末位淘汰制在企業人力資源管理中的運用研究

○劉林梟

（河南工業大學國際學院 河南 鄭州 450001）

績效管理在人力資源管理中占據核心地位，直接影響到一個企業的發展前景。那么績效考核的結果如何處理則是企業管理者急需解決的問題，美國通用公司前CEO韋爾奇，最早提出了末位淘汰制及GE活力曲線等理論基礎并率先在通用公司廣泛應用，末位淘汰制以正態分布規律為前提。即企業員工的能力、素質與表現等品質符合統計學中的正態分布規律，獲得成功之后，末位淘汰制風靡全球，聯想、索尼等大型企業都把末位淘汰制當做首選，國內中小企業也廣泛應用。使用之初，末位淘汰制的確起到了精簡機構、激勵員工的作用，但是隨著人力資源管理制度的完善和人性化管理理念的推廣，末位淘汰制面臨著嚴峻的挑戰。

一、末位淘汰制在企業人力資源管理中的意義

末位淘汰制在企業人力資源管理中具有舉足輕重的地位，它曾經是企業管理者的首選，因而具有許多積極意義。

1、工作效率提升，員工的勞動積極性得到了提高。因為如果你不努力工作，那么你的績效分數就會很低，面臨解雇的風險，這對于每一個員工都是一個致命的打擊，平常不認真工作的員工得到了調整和處理。因此，末位淘汰制能夠有效地激勵員工，通過給員工施加一些額外的壓力，增加員工的動力。通過企業調查，一位公司內部員工說：“自從實行了末位淘汰制，公司中就充滿了競爭，目前就業形勢那么艱難，一旦公司給我們解除勞動，真不知道該怎么樣，所以我必須努力工作，提高工作效率?！睆倪@方面講，末位淘汰制在企業人力資源管理中存在積極的意義。

2、末位淘汰制起到了精簡機構、提高企業利潤的作用。實行末位淘汰制是精簡機構、減少員工數量的有效手段。從公司的角度講，如果員工的表現不合格，就會面臨解約的風險，這意味著員工數量的減少，進而裁剪掉一些部門或合并一些部門，精簡機構可以優化崗位結構，減少企業過剩的人力，節省企業的成本與人力資源的花銷，提升企業的利潤。

3、有利于創建積極的公司文化氛圍，建立高素質的員工隊伍。在日常工作中，出現你追我趕的競爭現象。通過制定績效考核指標，管理人員在企業普通員工的監督之下，有能力者上，無能力這下，這也會使管理人員充滿壓力，提升自己的工作能力和職業素質，另外管理人員也會體恤下屬，克服國企過去那種一杯清茶，一張報紙的現象。另外，末位淘汰制必有排名先后，因此，企業中會出現激烈競爭現象，例如財務部與人力資源部的競爭，計劃部與設計部的競爭，信息部和組織部的競爭，還有人力資源部內部人員的競爭等，這有利于建立一個積極的公司文化氛圍。

4、末位淘汰制有利于人力資本的有效整合，完善動態管理。人的能力是有差別的，有的員工適合在財務部工作，有的員工適合在人力資源部工作，有的員工適合在車用公司工作。從人力資源管理的角度來講，末位淘汰制能夠清晰地分辨出企業員工是否適合現在的崗位，能否勝任現在的工作，它能夠促進人員的合理流動，優化人力資本，促進人力資本的有效整合，當然，企業領導也可以根據績效排名，完善動態管理模式。一位財務部副部長向總經理提出了更換工作部門，理由是缺乏專業知識，無法勝任目前工作，害怕被末位淘汰掉，希望去一個更熟悉的部門。這些情況有利于公司的動態管理。

二、末位淘汰制在企業人力資源管理中的問題

1、末位淘汰制阻礙了部門之間的協調配合。在企業實行末位淘汰制的績效考核過程中，尤其是對部門考核時，考核結果往往是最為看重的因素，但是只重視考核指標或結果而忽視了部門之間的相互配合以及與組織戰略的關系。這樣，容易使主要職能部門過分強調自己的專業地位和對公司的貢獻，使部門領導和經理的眼光偏離企業的總體目標，因而部門的努力變成一種相反的力量。例如，分公司與分公司之間，它們之間的關系應該協調發展的管理，相互促進發展，為總公司謀利益，而不是相互拆臺，相互告狀，但在末位淘汰制實施過程中，就出現了后者的情況。從長遠發展來看，雖然促進了分公司之間的競爭，但不利于總公司的協調發展。

2、末位淘汰制與人性化理念互斥。在公司內部實施末位淘汰制，會使員工時刻處于一種壓力之下，不利于員工的健康發展，員工跳槽情況頻繁，他們害怕隨時被解雇，對這種制度表示不滿。末位淘汰制與當今社會提出的人性化管理理念不相符，每一個員工的學習經歷、智商情商水平是不一樣的，努力工作卻因為別的原因被公司解雇，這也不利于公司的長遠發展。另外，也有損員工的人格尊嚴，在同事面前被公司解雇，員工的人格尊嚴會受到巨大打擊，有的甚至一蹶不振，危害員工的身心健康發展，在積極營造和諧社會的今天，提倡人性化管理，尊重和保證公民的權利，末位淘汰制顯然與這些是格格不入的。

3、末位淘汰制并不科學。如果公司中每一名員工都很優秀，但是還是必須淘汰一兩名員工，這樣做顯然是不合理的。末位淘汰制在實施中也存在不公正性，員工在不同的部門會影響考評結果。機關直屬部門普遍排名靠前，像財務部、組織部、辦公室、人力資源部因為與公司領導接觸頻繁，經常進行工作匯報，這些部門的員工績效排名會比較靠前，而一些分公司員工會比較靠后，這存在不公正和不透明現象。中國講究人力關系的處理和人情世故，有時，個別員工會利用私交，而不是能力，把自己的排名提升，但這對于靠后員工是不公正的?？傮w來說，末位淘汰制是不適合目前環境的。

三、末位淘汰制在企業人力資源管理中的前景展望

末位淘汰制作為績效考核制度的一種，曾廣泛適用于大中型企業，給企業帶來了積極的意義，調動了員工的積極性，增加了企業利潤。但隨著人力資源管理制度的完善以及人本管理理念的提出，末位淘汰制面臨著尷尬現狀，對于它的發展前景也值得我們深思。研究表明末位淘汰制只是重視企業的短期效益，而非公司的長遠發展。如今更廣泛的管理方法是通過建造一種寬松、互信、團結的工作氛圍來發揮員工的主觀能動性、團隊協作性、組織能力、溝通能力和創造能力，而非一種重壓式的短期效應管理。末位淘汰制是工作單位根據單位內部的具體情況和目標，結合各個單位實際情況，設定指標體系對員工進行考核，根據得分先后排名進行淘汰，是一種競爭管理，更是一種強勢管理。在這種激烈競爭、緊張的環境下，員工之間關系冷淡、團隊協作能力差，不利于公司的長遠發展。因此，從管理學和社會環境的角度來講，末位淘汰制已經跟不上時代的步伐。另外，在研究中，我們發展末位淘汰制在應用中要注意幾個問題。

1、企業必須有一定的規模。一個公司實行末位淘汰制，必須有一定的規模，有一定的員工數量，這是前提條件，也是必要條件。末位淘汰制是根據統計中的正態分布設定的，頭尾分別是優秀和不合格員工，這只是很小一部分，中間是表現中等的員工，他們是公司中的大多數人。如果一個公司的員工數量很少，規模很小，就無法滿足統計中的正態分布，那么末位淘汰制更是無從談起，因此，企業規模與員工數量是企業實施末位淘汰制的前提條件。

2、符合企業人力資源現狀。任何一種管理方法的建立必須符合企業文化，符合企業的人力資源管理現狀。如果一個企業員工過剩、機構臃腫、員工素質不高，那么這個企業就適合末位淘汰制來精簡機構，裁員。但是一個企業如果機構精簡、員工素質普遍較高、工作環境和諧，這個企業就不適合使用末位淘汰制，因為它會打破企業現有和諧氛圍和企業文化，被裁掉的員工可能比同行員工更有競爭力，會造成企業人才流失，例如一個企業排名后幾位按原則是要淘汰，但是這幾名員工對企業非常重要，公司員工的能力與正態分布不符，強制淘汰幾名員工，會造成人力資源的流失。因此，末位淘汰制要符合企業人力資源現狀。

3、靈活性與公正性是企業實行末位淘汰制的要求?？冃У母叩褪莾炔凯h境和外部環境的共同結果。包括態度、環境、技能、機會四種因素。如果一個員工的績效排名靠后，要找出原因，是自身的原因還是外部環境的原因，如果是崗位不合適，那就調到適合的崗位，把握末位淘汰制中的靈活性。公平性也是實施末位淘汰制的要求，包括績效指標的公平性、人員的公平性、實施的公平性、結果的公平性。例如，某大型企業，員工數量眾多，只進不出，導致企業成本太大，公司總經理決定人事改革，使用末位淘汰制，按季度給員工進行績效考核，年度最終排名的后五名進行末位淘汰。使用的第一年，的確起到了積極的作用，營造了競爭的公司環境，員工的工作效率得到了提高。但是在實施的第二年，問題隨之而來，最主要的是公平性問題，被淘汰的員工到處喊冤，他們認為實施不公平，自己被淘汰不是因為工作沒有做好，而是與領導的關系沒有處理好，好多平時沒活可做的員工因為與領導關系密切，所以排名靠前，自己因為性格內向，不愛與同事或者上級溝通，所以他們給自己打分很低，只是不公平的。有的人說，末位淘汰制會導致干活多的員工和按原則辦事的員工先淘汰出公司。公司經理思索再三，在使用兩年末位淘汰制之后停止使用了末位淘汰制。公平是實施一切制度的前提，末位淘汰制更需要一個公平的環境來保障實施，如果沒有公平性，很容易出現上述問題，聯想集團、華為集團都曾經使用過末位淘汰制，但是目前中國的現狀和文化特點表明人情世故對于社會的重要性，現實的社會環境和企業文化還無法為末位淘汰制提供絕對的公平性，因此，末位淘汰制的實施是很困難的。

四、結論

本文介紹了末位淘汰制在企業人力資源管理應用中的積極意義與問題并展望了它的發展前景。得出以下結論：第一，績效考核的目標是優化干部隊伍，吸引人才。末位淘汰制需要選擇合適的考評指標，符合企業的人力資源管理現狀，制定合理的淘汰比率，建立人力資源動態管理模式。第二，任何的管理制度并不是通用的，必須考慮條件、時間與范圍，管理者還應該發揮主觀能動性，實現管理效益的最大化，末位淘汰制必須結合自身及企業特點，與企業文化相結合，慎重選擇使用。第三，公平性與公正性是企業實施末位淘汰制的前提條件，包括績效指標的公平性、人員的公平性、實施的公平性、結果的公平性。

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