戰略導向的集團財務管理探析

姜 妍，邱 虹

（1.長春金融高等?？茖W校 會計系，吉林 長春 130028；（2.中國建設銀行股份公司長春城建支行，吉林 長春 130000）

所謂集團戰略，就是基于集團使命、愿景和目標，對企業發展所面臨的外部機遇、企業自身資源和能力進行判斷，確定集團長期發展的目標和整體策略。在激烈的市場競爭環境中，戰略是凝聚集團力量，整合集團資源的有力導向。集團戰略決定其集團財務管理模式，反之集團財務管理模式又支撐集團戰略。集團財務管理的實質是對企業全部資金和對資金運動全過程實施的預測、決策、計劃、控制、分析等管理措施。［1］不同的集團財務管理模式需要采用相應的財務管理手段來支持。

一、集團戰略

面對全球經濟一體化、信息化，經濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據自己的目標、資源和環境及在目標市場上的地位，來制定集團戰略。正確的戰略才能長期引導集團引領市場潮流，在競爭中立于不敗之地。按集團涉足行業的集中程度及其主要戰略動因看，集團戰略的主要模式有一體化戰略、相關多元化戰略、無關多元化戰略。

（一）一體化戰略

采用一體化戰略的集團業務范圍通常聚集在一個產業上，主要動因是節約生產經營成本、控制生產過程、塑造差異化優勢、提高企業產品或業務的市場覆蓋面、樹立品牌形象、增強企業實力及抵御市場競爭的能力。在集團管理實踐中，從其一體化的方向上又可分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化等多種具體形式。顯然，采用這種戰略成功的關鍵因素是構建并管理控制好一條集團內部供應鏈。［2］從交易角度看，隨著一體化進程，更多外部商品、服務的市場交易內化為集團內部的業務。集團存在的價值來源就是控制集團的運營過程，以內部交易協同管理替代外部市場自由競爭帶來的交易費用的降低，取得替代效益。

（二）相關多元化戰略

采用相關多元化戰略的集團業務范圍通常會涉及幾個相互關聯的產業領域，主要動因是使相關產業的業務協調發展、避免在外部市場競爭，或者使相互銜接的產業形成內部協同供應鏈以產生成本上的節約、戰略上的協同效益。這種戰略模式成功的關鍵因素是需要在管理、技術、生產、營銷的某一方面或某幾方面進行協同。為達成對關鍵業務的戰略控制，通常需要對這部分企業取得財務上的控制或股權的控制，因此，通常會把一部分外部交易內部化。采用這種戰略的集團，其集團總部的價值來源于戰略協同帶來的協同效應所產生的整體收益增加或成本節約。

（三）無關多元化戰略

國內也有一些集團擁有雄厚的財務資本，這些集團最初可能依賴于某一領域業務的發展取得雄厚的資本積累，或者直接依賴于其產業投資獲取資本積累。發展到一定程度之后，所涉及的行業越來越多，且所涉及行業的關聯度比較低，下屬企業也相對較多。它們出于分散風險、平衡財務資源、求得較快的戰略轉移速度等動因而采用無關多元化戰略。采用無關多元化戰略成功的關鍵因素是具有足夠的資金籌集能力、資本運營能力和風險控制能力。為了提高集團的資金籌集能力和資本運營能力，通常會將外部籌資內部化、外部投資內部化，股權關系和內部資金往來就會相對比較多，但涉及產品或服務的集團內部往來卻不一定很多。集團總部的價值來源于集團財務資本的投資收益或集團整體資金運營成本降低，以及對集團整體資金運營風險的控制。

二、戰略導向的集團財務管理

（一）集團財務管理

毫無疑問，集團財務管理是集團管理的一部分，集團財務管理的目標同樣取決于集團的總目標。然而，集團財務管理面臨的是由多層級、多企業、多業務經營的經濟實體，而不同類型集團的具體目標存在一定的差異性，簡單地借用傳統財務管理理論表述集團財務管理目標，已不能滿足當前財務管理的實際要求。

在一體化經營的集團，如何有效整合內部資源，使得各下屬企業能夠有效協同運作，取得內部產業鏈最大協同運作效益是集團管理的要點。從整體上說，這類集團就是一個集團架構的大企業。因此，這類集團的財務管理目標基本上與傳統財務管理理論描述相同。

在無關多元化經營的集團，通過投資組合的優化，追求公司價值最大化是其戰略目標基點，被投資企業能給集團帶來什么樣的投資回報是其集團管理的關注點。因此，在這類集團，財務管理的主要目標就是通過強化對下屬企業的財務控制，確保集團財務目標的達成。

在相關多元化經營的集團，如何有效協同相關產業發展，取得最大的戰略協同效益是這類集團管理的關注點。因此，財務管理的重要目標之一就是合理配置集團財務資源，推動集團戰略的執行，監控集團戰略執行結果。

總之，不同的集團戰略就有不同的集團財務管理目標，集團財務管理目標取決于集團戰略目標。

（二）戰略導向的集團財務管理功能

戰略導向的集團財務管理是以集團戰略為依據對集團財務管理體系進行構建。具體來說，戰略導向的集團財務管理功能定位主要包括以下六個方面。

1.目標設定功能

將集團戰略體現到下屬企業的財務目標中。實際工作中，預算管理起到執行集團戰略的作用。通過預算編制，可以將集團戰略目標分解到各責任主體，并通過預算的執行、控制、考核評價具體落實到集團及下屬企業的日常經營工作當中。

2.資源配置功能

根據集團戰略合理配置集團資源。資金是集團的生命線，也是資源配置最有效的工具之一。集團通過資金管理手段，根據集團確定的預算配置、調劑資金，使集團財務資源配置與集團戰略相匹配。

3.財務核算功能

全面反映集團戰略執行的財務狀況及經營成果。財務核算是對業務全面、集中的反映，通過財務核算可以全面反映集團戰略執行情況。

4.財務監控功能

對下屬企業的財務與經營活動實行有效的財務監控。預算是財務監控最全面的手段，預算的編制是對集團戰略執行的事前規劃，預算執行與控制是對集團戰略執行的事中控制，預算考核與評價則是對集團戰略執行的事后監控。財務核算從另一個角度說就是對集團戰略執行過程的會計控制。資金管理則是通過對集團資金運營的全程管理，全面監控集團戰略執行過程。財務報告則是對集團戰略執行結果的全面反映，是最常用的事后分析評價手段，也是集團戰略執行的事后控制手段。各種財務手段合理運用能夠有效監控集團戰略執行狀況。

5.分析評價功能

分析評價下屬企業財務與經營活動。通過對財務核算、財務報告、預算管理、資金管理、資產管理等財務信息的分析，可以全面評價集團及下屬企業戰略執行情況，為集團戰略決策提供重要的財務信息支持，還可以評價集團及各下屬企業戰略執行結果，為集團業績管理提供相應的財務數據。

6.財務報告功能

報告全集團財務狀況、經營成果及現金流量等財務情況。合并報表可以全面反映全集團財務狀況、經營成果及現金流量等財務情況，各下屬企業財務報表則可以全面反映該企業財務狀況、經營成果及現金流量等財務情況。集團財務報告信息是對全集團及各下屬企業業務經營和財務活動狀況與成果的反映，是集團進行業務管理、戰略決策的重要信息來源。

六大功能圍繞集團戰略形成閉環，服務于集團戰略管理，推動集團戰略的執行。

三、集團財務管理基本模式

（一）經營型集團財務管理模式

采用這種模式的集團，集團擁有高度集中的財務管理決策權，下屬企業只享有少部分的財務決策權，其人、財、物、供、產、銷統一由集團總部控制，下屬企業的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及資金分配、財務主管人員任免等重大財務事項都由集團統一管理。［3］集團通常下達生產經營指標，并對下屬企業的生產經營活動進行直接管理。這種財務管理模式的重要特征是母公司擁有高度集中的財務管理決策權，而子公司則僅享有少部分財務決策權。一體化經營的集團大多適用這種模式。

（二）財務控制型集團財務管理模式

采用這種模式的集團，集團總部對于方向性、戰略性的問題較為關注，對下屬企業以間接管理為主。［4］下屬企業擁有較充分的財務管理決策權，在資本融入及投資和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并能依據經濟環境和公司自身狀況做出更恰當的財務決策。無關多元化經營的集團大多適用這種模式。

（三）戰略控制型集團財務管理模式

采用這種模式的集團，對各下屬企業根據集團經營戰略的需要采用不同的財務管理方式。對經營核心業務的企業應用類似于經營控制型管理模式，集團總部高度集中財務管理權，以便協同管理集團戰略業務，產生業務協同效應。對于非核心業務部分則應用類似于財務控制型管理模式，適當放手，以便這類企業在完成集團部署的基本任務前提下，針對市場積極創造盈利機會。

這種模式一方面保證了集團對集團戰略有足夠的控制權，同時又適當放活了非核心業務財務管理權，使得企業能夠更靈活、積極地面向市場增創價值。從管理特征上說，是前兩種模式的綜合運用。

四、集團財務管理體系完善策略

現代的集團企業應當以集團戰略為導向，按照集團公司的治理結構，架構集團財務管理體系。從當前集團財務管理現狀出發，應當重視以下六個方面。

（一）理順產權關系，結合公司法人治理結構完善財務管理組織結構

由集團對下屬企業的投資形成的集團內部產權關系，是集團對下屬企業進行財務控制，實現財務管理的重要法律依據之一。產權制度是現代企業制度的核心，而公司治理則是現代企業持續發展的重要條件。［5］1998年9月5 日，國際經濟合作與發展組織發布了《公司治理結構原則》，進入21世紀以來，理論研究與實踐探索在我國都得到進一步重視?；谶@樣的環境，眾多集團企業都在逐步理順內部產權關系，建立符合現代企業制度的公司治理結構。毫無疑問，集團財務管理是集團公司治理的核心問題，結合集團公司產權關系的梳理、法人結構的完善，建立健全集團財務組織結構不僅是集團建立現代企業管理制度工作的重要組成部分，也能為集團財務管理建立牢固的組織基礎。

（二）加強財務基礎政策、財務核算及財務報告工作，奠定集團財務管理基礎

財務基礎政策是集團財務管理的通用語言，標準化的財務基礎政策不僅有利于提高集團財務管理工作交流的效率，還是集團財務信息處理的基礎規范。財務核算直接反映集團及下屬企業業務經營最基礎的財務信息。財務報告是集團及下屬企業業務經營的總括反映。這些基本的財務信息是集團進行財務管理和決策的基礎。因此，加強集團財務管理首先要從集團財務基礎政策、財務核算及財務報告等基礎工作做起。

（三）加強集團預算管理體系建設，健全集團財務監控體系

預算是集團戰略的執行工具，是集團財務監控體系的重要組成部分。預算的編制為各下屬企業確定了年度的財務目標，通過對預算執行過程的控制，可以對下屬企業業務經營過程進行財務監控，預算執行過程中對預算實際執行階段成果與階段目標的對比、分析是保證下屬企業預算目標達成的重要手段，也是提升財務事后監控的及時性的有效途徑。［6］因此，加強集團預算管理體系建設是健全集團財務監控體系的重要環節。

（四）強化集團資金、資產的管理監控，依法管理下屬企業資金業務

資金管理可以提高集團整體資金運營效率和效益，資金管理也可以有效控制由于資金運行問題導致的財務風險。集團及下屬企業的產權性質、產權關系是集團進行資金集中管理的重要依據。根據集團戰略要求，依法進行資金集中管理或監控，既是集團提高資金運營效率和效益的要求，也是集團加強對下屬企業財務監控的重要手段。

（五）搞好對下屬企業的財務稽核與內部審計工作，完善財務內控與風險管理體系

財務稽核與內部審計是對下屬企業經營成果、財務狀況、經濟責任、重大經濟活動進行財務監控的重要手段，是集團內控與風險管理體系的重要組成部分。搞好財務稽核與內部審計既可使下屬企業全面執行集團各項財務政策，也是對下屬企業財務管理工作的全面檢查，從而推動下屬企業全面執行集團各項財務政策，加強內部財務體系建設，全面提升財務管理水平。

（六）利用現代信息技術，實現集團財務管理信息化

企業走上集團化發展道路之后，集團的直接管理已經不能覆蓋到各下屬企業管理的方方面面。傳統的手工方式由于信息傳遞速度慢、共享程度低，難以滿足集團管理需要。企業的集團化經營導致內部管理的復雜度大大增加，有效的規范、高效的執行成為集團企業重大的管理難題，傳統的手工方式由于極大程度地依賴人的能力、水平、工作態度等，容易出現對制度規范的理解差異、執行偏差，手工對信息加工的質量和效率也難以滿足集團日益復雜的決策要求。隨著集團財務管理水平的提高和多種財務管理手段的不斷應用，越來越多的集團通過財務管理信息化來快速提升集團財務管理能力與水平。

［1］劉力銜.集團視角下的企業財務管理一體化建設［J］.長春金融高等?？茖W校學報，2012，（4）.

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［5］董雪梅.企業戰略和企業財務——企業集團戰略性內部控制的基石［J］.現代商業，2012，（27）.

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