需求穩定,收益大小主要取決于成本費用的控制能力。三是以利潤為中心的預算管理模式,主要特點是以資產收益率為起點,收入成本費用預算以實現目標利潤為目的。四是以現金流為核心的預算管理模式,主要特點是通過對現金流量的控制達到對企業內部各項經營活動的控制目標,適應大型企業集團的內控控制。

3. 以現金流為核心的預算管理模式實施方式

全面預算管理一般以一個會計年度為周期,循環編制,分為預算規劃、預算編制、預算執行與控制、預算分析與反饋、預算調整、預算考核六個環節。以現金流為核心的預算管理模式,旨在強調現金流量預算在整個預算體系中的核心地位,實現資本預算、經營預算與現金流量預算三者結合,利用資金預算在資本預算與經營預算中的綜合平衡作用,對各項收支預算進行牽制與平衡,實現對預算執行的實時監控。

3.1 資金集中是前提

以現金流為核心的預算管理模式尤為適合大型集團公司的預算管控模式,因其子分公司較多,預算監控難度大,通過資金集中,將整個集團內部的銀行賬戶進行歸集,把所有集團內部的資金歸集到集團總部,由總部統一調度使用,把下屬單位的資金支配權收歸集團總部,是實施以現金流為核心的預算管理模式的前提條件。

3.2預算編制

企業在編制年度全面預算時,資本預算、經營預算與現金流量預算必須同步進行,三項預算指標進行關聯,初步實現年度總體資金的試算平衡。這是發揮資金預算控制整合功能的關鍵環節。

3.2 預算執行、監控與調整

對資本預算和經營預算按照年度預算總額進行季度滾動分解,同時進行與之對應的現金流量預算分解,通過財務信息系統,把三者關聯起來,資金預算編制必須依據資本預算和經營預算編制,以用來監控資本預算和經營預算的執行。每月由企業的各部門提交資金需求計劃,經層層匯總審批后,形成企業的月度資金需求計劃,總經辦根據資本預算和經營預算的總額及賬戶資金額度進行綜合平衡,按照資金的需求的緊迫性、重要性及在資源配置中的作用大小,安排月度資金需求計劃,上報資金管控系統,每月企業的資本支出、采購支出、費用支出在月度資金預算范圍內使用,在未進行預算調整前,企業的超預算支出將因資金無法支出而被識別并控制,企業對超預算支出的投資與經營行為,只有走完預算調整審批流程后才能發生,很好地解決了預算執行不力,監控難的問題。

3.3 預算分析與考核

定期實行預算分析,分析預算偏差原因,拿出對策,每月由執考部門對企業預算編制的及時性、準確性進行考核,兌現獎懲。主要考核預算編制的及時性、準確性、關聯性。

4.結論

以現金流量為核心的預算管理模式,尤為適合大型企業集團的管理要求,通過資金管控系統,實現了資金預算在資本預算與經營預算的綜合平衡與實時監控的功能,實現了預算的編制、執行及考核的閉環管理體系,發揮了預算在戰略導向、資源配置中的整合作用,全面提升了企業的預算管理水平。(作者單位:許繼電氣股份有限公司)

參考文獻:

[1]財政部.《企業財務通則》[M].中國財政經濟出版社,2006

[2] 張玉英.基于戰略導向的全面預算探究[J].現代商貿工業,2011,19

[3]梁偉.企業執行全面預算管理的實施策略探討[J].時代金融,2011,24