企業并購文化整合之誠心、虛心、信心、恒心

崔影慧，劉笑笑

（西安理工大學工商管理學院，陜西西安 710054）

隨著世界經濟一體化的加快，我國企業并購的浪潮也越來越高。但是，縱觀中國企業并購的歷史，成功者不到30%，究其緣由，文化沖突首當其沖，而文化沖突出現的重要原因之一則是在企業并購整合時，只注重有形資源的整合而忽視了文化整合的重要性，從而使文化沖突沒有及時被扼殺在搖籃里。人體在移植器官時新、舊細胞體會互相排斥，必須經過一段時間的磨合、適應期才能融為一體，企業也一樣，在進行并購時，并購雙方也要經過一定的整合重組，尤其是文化整合才能相互融為一體。在并購整合中，并購雙方的文化整合關系到并購重組的成敗和效益，[1]其作用不可小覷。

人要成功必須具備誠心、虛心、信心、恒心，企業也一樣，在進行并購時誠心、虛心、信心、恒心必不可少。文章在收集了大量的資料，包括國內外許多關于企業并購文化整合案例的分析和評價，綜合了國內外學術期刊中相關資料，并在進行全面分析總結和綜述研究的基礎上，以“四心”即誠心、虛心、信心、恒心為導火線，對我國企業并購文化整合方面存在的問題如文化整合形式化、文化整合無員工參與、無文化整合、文化整合固定性和暫時性等進行了詳細的分析，并給出了相應的策略和建議，供并購企業文化整合借鑒。

一、從“四心”出發看企業并購文化整合中存在的問題

（一）誠心——文化整合形式化

誠心即心意真誠、真心實意，古有陶公祖三讓徐州、劉備三顧茅廬請諸葛亮，誠心的作用不可小覷。而我國企業并購文化整合的過程卻缺乏誠心，使得文化整合存在著形式化的現象。

企業文化整合形式化是指文化整合工作僅僅只停留在物質文化層面，而沒有深入到精神文化層面當中去，存在整合的雷同化現象。一些并購企業在進行并購重組文化整合時并不是在總結和繼承并購雙方優良文化傳統的基礎上進行文化整合與創新的，而是盲目仿照、照抄照搬其他企業文化整合的過程與方法，使得文化整合脫離了企業自身的實際情況和實際的生產經營活動。從而使并購后的企業猶如無源之水、無本之木，既缺乏獨特的個性化特征，又缺乏員工基礎，最終導致了文化整合的形式化問題。[2]

1.文化整合形式化的表現形式。文化整合的形式化主要表現有：在企業文化整合的過程中，多數企業領導者只單純強調工作環境的改善，用標識、符號、色彩等進行包裝改造；制定華而不實的企業使命，喊出新穎的口號；傾心于統一廠服、選取廠歌，舉行各種聚會活動等。企業所采取的這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，這樣流于形式的整合起不到應有的作用，致使文化整合工作無法贏得人心。

2.文化整合形式化的原因。企業并購文化整合形式化的主要原因有：（1）領導者認為企業文化是虛幻的東西，與企業的實際經營無關。因此，他們認為文化整合并不是并購整合過程中所要重點考慮的因素，認為只要硬件整合成功，軟件問題自然就會解決，并購雙方的企業文化自然而然會融合到一起；（2）對企業文化的認識過于政治化和抽象化。一些領導者把企業文化單純理解為企業的思想政治工作，以傳統的舊做法來對企業文化進行整合，卻沒有考慮實際效果；[3]（3）領導者對企業文化整合的認識僅限于追趕潮流，只提出形式上的建設意見，并沒有切實深入到企業的實際整合過程中去。

（二）虛心——文化整合無員工參與

虛心是一種心境，是一種不自滿，不自大，不自以為是，能夠接受別人意見的心境。俗話說：“虛心完事能成，自滿十事九空”。在企業進行并購文化整合的過程中，企業的決策者更是要虛心，向員工“討教”。這里的“討教”是指邀請員工參與并購整合，為整合出謀劃策，從而了解員工心理，爭取員工的支持。但是，我國企業在進行并購整合時往往缺乏這種虛心，致使企業并購文化整合存在著無員工參與的問題。[4]

1.員工參與的重要性。員工對文化整合的參與影響著企業并購文化整合的阻力大小，這種阻力可能是傳統的價值觀念和組織慣性，也可能來自于對不確定的整合后果的擔憂。企業是由人組成的組織，對企業的管理就是對組成企業這個組織的人員的管理。企業文化作為一種管理模式，從其內涵便可知道，它是企業的一種無形資產具有長期性和慣性，是在企業的發展壯大中沉淀下來的企業的靈魂，它是通過對員工的價值觀念、意識形態的感染而由員工的行為規范表現出來的，員工是企業文化最深刻的理解者和傳承者。[5]企業并購會對員工的切身利益及人際關系圈造成影響，而企業并購文化整合則或多或少會打破或者改變企業原有的文化傳統，致使企業員工長久以來形成的價值觀念受到挑戰，抵觸情緒自然不言而喻，文化整合阻力便不可避免。

因此，企業并購文化整合必須爭取員工參與。與員工進行有效的溝通，使員工參與企業的并購重組，了解并理解企業并購文化整合的原因、流程、具體內容和措施等，并支持并購后的文化整合，能夠消除員工的不確定性心理及抵觸情緒，降低或避免并購的阻力，使并購順利完成。

2.無員工參與的原因。由于舊觀念和計劃經濟體制的長期影響，致使我國企業缺乏民主。民主管理形式和機構沒有發揮作用，職工代表大會形同虛設，企業并購時領導者認為企業并購是領導者的事，與企業員工無關，缺乏“虛心”向員工“討教”從而導致員工對企業并購的參與甚少甚至是不參與。員工對并購后的薪金制度、人力資源管理方式、獎懲制度等與員工切身利益相關的制度的不了解，對未來的不確定性使員工對并購產生抵觸心理，同時在舊企業形成的企業價值觀念與并購后新企業的價值觀念發生碰撞摩擦，對舊企業文化制度、工作環境的懷念和對新企業的種種的抵觸，使得不滿情緒由然而生，從而對并購的相關政策消極對待甚至進行阻礙，影響了并購的成果。

（三）信心——無文化整合

信心是相信自己的理想、愿望或預見一定能夠實現的心理。心理學的解釋與之類似是指對行為必定成功的信念。企業在進行并購整合時，對于有形的如企業名稱等的整合和無形的如企業文化的整合都必須有信心。由于文化整合的復雜性，使得部分企業在進行文化整合時不愿觸碰文化這個領域的整合，忽視文化整合的必要性或者期待并購時硬件整合的成功使得軟件的整合自然而然形成，從而使得我國企業在進行并購重組時無文化整合。

無文化整合是指企業在進行并購重組時往往只重視有形資產，如：財務、資源、銷售渠道、企業名稱等的整合，未涉及對企業文化等無形資產的整合。隨著我國企業并購案例的增多，對企業并購研究的加深，尤其是對文化整合認識的加深，企業并購重組時，領導者對文化整合缺乏信心成為了企業并購整合時無文化整合的原因之一。企業文化是隨著現代工業文明的不斷發展，在企業的生產經營活動中逐步形成的，具有長期性特征的，以一定的民族文化傳統氛圍為基礎、以人為中心、以激發人的主觀能動性與自覺性為目的、具有本企業特色的為企業員工所接受與認可的并以自身行為進行實踐的文化觀念、管理思想和行為規范的總和，是企業的活的靈魂。[6]因此，企業文化具有長期性、慣性、隱性、不易模仿性、穩定性等特點。鑒于企業文化整合的復雜性，加上我國無為而治思想的影響，使得我國企業在進行并購重組時出現了無文化整合的現象。

（四）恒心——文化整合暫時性和固定化

恒心即持久不變的意志、持之以恒的毅力和堅持到達目的或執行某項計劃的決心?！叭松跃褙炞⒍?，大事以一線到底而成?！痹谶M行企業并購文化整合時恒心必不可少，但是在我國企業并購重組的實踐中，文化整合暫時性和固定化的問題并不少見。

1.文化整合暫時性的原因。文化整合的暫時性是指企業在并購重組文化整合后，隨著新企業文化的初步形成，便停止了對新企業文化的鞏固加強，甚至停止了文化整合時的一些培訓溝通、視覺強化、政策制定等。從企業文化長期性和慣性的特點可知，短期內通過文化整合新企業文化雖然能夠形成，但是要想獲得徹底的成功，使新企業文化也能發揮其效力，實現1+1＞2的協同效應，則必須意識到文化整合的長期性，文化整合的恒心必不可少。

但是，我國企業并購由于起步晚，經驗少，缺乏理論支持，并且多數企業進行并購重組都是在政策的影響下進行的，企業領導者對企業并購文化整合的認識不到位，認為“大局已定，無法挽回”，從而使我國企業并購文化整合同其他有形資產的整合類似，整合活動隨著整合指標的完成而結束。沒有根據文化的特殊性，在新企業文化初步形成后繼續進行鞏固，故而產生了暫時性的缺陷。

2.文化整合固定化的原因。文化整合的固定化是在企業為了保證文化整合的順利進行，以一定的規章制度相配合進行文化整合，致使文化整合固定化，對內外部環境變化反應遲鈍，無法動態進行調整。企業在進行整合時，會制定一系列的整合規劃和衡量標準，這些標準規劃一旦制定就具有固定性，不會輕易改變，加之領導者將注意力集中在有形資產等的并購整合中和領導者對自我制定的規章制定的自信程度等的影響，致使并購時企業文化整合固定化，無法隨著并購后企業面臨的新環境進行動態調整，從而貽誤整合時機，影響整合效果。

二、以“四心”為起點提出解決策略

（一）培訓學習，以誠相待，消除文化整合形式化

通過以上分析可知，我國企業并購中文化整合形式化現象較為普遍，而其主要原因是領導者對企業并購文化整合缺乏誠心。針對領導者缺乏誠心致使企業并購文化整合形式化現象的出現，企業可制定關于領導者的定期培訓計劃，促使領導者積極參加管理培訓、研討會等，并向國內外各個先進的管理組織學習，從而不斷深入對企業文化的認識，以誠相待，在企業并購時重視對文化的整合。同時，企業在并購整合時，企業可從外部聘請整合專家對企業的并購整合進行指導，從而確保對文化整合的到位。

正人先正己，做事先做人。領導者要想降低由于企業文化而導致的并購整合的失敗，必須以身作則。示范的力量是驚人的，領導者不但要勇于面對企業并購時的阻力，承擔文化整合的壓力，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”，以誠對待文化整合，從而使企業并購時文化整合能夠提上重要的議程。一旦通過培訓學習，以誠相待文化整合，并且起表率作用樹立起在員工心目中對企業文化重視的印象，將會上下同心，大大提高企業的整體戰斗力。得人心者得天下，獲得領導者誠心相待的文化整合工作將會因為領導者的重視而事半功倍。

（二）虛心向員工“請教”，爭取員工支持，改變文化整合無員工參與的局面

企業在進行并購重組時應找出適合自己的管理體制，同時可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊，從而從企業管理體制和員工自身素質兩方面入手，增強企業管理的民主性，爭取員工參與。

通過為員工參與企業發展壯大等事宜提供參與渠道及參與條件，可發掘員工的積極能動性，爭取員工參與企業并購重組文化整合。此外，企業需建立健全人力資源管理系統，規范人員的招聘、解雇及晉升制度，吸引人才，降低人才流動性，提高企業經濟效益，使員工在企業進行并購重組時，心系企業的發展壯大，積極參與企業并購文化整合，為之出謀劃策。如企業可以對有突出貢獻的專業技術人員晉升專業技術職務不受學歷、資歷、關系等的限制；實行知識、信息、技術等要素參與分配的辦法和技術入股、專利入股等新的分配制度；建立健全薪酬激勵制度等等，以吸引并留住一部分企業家和專業技術人才。

（三）成立專門的整合小組，以信心和決心相伴進行整合，消除無文化整合的問題

介于我國企業并購存在無文化整合的問題，企業在進行并購重組資源整合時，可成立專門的文化整合小組，專門負責并購雙方的文化整合。小組成員可從企業內部挑選有文化整合經驗和能力的領導者及組織員工參加，也可聘請外部專家參與企業的文化整合，從而增強文化整合的信心和決心，使企業可制定符合本企業自身特點的文化整合計劃，并確保整合計劃的全面正確實施，防止無文化整合的出現。

這樣做一方面可以使企業領導者重視文化整合問題，樹立進行文化整合的信心和決心，同時，聽取專家的意見，做出正確的關于文化整合的決策。另一方面彰顯企業對進行文化整合的信心和決心，從而使員工意識到領導者對文化整合的重視度，認真對待文化整合問題，并且降低由于企業并購重組而造成的來自員工對原企業文化留戀而產生的整合阻力。

（四）愿景引導，恒心助威，解決文化整合暫時性和文化整合固定化的問題

企業可通過制定企業愿景，確定企業的經營目標，為企業員工提供個人發展空間，并將一系列的文化整合策略制度化，來消除企業并購文化整合的暫時性的現象。其中，企業愿景全面概括了企業未來發展的目標和藍圖，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。它像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，是企業制定戰略規劃的依據，是企業的內在靈魂的體現。所以，并購整合后的新企業急需要為員工確立一個清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向并鼓舞員工積極努力為之拼搏。當員工因為共同的愿景而自愿組合在一起，齊心協力共進退時，強大的凝聚力便油然而生。所以，企業在并購后的文化整合過程中，要善于利用愿景的力量，推動文化整合的順利進行。同時，企業應將文化整合的各種策略制度化，使之“有法可依”，雙管齊下，從而使企業并購文化整合能持之以恒，并最終取得勝利。

此外，隨著并購整合的順利進行、企業內外環境的變化及企業對雙方的文化特征的了解的不斷深入，企業應定期進行運營檢討，剔除頑固的阻礙新企業實現協調效應的不合理的制度。對之前制定的整合計劃進行動態的調整，使之與企業所面臨的內外部環境相適應，從而有利于企業防止一成不變的整合策略帶來的整合時對變化的環境的遲鈍反應等造成的危害。哲學有云：“唯一不變的就是變?！蔽磥淼沫h境變化具有不確定性，故企業在進行并購時的文化整合時，在文化整合措施不斷實施的過程中，必須隨著企業所面臨的內外部環境的不斷變化，調整文化整合的相關內容，使企業并購過程中的文化整合有計劃而又不失靈活性。

三、總結

文化整合是企業并購成功的關鍵，企業在平時的生產經營活動中應不斷注重自身的組織領導能力的充實，廣納良才，并對原有員工進行培訓教育，使企業領導者、員工都能具備誠心、虛心、信心、恒心并積極主動重視并參與并購時的文化整合。通過透明化的并購信息和暢通的溝通渠道使我國企業能夠“既并之，則安之”，消除并購過程中存在的一系列問題，最終發揮其協同效應，實現其并購目標。

[1]查爾斯·甘瑟爾，愛羅那·羅杰斯，馬克·雷那德.企業并購中的文化整合[M].干春暉，等譯.北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]陳新華.對國企并購重組中企業文化建設的探索[J].冶金企業文化，2006（1）.

[3]斯坦利·福斯特·里德.并購的藝術：兼并、收購、買斷指南[M].北京：中國財政經濟出版社，2001.

[4]張弘，趙曙明.人力資源管理理論辨析[J].中國人力資源開發，2003（1）.

[5]Mitchell Lee Marks，Philip H Mirvis，Joining Forces（2 Rev Upd Edition）[M].John Wiley&Sons，2010.

[6]高艷，趙守國.論企業并購中的文化整合與管理[J].經濟管理，2002（19）.